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为什么6个月内没有成果的员工不能用?

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 54 次浏览 • 2017-11-22 10:14 • 来自相关话题

  
01
企业发展的4个阶段 
01





 
企业的发展可以分为4个阶段,每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短,但是不能跨越。




第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品,并找到正确的推广方法。




第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名,从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越,需要快速扩张。




第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下,但是同时做两件事,并不是所有人都会。在多元化成功之后,企业就是一个中型以上的稳定公司。




第四个阶段是生态系统。从2015年开始,拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。




这四个阶段,每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业,可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事,一旦选择了它,就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了,之后一旦有买家来找你,说企业不行了,你就还得重新出山。
 
  
02
用文化管公司
回到今天我们讲组织管理,有一个核心的观点是:用文化管公司。
 
什么是企业文化呢?企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。
 
这些东西从表面看是规章制度,例如:上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度,背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来,传递给每一个人,然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励,不符合企业文化的就批评、处罚。




拉卡拉的文化包括五个板块,最底层的是核心价值观,然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉,都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法,这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素,即高管必须掌握的领导力。
 
普通员工必须做到第一层、第二层,中层干部必须做到第三层、第四层,而核心干部必须做到第五层。
 
慢慢你会发现,不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司,进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人,这个时候企业的战斗力就会非常强。
 
管理三要素:建班子、定战略、带队伍,这些都是需要创始人亲力亲为的,其中最核心的事是战略。
 
企业的创始人跟一艘船的船长一样,最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦,所以它要往西开,这就是船长最重要的事。
 
战略只有企业的最高负责人才能制订,因为有些东西只有站在最高负责人的位置上,才能看得到。
 
第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员,大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候,要把人选对,人对了,事才能对。
 
作为管理者,选人、用人非常重要,如果一个人在能力、态度、素质上不行的话,我们就不能用,为什么?
 
第一,如果一个人在6个月内不会显现成果,那么6年也不会显现成果。
 
第二,这个人一定会给你制造麻烦。
 
第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇,我们把他招进来后,需要培训、管理,才能组建铁军。
 
在拉卡拉,我们提出五条核心价值观:求实、进取、创新、协同、分享。
 
求实就是要求甚解;进取就是要解决问题;对于创新,一个是“不扼杀”,一个是“给环境”;协同是确保公司达成目标的核心;分享是凝聚人才的根本。
 
  
03
管理的“十二条令”及“四环方法论”
 
 





拉卡拉倡导十二条令的行为准则,所有员工通用。包括:
 
第一条, 确认指令。
 
第二条, 及时回复。
 
第三条, 亲撰周报。
 
第四条, 保持准时。
 
第五条, 说到做到。
 
第六条, 解决问题。
 
第七条, 三条总结。
 
第八条, 一页报告。
 
第九条, 统计分析。
 
第十条, 日清邮件。
 
第十一条, 会议记录。
 
第十二条, 写备忘录。
 





 
在拉卡拉,所有中层以上干部需要掌握四环方法论,即:先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
 
第一条“先问目的”,要求先分清楚目标和指标,分清楚核心指标和辅助指标,如果核心指标没有达成,就是目标没有达成,就是失败。
 
第二条推演,指的是按照计划,推演下一步怎么做,做起来会如何。在军事上,所有的指挥室里都有一个沙盘,制订任何计划前都会先推演敌军在哪,我军怎么进攻,敌军会如何反应,我军如何反应等等。
 
做企业也是一样,如果决定开发一个产品,需要多长时间?怎么开发?找谁制造?用什么办法去卖?市场上有哪些竞争对手?销量如何?如果在沙盘上都推演不出胜利,那么实战中也一定赢不了。
 
第三条是亲手打样,做试点。如果你设计了一个产品的销售方法,就要在一个城市做试点;如果你设计了一个新的管理制度,就要在一个部门做试点。试点成功以后,再在全公司乃至全国推广,而这个过程需要创始人亲自去做,一旦打样成功,就可以复制和推广。
 
第四条复盘,即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。
 
围棋高手如何提高棋力?
 
办法一:打谱,把别人下的棋谱自己下一遍,以揣摩当时为什么这么下。
 
办法二:复盘,自己这盘棋下完后,重新推敲其中的关键步骤,如果当时我不下在这里,下在那里会怎么样。
 
复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。
 
最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下,今天做的事哪些方面有待改进。以前,我跟联想柳总一起会见领导,他会把所有人召集过来一起复盘:这个会见的要点是什么?下一步怎么落实?在会见过程中,哪些事情还有待改进?
 
周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成?如果没有达成,原因是什么?如何改进?
 
大复盘通常以年为单位,比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。
 
执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法,分为:设目标、控进度、抓考评、理规范。
 
首先要采取目标管理法,设定目标之后充分授权下级;
 
其次,要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况,以确保目标的达成;
 
再次,要及时考评、及时奖惩;
 
最后,要理清规范,不断总结出操作手册,以提升员工的工作水平。
 
拉卡拉有个“三有人才观”,即:有态度、有能力、有素质。
 
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是:是否把公事当成私事来干。
 
什么叫有能力?衡量的标准有:能否解决问题,过往业绩如何,6个月内是否有亮点。
 
什么叫有素质?如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素,你就达到了这个标准。 查看全部
  
01
企业发展的4个阶段 
01

QQ截图20171122101124.png

 
企业的发展可以分为4个阶段,每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短,但是不能跨越。




第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品,并找到正确的推广方法。




第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名,从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越,需要快速扩张。




第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下,但是同时做两件事,并不是所有人都会。在多元化成功之后,企业就是一个中型以上的稳定公司。




第四个阶段是生态系统。从2015年开始,拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。




这四个阶段,每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业,可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事,一旦选择了它,就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了,之后一旦有买家来找你,说企业不行了,你就还得重新出山。

 
  
02
用文化管公司
回到今天我们讲组织管理,有一个核心的观点是:用文化管公司。
 
什么是企业文化呢?企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。
 
这些东西从表面看是规章制度,例如:上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度,背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来,传递给每一个人,然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励,不符合企业文化的就批评、处罚。
QQ截图20171122101224.png

拉卡拉的文化包括五个板块,最底层的是核心价值观,然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉,都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法,这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素,即高管必须掌握的领导力。
 
普通员工必须做到第一层、第二层,中层干部必须做到第三层、第四层,而核心干部必须做到第五层。
 
慢慢你会发现,不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司,进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人,这个时候企业的战斗力就会非常强。
 
管理三要素:建班子、定战略、带队伍,这些都是需要创始人亲力亲为的,其中最核心的事是战略。
 
企业的创始人跟一艘船的船长一样,最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦,所以它要往西开,这就是船长最重要的事。
 
战略只有企业的最高负责人才能制订,因为有些东西只有站在最高负责人的位置上,才能看得到。
 
第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员,大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候,要把人选对,人对了,事才能对。
 
作为管理者,选人、用人非常重要,如果一个人在能力、态度、素质上不行的话,我们就不能用,为什么?
 
第一,如果一个人在6个月内不会显现成果,那么6年也不会显现成果。
 
第二,这个人一定会给你制造麻烦。
 
第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇,我们把他招进来后,需要培训、管理,才能组建铁军。
 
在拉卡拉,我们提出五条核心价值观:求实、进取、创新、协同、分享。
 
求实就是要求甚解;进取就是要解决问题;对于创新,一个是“不扼杀”,一个是“给环境”;协同是确保公司达成目标的核心;分享是凝聚人才的根本。
 
  
03
管理的“十二条令”及“四环方法论”
 
 

QQ截图20171122101318.png

拉卡拉倡导十二条令的行为准则,所有员工通用。包括:
 
第一条, 确认指令。
 
第二条, 及时回复。
 
第三条, 亲撰周报。
 
第四条, 保持准时。
 
第五条, 说到做到。
 
第六条, 解决问题。
 
第七条, 三条总结。
 
第八条, 一页报告。
 
第九条, 统计分析。
 
第十条, 日清邮件。
 
第十一条, 会议记录。
 
第十二条, 写备忘录。
 

QQ截图20171122101350.png

 
在拉卡拉,所有中层以上干部需要掌握四环方法论,即:先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
 
第一条“先问目的”,要求先分清楚目标和指标,分清楚核心指标和辅助指标,如果核心指标没有达成,就是目标没有达成,就是失败。
 
第二条推演,指的是按照计划,推演下一步怎么做,做起来会如何。在军事上,所有的指挥室里都有一个沙盘,制订任何计划前都会先推演敌军在哪,我军怎么进攻,敌军会如何反应,我军如何反应等等。
 
做企业也是一样,如果决定开发一个产品,需要多长时间?怎么开发?找谁制造?用什么办法去卖?市场上有哪些竞争对手?销量如何?如果在沙盘上都推演不出胜利,那么实战中也一定赢不了。
 
第三条是亲手打样,做试点。如果你设计了一个产品的销售方法,就要在一个城市做试点;如果你设计了一个新的管理制度,就要在一个部门做试点。试点成功以后,再在全公司乃至全国推广,而这个过程需要创始人亲自去做,一旦打样成功,就可以复制和推广。
 
第四条复盘,即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。
 
围棋高手如何提高棋力?
 
办法一:打谱,把别人下的棋谱自己下一遍,以揣摩当时为什么这么下。
 
办法二:复盘,自己这盘棋下完后,重新推敲其中的关键步骤,如果当时我不下在这里,下在那里会怎么样。
 
复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。
 
最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下,今天做的事哪些方面有待改进。以前,我跟联想柳总一起会见领导,他会把所有人召集过来一起复盘:这个会见的要点是什么?下一步怎么落实?在会见过程中,哪些事情还有待改进?
 
周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成?如果没有达成,原因是什么?如何改进?
 
大复盘通常以年为单位,比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。
 
执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法,分为:设目标、控进度、抓考评、理规范。
 
首先要采取目标管理法,设定目标之后充分授权下级;
 
其次,要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况,以确保目标的达成;
 
再次,要及时考评、及时奖惩;
 
最后,要理清规范,不断总结出操作手册,以提升员工的工作水平。
 
拉卡拉有个“三有人才观”,即:有态度、有能力、有素质。
 
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是:是否把公事当成私事来干。
 
什么叫有能力?衡量的标准有:能否解决问题,过往业绩如何,6个月内是否有亮点。
 
什么叫有素质?如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素,你就达到了这个标准。

柳传志:不满,当面就要说,我们叫「有话直说」

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 72 次浏览 • 2017-11-17 15:02 • 来自相关话题

■「搭班子」和「换班子」







我先说搭班子,为什么要建立班子呢?




各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的。




不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,「家里」会乱的。

 搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要。

 

另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高。

 

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步;但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位。
 
那么换人的时候还要注意什么呢?所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来。




你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了。只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦。

 

为什么说人要「说到做到」?因为「打头的」其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备。
 
班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面?这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系。





我跟大家说过 1994 年以后,我就是以「带人、干活」并重,到了 2000 年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重。




其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑。







■选拔的艺术「看后脑勺」







很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢?




在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况:
 
一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺。




我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如:看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。




而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如:在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质。很多人他对你好,那真的不能说明什么问题。包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。
 
因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出「假后脑勺」,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行?我觉得大概就是这个意思。







■「激励」跟「文化」是并重







我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头。




比如:你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面:


 

第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的;




再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的;




再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同;
 
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感;

 

总结一下:收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感(逐步递增)




在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来。

 

激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟。




企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用;但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的。
 
在这公司里,我想大概分两类:




一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这人在金庸小说里就是侠客,用不了多少人;




还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少;

 

这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和 HR 的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司。
 
就像海底捞,我是真的很佩服张勇(海底捞创始人、湖畔大学保荐人),他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好。

 

因为他想的是,能够为企业、员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢?




他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严。




你想想这事是不是挺有道理。 查看全部
■「搭班子」和「换班子」







我先说搭班子,为什么要建立班子呢?




各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的。




不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,「家里」会乱的。

 搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要。

 

另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高。

 

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步;但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位。
 
那么换人的时候还要注意什么呢?所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来。




你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了。只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦。

 

为什么说人要「说到做到」?因为「打头的」其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备。
 
班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面?这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系。





我跟大家说过 1994 年以后,我就是以「带人、干活」并重,到了 2000 年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重。




其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑。







■选拔的艺术「看后脑勺」







很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢?




在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况:
 
一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺。




我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如:看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。




而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如:在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质。很多人他对你好,那真的不能说明什么问题。包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。
 
因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出「假后脑勺」,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行?我觉得大概就是这个意思。







■「激励」跟「文化」是并重







我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头。




比如:你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面:


 

第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的;




再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的;




再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同;
 
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感;

 

总结一下:收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感(逐步递增)




在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来。

 

激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟。




企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用;但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的。
 
在这公司里,我想大概分两类:




一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这人在金庸小说里就是侠客,用不了多少人;




还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少;

 

这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和 HR 的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司。
 
就像海底捞,我是真的很佩服张勇(海底捞创始人、湖畔大学保荐人),他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好。

 

因为他想的是,能够为企业、员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢?




他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严。




你想想这事是不是挺有道理。

亨利·明茨伯格:最好的管理是无声的管理

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 78 次浏览 • 2017-10-04 09:34 • 来自相关话题

这篇文章集中概括了明茨伯格在管理与领导力问题上的观点:什么样的管理才是真正有效的管理?一个健康的组织到底需要什么样的管理?管理和领导之间究竟是什么样的关系?

明茨伯格认为,我们不应该把领导和管理区分开来,更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导;而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上,他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点,是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。(岳占仁)







管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架,发出的聒噪之声震耳欲聋。比如,《企业再造》(Reengineering the Corporation)这本书就在封面鼓吹:“应该怎么经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的。”这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。




报纸刊物发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。一本杂志这样写道 :“郭士纳(时任IBM公司董事长兼CEO)用了4年时间,为IBM增加了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?




管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念:




——全球化(Globalization)。 全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BA?AT&T?还是IBM?据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。




——赋能授权 (Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情 :人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。




——变革(Change)。 变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。




——领导力(Leadership)。白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中又写道:“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机,现在的 AT&T 重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100 天之内创造了奇迹?




数年前,德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新。近来,索尔兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。
 
我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中,重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作,因为无论是市场的需求,还是科技的力量,‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。”




今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。




“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,




这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬。
 
净化我们的组织和思维方式

迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:





——激励(inspiring)。安静低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结,和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。




——关心(caring)。低调的管理者关心他们的组织 ;他 们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在 合适的时间、用合适的方式来处理问题。




——潜移默化(Infusing)。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。




低调的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。




——主动性(Initiating)。安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。




安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。




珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是 ABB,郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。
 
安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。





只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。




作者:亨利·明茨伯格,管理学大师,经理角色学派的主要代表人物

来源:本文原题“Softly, Softly Over Blood And Thunder”,原载于Financial Times, October 1998.

导言:岳占仁,领教工坊研究中心

编辑:木木
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这篇文章集中概括了明茨伯格在管理与领导力问题上的观点:什么样的管理才是真正有效的管理?一个健康的组织到底需要什么样的管理?管理和领导之间究竟是什么样的关系?

明茨伯格认为,我们不应该把领导和管理区分开来,更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导;而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上,他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点,是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。(岳占仁)







管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架,发出的聒噪之声震耳欲聋。比如,《企业再造》(Reengineering the Corporation)这本书就在封面鼓吹:“应该怎么经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的。”这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。




报纸刊物发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。一本杂志这样写道 :“郭士纳(时任IBM公司董事长兼CEO)用了4年时间,为IBM增加了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?




管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念:




——全球化(Globalization)。 全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BA?AT&T?还是IBM?据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。




——赋能授权 (Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情 :人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。




——变革(Change)。 变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。




——领导力(Leadership)。白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中又写道:“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机,现在的 AT&T 重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100 天之内创造了奇迹?




数年前,德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新。近来,索尔兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。
 
我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中,重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作,因为无论是市场的需求,还是科技的力量,‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。”




今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。




“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,




这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬。
 
净化我们的组织和思维方式

迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:





——激励(inspiring)。安静低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结,和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。




——关心(caring)。低调的管理者关心他们的组织 ;他 们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在 合适的时间、用合适的方式来处理问题。




——潜移默化(Infusing)。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。




低调的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。




——主动性(Initiating)。安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。




安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。




珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是 ABB,郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。
 
安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。





只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。




作者:亨利·明茨伯格,管理学大师,经理角色学派的主要代表人物

来源:本文原题“Softly, Softly Over Blood And Thunder”,原载于Financial Times, October 1998.

导言:岳占仁,领教工坊研究中心

编辑:木木
 

管理心理学:如何运用期望理论调动员工积极性

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 95 次浏览 • 2017-09-18 12:48 • 来自相关话题

期望理论又叫预期理论,是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。

期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时,就会受需要的驱使,在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验,在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。

期望理论认为,人的积极性既与目标价值密切相关,也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲,人需要有六个条件才能产生被激励的行为:①努力工作导致良好的绩效;②好的绩效导致报酬;③报酬满足一项重要需要;④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的;⑤主观上认为获得成功的可能性很高,足以获得报酬;⑥如果获得报酬的可能性很低,那么报酬应很高。这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小,影响着动机的强弱;实现目标对满足需要的意义、价值的大小,也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式,即:激发的力量=期望值×效价期望值个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价个人对实现目标重视程度,以及目标实现对个人意义的大小。该理论还指出,效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物,另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值,而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出,期望值与效价越大,激发的动机越强烈,激发的力量也越大。期望值与效价其中一个小,激发的力量也相应减弱;一者为零,激发力量也为零。例如:完成某项任务可得到一大笔奖金,当不存在完成任务的可能性时,奖金再多,人也不会去积极争取。另外,做一件事对个人与社会都没有意义,即无效价,这种事情,再容易,人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合?有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时,人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到,人就不跳了。如果坐着能摘到,无需去跳,便不会使人努力去做。由此可见,领导者给员工制订工作定额时,要让员工经过努力就能完成,再努力就能超额,这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心,他就不努力去做;太低,唾手可得,员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感,失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额,以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题,只有适度才能保持员工恰当的期望值。

另外,期望值不仅受个人主客观条件的影响,不同的事件也影响期望概率的大小。有些特殊事件,如升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情,就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制,人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者,就会期望越高,失望越大,挫折感也会越强烈。领导者应早做工作,使大家的期望值保持在适当水平上。适当降温,有利于使员工减轻挫折的打击,保护其身心健康。

效价受人的价值取向、主导需要和个性特征等的影响,所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言,任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价,即产生更大的意义,最好是奖励既能满足人的物质需要,同时也能满足人的精神需要,把两者有机地结合起来,这样就会使奖励起到更大的激励作用。如有的工厂开展生产竞赛,优胜者可免费旅游。这种奖励形式,使员工不仅感到光荣,满足了荣誉需要,又为实现了旅游愿望,且节省一笔开支而高兴,从而对员工产生了较大的吸引力,这可能比只发给一笔奖金的效价要大得多。

宋朝时期,某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵,虽然人人都会武艺,但全都是些花拳绣腿,根本无法打仗。用这样的军卒来防守,根本抵挡不了如狼似虎的金兵,怎么办?这位将军计上心头。他颁布了一条命令,就是用一块银子作靶,凡是射中者,银子便归他所有。自此后,边地军民争以习箭为任,箭术均有提高,个个精于箭术。不久,金兵入侵,边地军民同仇敌忾,把金兵打得抱头鼠窜,成功地守住了边城。

正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中,便得军民人人习箭,最终达到了守城的目的。作为领导者,也可以将这种心理应用于激励下属的措施中,定会取得良好的效果。 查看全部
期望理论又叫预期理论,是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。

期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时,就会受需要的驱使,在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验,在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。

期望理论认为,人的积极性既与目标价值密切相关,也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲,人需要有六个条件才能产生被激励的行为:①努力工作导致良好的绩效;②好的绩效导致报酬;③报酬满足一项重要需要;④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的;⑤主观上认为获得成功的可能性很高,足以获得报酬;⑥如果获得报酬的可能性很低,那么报酬应很高。这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小,影响着动机的强弱;实现目标对满足需要的意义、价值的大小,也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式,即:激发的力量=期望值×效价期望值个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价个人对实现目标重视程度,以及目标实现对个人意义的大小。该理论还指出,效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物,另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值,而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出,期望值与效价越大,激发的动机越强烈,激发的力量也越大。期望值与效价其中一个小,激发的力量也相应减弱;一者为零,激发力量也为零。例如:完成某项任务可得到一大笔奖金,当不存在完成任务的可能性时,奖金再多,人也不会去积极争取。另外,做一件事对个人与社会都没有意义,即无效价,这种事情,再容易,人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合?有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时,人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到,人就不跳了。如果坐着能摘到,无需去跳,便不会使人努力去做。由此可见,领导者给员工制订工作定额时,要让员工经过努力就能完成,再努力就能超额,这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心,他就不努力去做;太低,唾手可得,员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感,失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额,以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题,只有适度才能保持员工恰当的期望值。

另外,期望值不仅受个人主客观条件的影响,不同的事件也影响期望概率的大小。有些特殊事件,如升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情,就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制,人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者,就会期望越高,失望越大,挫折感也会越强烈。领导者应早做工作,使大家的期望值保持在适当水平上。适当降温,有利于使员工减轻挫折的打击,保护其身心健康。

效价受人的价值取向、主导需要和个性特征等的影响,所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言,任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价,即产生更大的意义,最好是奖励既能满足人的物质需要,同时也能满足人的精神需要,把两者有机地结合起来,这样就会使奖励起到更大的激励作用。如有的工厂开展生产竞赛,优胜者可免费旅游。这种奖励形式,使员工不仅感到光荣,满足了荣誉需要,又为实现了旅游愿望,且节省一笔开支而高兴,从而对员工产生了较大的吸引力,这可能比只发给一笔奖金的效价要大得多。

宋朝时期,某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵,虽然人人都会武艺,但全都是些花拳绣腿,根本无法打仗。用这样的军卒来防守,根本抵挡不了如狼似虎的金兵,怎么办?这位将军计上心头。他颁布了一条命令,就是用一块银子作靶,凡是射中者,银子便归他所有。自此后,边地军民争以习箭为任,箭术均有提高,个个精于箭术。不久,金兵入侵,边地军民同仇敌忾,把金兵打得抱头鼠窜,成功地守住了边城。

正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中,便得军民人人习箭,最终达到了守城的目的。作为领导者,也可以将这种心理应用于激励下属的措施中,定会取得良好的效果。

在创办今日头条的过程中,张一鸣先生的团队管理心得

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 112 次浏览 • 2017-08-26 08:28 • 来自相关话题

题图:今日头条创始人兼CEO、战略投资人 张一鸣先生

过去11年,张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房,虽然屡战屡败,但他不以为意,始终按自己的套路出牌。直到这一次,「今日头条」让他成功了。按照他的说法,今日头条之所以能发展起来,是自己做得比别人更认真,首先认真地思考,其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。

但捕Sir更好奇的是张一鸣先生在创办今日头条的过程中他思维方式发生了哪些变化,他对于人才管理又有哪些心得,毕竟「人」是一家公司的内核。

算法是一个生命体

移动互联网的创业一代和互联网创业一代相比,时间更短,竞争更激烈。因为移动互联网的兴起是在互联网之上,相关人才、产业条件都已经更成熟了,不像互联网兴起的时候没有几个好的技术人员,资本也不发达,经验也少。

这是一个极好的时代,因为每隔一段时间就会有一个产业变化的高潮,很难说高潮的结果是好是坏,但至少会产生很多机会。

我想在移动互联网兴起的过程中做一个对用户影响更普遍、更有通用价值的东西。我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万,一定要通过创业赚大钱。说实话,我对金钱的渴望没有特别强烈,我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉,要做有意思有挑战的事,和优秀的人一起做。

我没有太去想如何成为入口,反而觉得如何帮助用户更有效地获取信息,这件事情本身更值得关注。这源于对产品观察的不满足,我用Twitter、饭否、人人网都用得不满意。比如说在使用社交网络的时候,你会发现这个人老发一些养猫的照片,玩开心农场,我不感兴趣,但他有时候发一些IT评论挺好的。

2009年,我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品,虽然都不太成功,但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难,人的大脑是非常复杂的,但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。

算法是一个生命体,你要调教它,驯养它。这个想法我在2011年的时候才开始萌发,开始只是想怎么样更好地满足用户对信息的需求。后来研究下去,用户对信息需求有越来越多的特征,比如说,不同人的信息需求不同,同一个人在不同时间对信息的需求也不同。

算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的,而且是因人而异的、动态的,就像一个自我演化的系统。你在看它(算法),它也在看你,它看你看得认不认真,并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的,观察你就能推导出另一个人,因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思,是活的,你做好了摆在那儿,它会越来越好。

算法确实有不灵敏的时候,提供一些你不感兴趣的内容,但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈,不灵敏就划掉,告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏,这个用户老是点不喜欢,我知道我这边出现问题了,那我会观察、改进。

比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目,但随后发现很多用户都不喜欢,那就要研究为什么系统会有错误的结果,是不是某个代码写错了。

做今日头条这类推荐搜索引擎的提升空间还很大,难度挺高,前面肯定不止一个对手,你去阻挡一个人反而会耽误你往前。就像赛跑,你的目的不应该是挡住一个人,因为你挡住一个人,另外的人也会超过你。你应该尽可能地向前看,往前跑。对我来说,如何把事情做好带来的挑战,比与其他人竞争更大。

长线思考

国外类似的产品有Zite,但被收购了,发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的,和今日头条同时上线。

事实上,我在国外遇到一些朋友,当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候,都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说,「Flipboard最近融资了,我遇到他们投资人的时候和他们说,中国有一个更好的。」

当初,我做今日头条的时候没有考虑它的商业价值,后来偶尔想一想。其实,我商业敏锐不强,谈判一般谈不到很好的结果,觉得差不多就好了。不是很能估计对方的底线,对能够产生利润的空间的敏感度也不够。后来公司有几个谈判很好的人了,他们没来之前,我去谈判都是不说,始终不说,让对方说,说到我觉得OK。

谈判的本质是博弈,我不善于用很强的语气、语言技巧去影响人感染人。我也很少发现赚钱的机会,对市场对商业我都挺保守的。

我不喜欢特别抽象的词,因为抽象的词会掩盖实际的含义,虽然抽象思维的效率更高。讨论问题的时候,我也会避免不必要的抽象,除非指向很明显。

沟通中没听明白的话,是因为这些话常用「这个」、「那样」等代词,或笼统的名词,含糊的形容词、副词、量词替换掉了往往「本身就模糊或有分歧的内容」。虽然句子是完整了,但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的,并不会听不明白。 我们要做的就是抓住这个词,还给他们。

这几年我感觉自己又重新学习或者说补习了本应在青少年阶段学习的东西:如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心……

创业还是要经常自省,避免自我强化和催眠。所以要区别信心和「YY」,真正信心源于看到自己的进步和潜力,可以分成两个方面:首先是对事情本身判断的信心;其次是对自己和团队的信心。

我现在更关注事物的本质,关注事物的未来走向,看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益,就很浪费时间。我曾总结,当自己无法选择或判断的时候,就要离远一步,远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。

举个例子,在我们公司创立不到一年的时候,曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer:比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer,可以在半年内,业务增速有望快几倍。当时我很纠结,纠结了整整一个星期。

后来我拒绝了,因为:

我觉得这些帮助是兴奋剂,在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制;
有些资源会让战略变形,比如我们本来不打算做Web的,而有了这么大流量,你就会继续投入资源;
接受巨头的帮助,会被迫站队,使得自己的想法不再自由奔放;
独立公司的定位,更有利于吸引最一流人才,因为梦想和可能性无限。

好处是明显的、坏处是隐含的,但这类情况很多人容易高估好处,低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现,又或者,对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值,并购后能创造1000亿的价值,那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的,因为这是增量。

但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门,或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升,但用户留存低、粘性差,策略变形,被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的,本质上是浮沙筑高台。

这个道理也用于找工作,稍微修改下范爷的话:不要加入豪门的公司,加入就很难成为豪门;而应该加入优秀的公司,和它一起成为豪门。

招人看基本面

过去,经常会遇到有创业者问我:

初创公司在招人方面很困难,你是怎么招人的?

招人最简单莫过于招干过这个事的人,不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不特别适合,又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时,通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。

要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进,优秀的年轻人也许犯错,但不会平庸,更划算的是会进步。

所以,我招人更看重这个人的基本面,我相信只要一个人的基本面是好的,管理能力也不会出什么大问题。如今,总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面,可以归纳成五点:

1、有好奇心,能够主动学习新事物、新知识和新技能

我有个前同事,理论基础挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多,但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以,他非常依赖别人。

当他想要实现一个功能,就需要有人帮他做后半部分,因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话,那么很多调试分析,自己一个人就可以做。

2、对不确定性保持乐观

比方说今日头条最开始时,我和大家讲:我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得,你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以,有些人就不敢努力去尝试,只有乐观的人会相信,会愿意去尝试。

其实,我加入酷讯时也是这样。当时,酷讯想做下一代搜索引擎(最后也没有做成,只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的,我自己觉得很兴奋。我确实没有把握,也不知道怎么做,但当时就去学,就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成,或者没有完全做到,但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观,你会更愿意去尝试。

3、不甘于平庸

我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中,也有很多非常不错的人才,技术、成绩都比我好。但10年过去,很多人没有达到我的预期:我觉得他应该能做得很好,但他却没有做到。

很多人毕业后,目标设定就不高了。比如,我发现有同事加入银行IT部门:有的是毕业后就加入,有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起?因为他们很多人加入,是为了快点解决北京户口,或者当时有些机构有分房补助,可以购买经济适用房。

我说不平庸,并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好,而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢,但10年后再看,肯定会非常不一样。

4、不傲娇,有延迟满足感

以前有两个我印象比较深刻的年轻人,素质、技术都蛮不错,也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才,人非常聪明、动手能力也强,但没有控制好自己的傲娇情绪,总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具,他们就不愿意做,或者需要和同事配合的工作,他们就配合得不好,其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。

有同事问我:延迟满足感太过了不好,这个度不好把握。我的理解:延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的,是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实,人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。

5、对重要的事情有判断力

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径,自己要有判断力,不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的,自信的。有原则绝不是迂腐,反而越有原则,往往越灵活。

团队管理心得

将人招过来以后,就会面临管理团队的问题。

以前我更喜欢做技术,技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术,尤其是随着公司的快速扩张,对管理的需求越来越强,我自己体验和经历的事情也越来越多,对产品和管理的兴趣上升得也更快,而且管理现在是我的职业。

所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得:

1、减少规定和审批

不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,我们也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

2、组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

3、弱化层级与Title

我们正面临着一个巨变时代,外部是一个不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。

为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见,自己不能先说出来。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

4、构建一个好的内部协作系统

我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应OKR系统,从内部获取信息。

他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。

5、鼓励内部信息透明,鼓励坦诚沟通

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ,当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是更坦诚的沟通。

最后,我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的,奖罚分明,这样大家才相信游戏规则存在,才会挑战自己更大回报,才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。

(题图由作者提供)

 

本文素材来源:Bytedancer、博客天下

作者:张一鸣,今日头条创始人兼CEO、战略投资人

编辑:潘宇波

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。 查看全部
题图:今日头条创始人兼CEO、战略投资人 张一鸣先生

过去11年,张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房,虽然屡战屡败,但他不以为意,始终按自己的套路出牌。直到这一次,「今日头条」让他成功了。按照他的说法,今日头条之所以能发展起来,是自己做得比别人更认真,首先认真地思考,其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。

但捕Sir更好奇的是张一鸣先生在创办今日头条的过程中他思维方式发生了哪些变化,他对于人才管理又有哪些心得,毕竟「人」是一家公司的内核。

算法是一个生命体

移动互联网的创业一代和互联网创业一代相比,时间更短,竞争更激烈。因为移动互联网的兴起是在互联网之上,相关人才、产业条件都已经更成熟了,不像互联网兴起的时候没有几个好的技术人员,资本也不发达,经验也少。

这是一个极好的时代,因为每隔一段时间就会有一个产业变化的高潮,很难说高潮的结果是好是坏,但至少会产生很多机会。

我想在移动互联网兴起的过程中做一个对用户影响更普遍、更有通用价值的东西。我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万,一定要通过创业赚大钱。说实话,我对金钱的渴望没有特别强烈,我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉,要做有意思有挑战的事,和优秀的人一起做。

我没有太去想如何成为入口,反而觉得如何帮助用户更有效地获取信息,这件事情本身更值得关注。这源于对产品观察的不满足,我用Twitter、饭否、人人网都用得不满意。比如说在使用社交网络的时候,你会发现这个人老发一些养猫的照片,玩开心农场,我不感兴趣,但他有时候发一些IT评论挺好的。

2009年,我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品,虽然都不太成功,但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难,人的大脑是非常复杂的,但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。

算法是一个生命体,你要调教它,驯养它。这个想法我在2011年的时候才开始萌发,开始只是想怎么样更好地满足用户对信息的需求。后来研究下去,用户对信息需求有越来越多的特征,比如说,不同人的信息需求不同,同一个人在不同时间对信息的需求也不同。

算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的,而且是因人而异的、动态的,就像一个自我演化的系统。你在看它(算法),它也在看你,它看你看得认不认真,并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的,观察你就能推导出另一个人,因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思,是活的,你做好了摆在那儿,它会越来越好。

算法确实有不灵敏的时候,提供一些你不感兴趣的内容,但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈,不灵敏就划掉,告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏,这个用户老是点不喜欢,我知道我这边出现问题了,那我会观察、改进。

比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目,但随后发现很多用户都不喜欢,那就要研究为什么系统会有错误的结果,是不是某个代码写错了。

做今日头条这类推荐搜索引擎的提升空间还很大,难度挺高,前面肯定不止一个对手,你去阻挡一个人反而会耽误你往前。就像赛跑,你的目的不应该是挡住一个人,因为你挡住一个人,另外的人也会超过你。你应该尽可能地向前看,往前跑。对我来说,如何把事情做好带来的挑战,比与其他人竞争更大。

长线思考

国外类似的产品有Zite,但被收购了,发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的,和今日头条同时上线。

事实上,我在国外遇到一些朋友,当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候,都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说,「Flipboard最近融资了,我遇到他们投资人的时候和他们说,中国有一个更好的。」

当初,我做今日头条的时候没有考虑它的商业价值,后来偶尔想一想。其实,我商业敏锐不强,谈判一般谈不到很好的结果,觉得差不多就好了。不是很能估计对方的底线,对能够产生利润的空间的敏感度也不够。后来公司有几个谈判很好的人了,他们没来之前,我去谈判都是不说,始终不说,让对方说,说到我觉得OK。

谈判的本质是博弈,我不善于用很强的语气、语言技巧去影响人感染人。我也很少发现赚钱的机会,对市场对商业我都挺保守的。

我不喜欢特别抽象的词,因为抽象的词会掩盖实际的含义,虽然抽象思维的效率更高。讨论问题的时候,我也会避免不必要的抽象,除非指向很明显。

沟通中没听明白的话,是因为这些话常用「这个」、「那样」等代词,或笼统的名词,含糊的形容词、副词、量词替换掉了往往「本身就模糊或有分歧的内容」。虽然句子是完整了,但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的,并不会听不明白。 我们要做的就是抓住这个词,还给他们。

这几年我感觉自己又重新学习或者说补习了本应在青少年阶段学习的东西:如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心……

创业还是要经常自省,避免自我强化和催眠。所以要区别信心和「YY」,真正信心源于看到自己的进步和潜力,可以分成两个方面:首先是对事情本身判断的信心;其次是对自己和团队的信心。

我现在更关注事物的本质,关注事物的未来走向,看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益,就很浪费时间。我曾总结,当自己无法选择或判断的时候,就要离远一步,远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。

举个例子,在我们公司创立不到一年的时候,曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer:比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer,可以在半年内,业务增速有望快几倍。当时我很纠结,纠结了整整一个星期。

后来我拒绝了,因为:

我觉得这些帮助是兴奋剂,在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制;
有些资源会让战略变形,比如我们本来不打算做Web的,而有了这么大流量,你就会继续投入资源;
接受巨头的帮助,会被迫站队,使得自己的想法不再自由奔放;
独立公司的定位,更有利于吸引最一流人才,因为梦想和可能性无限。

好处是明显的、坏处是隐含的,但这类情况很多人容易高估好处,低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现,又或者,对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值,并购后能创造1000亿的价值,那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的,因为这是增量。

但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门,或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升,但用户留存低、粘性差,策略变形,被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的,本质上是浮沙筑高台。

这个道理也用于找工作,稍微修改下范爷的话:不要加入豪门的公司,加入就很难成为豪门;而应该加入优秀的公司,和它一起成为豪门。

招人看基本面

过去,经常会遇到有创业者问我:

初创公司在招人方面很困难,你是怎么招人的?

招人最简单莫过于招干过这个事的人,不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不特别适合,又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时,通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。

要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进,优秀的年轻人也许犯错,但不会平庸,更划算的是会进步。

所以,我招人更看重这个人的基本面,我相信只要一个人的基本面是好的,管理能力也不会出什么大问题。如今,总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面,可以归纳成五点:

1、有好奇心,能够主动学习新事物、新知识和新技能

我有个前同事,理论基础挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多,但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以,他非常依赖别人。

当他想要实现一个功能,就需要有人帮他做后半部分,因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话,那么很多调试分析,自己一个人就可以做。

2、对不确定性保持乐观

比方说今日头条最开始时,我和大家讲:我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得,你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以,有些人就不敢努力去尝试,只有乐观的人会相信,会愿意去尝试。

其实,我加入酷讯时也是这样。当时,酷讯想做下一代搜索引擎(最后也没有做成,只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的,我自己觉得很兴奋。我确实没有把握,也不知道怎么做,但当时就去学,就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成,或者没有完全做到,但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观,你会更愿意去尝试。

3、不甘于平庸

我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中,也有很多非常不错的人才,技术、成绩都比我好。但10年过去,很多人没有达到我的预期:我觉得他应该能做得很好,但他却没有做到。

很多人毕业后,目标设定就不高了。比如,我发现有同事加入银行IT部门:有的是毕业后就加入,有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起?因为他们很多人加入,是为了快点解决北京户口,或者当时有些机构有分房补助,可以购买经济适用房。

我说不平庸,并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好,而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢,但10年后再看,肯定会非常不一样。

4、不傲娇,有延迟满足感

以前有两个我印象比较深刻的年轻人,素质、技术都蛮不错,也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才,人非常聪明、动手能力也强,但没有控制好自己的傲娇情绪,总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具,他们就不愿意做,或者需要和同事配合的工作,他们就配合得不好,其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。

有同事问我:延迟满足感太过了不好,这个度不好把握。我的理解:延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的,是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实,人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。

5、对重要的事情有判断力

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径,自己要有判断力,不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的,自信的。有原则绝不是迂腐,反而越有原则,往往越灵活。

团队管理心得

将人招过来以后,就会面临管理团队的问题。

以前我更喜欢做技术,技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术,尤其是随着公司的快速扩张,对管理的需求越来越强,我自己体验和经历的事情也越来越多,对产品和管理的兴趣上升得也更快,而且管理现在是我的职业。

所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得:

1、减少规定和审批

不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,我们也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

2、组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

3、弱化层级与Title

我们正面临着一个巨变时代,外部是一个不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。

为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见,自己不能先说出来。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

4、构建一个好的内部协作系统

我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应OKR系统,从内部获取信息。

他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。

5、鼓励内部信息透明,鼓励坦诚沟通

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ,当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是更坦诚的沟通。

最后,我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的,奖罚分明,这样大家才相信游戏规则存在,才会挑战自己更大回报,才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。

(题图由作者提供)

 

本文素材来源:Bytedancer、博客天下

作者:张一鸣,今日头条创始人兼CEO、战略投资人

编辑:潘宇波

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

从哪6个方面能判断你具有成为管理者的潜力?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 122 次浏览 • 2017-08-25 11:26 • 来自相关话题

多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合 查看全部
多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合

关于团队管理的一些思考

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 80 次浏览 • 2017-07-13 08:05 • 来自相关话题

就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点,产品经理的未来在哪里,这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人,从手艺人转向有政治觉悟的手艺人,这个事情我有些自己的思考,最近给团队的中层管理者们做了一些沟通,没什么敏感内容,索性公开发出来吧。



各位,

你们都是产品中心的中流砥柱,我对你们的期望始终是有一天,你们能取代我,能把我顶下去,期待有一天,你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以,除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外,我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层,你们是公司最重要的资产,是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键,所以,你们的专业技能成长,你们的管理能力成熟,是非常重要的。

谈到管理,其实我并没有什么建树,这2年也是一直被不断涌现的状况推着走,我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变,我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受,以及,在近一段时间,我不断的观察大家,不断的观察当前大家的变化,做的一些总结,我也当面跟大家做了一对一的沟通,现在,我写下来,希望对大家有帮助。

1,我们必须一开始就给团队灌输一个观念,平台与个人是相互成就的关系,也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题,这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的,你在一个平台的成就,不是看你在这个平台上获得了什么,而是要看你的下一份工作能得到什么,时常问问自己,现在出去找工作,是不是不需要简历了,是不是有人抢着要你,是不是可以上升一个台阶?

如果个人的发展快于平台,那么,我们应该毕恭毕敬的告诉人家,你应该去更高的平台发展,我们愿意为你推荐更好的地方,这个平台现在太慢了,不利于你的发展,当平台发展快了,我们会想尽办法再把你请回来,如果你还看得上我们;

如果个人的发展慢与平台,那么,我们也必须直接的指出来,要么你跟上来,要么我们请你离开,这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人,这个平台上,谁都有可能被取代,包括你我。所以,我们必须足够快的成长,甚至快于平台成长。

我前几天说,我们不再要85年以前的人加入团队了,这个论断很武断,微博上很多人骂我职业歧视,多天真啊他们,物竞天择啊!这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗?这种危机意识都没有,也就只能抱怨了。

2,学会开除人,是成为领导的第一步

当我们意识到,我们都会被取代,被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到,我们不能养闲人,不能允许庸人存在,我们必须让整个团队充满竞争,那么,我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人,是对管理不自信的表现,不敢快速的清理团队里的弱者,是数倍的浪费资源的表现,这些都是非常错误的。我们必须意识到,我们开掉一个不合适的人,实际上也是对别人的负责,换一个地方,对他来说或许有更好的发展。

3,我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化,先一定要有文化。有文化,不是说是都要硕士,而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则,才是最管用的规则。所有的显性的规定,都是手段,如果这些手段不能沉淀成潜规则,那么,这些东西就都会流于形式,劳民伤财。

所以,一方面,我们不能在团队里扔太多的规则,另一方面,我们扔到团队里的规则,都必须要能沉淀出潜规则来,不然就不要扔进去。

另外一点,只要我们有文化了,我们就有传承,我们有传承了,我们就不会断层,我们没有断层,就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题,我也不断的跟你们聊过,能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者,这世界什么才能不朽呢,是思想,是做事的方式。

我是个粗鄙的人,没什么正经样儿,也没什么美好的词儿,之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」,差不多是个意思吧,我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4,团队必须建立人才梯队

一个团队里,一定要有一个让人仰望的人,我称之为旗手;剩下的人依次向下,形成完整的梯队关系。

一个战争里,旗手倒下了,就要有下面的人顶上去,扛起这面旗。如果旗手倒下了,你向下一看,大家都一样高,那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降,就有点晚了,另外,空降除非是要跨梯队的空降,不然很伤团队。你空降的这个人,必须要比之前的旗手更高级,更能让人仰望才可以,不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识,其他的人就没什么盼头,没有盼头,团队就没有活力,没有活力,团队就没有发展。

另外一点,大家要注意对实习生的培养,你从零开始培养他,你是最容易影响他整个职业生涯的人,他也是最容易一直信任与仰望你的人,这,就是你的子弟兵。培养实习生,你必须要想清楚,你要交给他什么,人家凭什么追随你,你拿什么赢得人家的信任。

5,团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢,就是,我们的团队对内要抱团,同时要把自己打开,能跟别的团队融合好。

首先,团队内部的抱团是根本,这个没什么好说的,如果我们连这个都做不到,那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础,但是,我们必须警惕因为对内抱团带来的排外,什么意思呢,就是你这个小团队很团结,团结到跟别的团队没有什么交情,没有什么交集,你们自己玩的特别开心,但是,你们不参与跨团队的活动,你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观,你们也只招跟你们价值观完全一致的新人,你们判断新人的标准变成了只看价值观,不看能力,这是有问题的,非常有问题。

长久之后,你们的小团队就越变越小,就死掉了。我们必须把自己打开,主动融入到其他团队里,必须对内抱团,对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了,这样非常不好,我必须非常严肃的告诉大家,我们一定要杜绝这样的现象!

6,做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通,公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候,很多时候事情做的好不好,跟做事的能力不是完全正相关的,如何处理关系也是非常重要的,我掌握的信息要比你们多,所以,你们要先跟我沟通清楚;

其次是要跨部门同级的沟通,我们会发现,跨部门同级沟通做的好的人,他在推进事情的时候很高效,为什么呢,因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了,他会支持你,他支持你,他就能调动他下面的人来做这个事情,这个事情就很好推进了;

第三是向下沟通,我常说关心下属问私事,我们应该更多的关注下级的私事,多了解大家工作之外的生活,我们不仅仅是工作上的伙伴,我们还可以做生活里的朋友。这点上,我做的不好,大家要引以为鉴,不要学我。

7,做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈,我说你们要有政治觉悟,什么叫有政治觉悟呢?就是知道如何竞合,知道如何好好的合作,知道如何竞争,通过竞争提高自己。

有技能,有高超的技能,是平常的事情,这个行业来看,绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是,有政治觉悟的手艺人才是了不起的,这里的政治觉悟指的是做事的方法,简单说就是怎么把事情做成,这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展,那么,就必须要学会处理人与人之间的关系,这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么,拥有高情商才是牛逼的存在,这句话,大家得仔细理解,这很重要。

所以,通常我们需要示弱,作为产品/设计,看似我们有很多资源在手里,实际上我们手里什么资源都没有,我们最常遇到的问题就是合作,合作之前,你得想明白大家的利益诉求点是什么,如何交换利益达成合作。然后,你得更主动一些,学会示弱,把事情完成。

不过,我们必须要记住另外一句话,我们要有自己的原则与坚持,我不是要你们把什么都放下了,放弃了对产品的追求去做事,这就是顾此失彼了。

以上,是我的一些感受,符合我一贯的风格,比较直白赤裸,希望对你们有帮助,希望你们仔细的阅读,仔细的理解,想不明白的地方,找我单独再沟通。

最后,加油吧兄弟们,早日取代我! 查看全部
就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点,产品经理的未来在哪里,这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人,从手艺人转向有政治觉悟的手艺人,这个事情我有些自己的思考,最近给团队的中层管理者们做了一些沟通,没什么敏感内容,索性公开发出来吧。



各位,

你们都是产品中心的中流砥柱,我对你们的期望始终是有一天,你们能取代我,能把我顶下去,期待有一天,你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以,除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外,我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层,你们是公司最重要的资产,是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键,所以,你们的专业技能成长,你们的管理能力成熟,是非常重要的。

谈到管理,其实我并没有什么建树,这2年也是一直被不断涌现的状况推着走,我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变,我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受,以及,在近一段时间,我不断的观察大家,不断的观察当前大家的变化,做的一些总结,我也当面跟大家做了一对一的沟通,现在,我写下来,希望对大家有帮助。

1,我们必须一开始就给团队灌输一个观念,平台与个人是相互成就的关系,也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题,这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的,你在一个平台的成就,不是看你在这个平台上获得了什么,而是要看你的下一份工作能得到什么,时常问问自己,现在出去找工作,是不是不需要简历了,是不是有人抢着要你,是不是可以上升一个台阶?

如果个人的发展快于平台,那么,我们应该毕恭毕敬的告诉人家,你应该去更高的平台发展,我们愿意为你推荐更好的地方,这个平台现在太慢了,不利于你的发展,当平台发展快了,我们会想尽办法再把你请回来,如果你还看得上我们;

如果个人的发展慢与平台,那么,我们也必须直接的指出来,要么你跟上来,要么我们请你离开,这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人,这个平台上,谁都有可能被取代,包括你我。所以,我们必须足够快的成长,甚至快于平台成长。

我前几天说,我们不再要85年以前的人加入团队了,这个论断很武断,微博上很多人骂我职业歧视,多天真啊他们,物竞天择啊!这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗?这种危机意识都没有,也就只能抱怨了。

2,学会开除人,是成为领导的第一步

当我们意识到,我们都会被取代,被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到,我们不能养闲人,不能允许庸人存在,我们必须让整个团队充满竞争,那么,我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人,是对管理不自信的表现,不敢快速的清理团队里的弱者,是数倍的浪费资源的表现,这些都是非常错误的。我们必须意识到,我们开掉一个不合适的人,实际上也是对别人的负责,换一个地方,对他来说或许有更好的发展。

3,我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化,先一定要有文化。有文化,不是说是都要硕士,而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则,才是最管用的规则。所有的显性的规定,都是手段,如果这些手段不能沉淀成潜规则,那么,这些东西就都会流于形式,劳民伤财。

所以,一方面,我们不能在团队里扔太多的规则,另一方面,我们扔到团队里的规则,都必须要能沉淀出潜规则来,不然就不要扔进去。

另外一点,只要我们有文化了,我们就有传承,我们有传承了,我们就不会断层,我们没有断层,就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题,我也不断的跟你们聊过,能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者,这世界什么才能不朽呢,是思想,是做事的方式。

我是个粗鄙的人,没什么正经样儿,也没什么美好的词儿,之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」,差不多是个意思吧,我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4,团队必须建立人才梯队

一个团队里,一定要有一个让人仰望的人,我称之为旗手;剩下的人依次向下,形成完整的梯队关系。

一个战争里,旗手倒下了,就要有下面的人顶上去,扛起这面旗。如果旗手倒下了,你向下一看,大家都一样高,那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降,就有点晚了,另外,空降除非是要跨梯队的空降,不然很伤团队。你空降的这个人,必须要比之前的旗手更高级,更能让人仰望才可以,不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识,其他的人就没什么盼头,没有盼头,团队就没有活力,没有活力,团队就没有发展。

另外一点,大家要注意对实习生的培养,你从零开始培养他,你是最容易影响他整个职业生涯的人,他也是最容易一直信任与仰望你的人,这,就是你的子弟兵。培养实习生,你必须要想清楚,你要交给他什么,人家凭什么追随你,你拿什么赢得人家的信任。

5,团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢,就是,我们的团队对内要抱团,同时要把自己打开,能跟别的团队融合好。

首先,团队内部的抱团是根本,这个没什么好说的,如果我们连这个都做不到,那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础,但是,我们必须警惕因为对内抱团带来的排外,什么意思呢,就是你这个小团队很团结,团结到跟别的团队没有什么交情,没有什么交集,你们自己玩的特别开心,但是,你们不参与跨团队的活动,你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观,你们也只招跟你们价值观完全一致的新人,你们判断新人的标准变成了只看价值观,不看能力,这是有问题的,非常有问题。

长久之后,你们的小团队就越变越小,就死掉了。我们必须把自己打开,主动融入到其他团队里,必须对内抱团,对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了,这样非常不好,我必须非常严肃的告诉大家,我们一定要杜绝这样的现象!

6,做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通,公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候,很多时候事情做的好不好,跟做事的能力不是完全正相关的,如何处理关系也是非常重要的,我掌握的信息要比你们多,所以,你们要先跟我沟通清楚;

其次是要跨部门同级的沟通,我们会发现,跨部门同级沟通做的好的人,他在推进事情的时候很高效,为什么呢,因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了,他会支持你,他支持你,他就能调动他下面的人来做这个事情,这个事情就很好推进了;

第三是向下沟通,我常说关心下属问私事,我们应该更多的关注下级的私事,多了解大家工作之外的生活,我们不仅仅是工作上的伙伴,我们还可以做生活里的朋友。这点上,我做的不好,大家要引以为鉴,不要学我。

7,做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈,我说你们要有政治觉悟,什么叫有政治觉悟呢?就是知道如何竞合,知道如何好好的合作,知道如何竞争,通过竞争提高自己。

有技能,有高超的技能,是平常的事情,这个行业来看,绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是,有政治觉悟的手艺人才是了不起的,这里的政治觉悟指的是做事的方法,简单说就是怎么把事情做成,这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展,那么,就必须要学会处理人与人之间的关系,这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么,拥有高情商才是牛逼的存在,这句话,大家得仔细理解,这很重要。

所以,通常我们需要示弱,作为产品/设计,看似我们有很多资源在手里,实际上我们手里什么资源都没有,我们最常遇到的问题就是合作,合作之前,你得想明白大家的利益诉求点是什么,如何交换利益达成合作。然后,你得更主动一些,学会示弱,把事情完成。

不过,我们必须要记住另外一句话,我们要有自己的原则与坚持,我不是要你们把什么都放下了,放弃了对产品的追求去做事,这就是顾此失彼了。

以上,是我的一些感受,符合我一贯的风格,比较直白赤裸,希望对你们有帮助,希望你们仔细的阅读,仔细的理解,想不明白的地方,找我单独再沟通。

最后,加油吧兄弟们,早日取代我!

向上管理与纵向能力

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 73 次浏览 • 2017-07-13 08:00 • 来自相关话题

周末的时候,在IXDC的大会上,百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会,同时也在百度工作过,之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息,最让我无法接受的不是他的PPT做的多差,他讲的黄段子多么失败,因为,你们知道的,我是一个不会做PPT的人,也是最恨PPT的人,我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于,他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答,「对于产品经理和设计师,专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重,而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM,为何不能关注她们作品/产品的美?对于颜值的突出,本来就会导致不公平,特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了,但是没有想到的是,这位大哥居然完全没认为这是个问题,在朋友圈里继续秀下限,认为自己是在做营销,进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣,这已经不是一个表演的问题,这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质,多么恶心的价值观,多么无耻的行为啊!!!

我把别人发给我的,他在朋友圈的言论发到了微博上,于是,很多人转发这条微博。但是,有一些朋友也找到我,表达2个意思,一是要让我删除微博,说我作为一个百度的前员工,这样的公开爆前公司的丑闻很不合适;二是认为我的做法是一种对错误的不包容,是不合理的,是在趁火打劫,是在制造麻烦,认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议,并且做出了一个也平静的决定,对不起,我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适,同时,我也不认为我对不起我的前公司百度。

1,我们愿意谈公平,我们觉得我们把犯错的人爆出来,我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是,我们讲公平、讲尊重,都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来,他们收到了惩罚,我们认为是对他们的不包容和不公平,那么,请问,对那些勤勤恳恳的工作,认真努力的做事的人,难道不是更大的不公平吗?

2,我们也愿意谈爱岗敬业,爱企业如家,我们要呵护他。

我想说的事情是,什么东西可以最大程度的改变一个人,一个组织呢?是痛苦。有多痛,就能有多大的改变,问题暴露的有多充分,就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法,「公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看,我特别愿意劝人离职,尤其是劝那些在我看来才华横溢的人,不要在一个平庸的公司里待着,很多平庸是无法改变的!

3,我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情,更多的其实是同情和自省。

一个职业,不管是设计师、产品经理、运营、市场,或者其他的,什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢?其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力,专业能力决定了深度,横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人,一定能在这个职业上走的越来越远,自己的发展也越来越好。

我们会说,这个人能力这么差,他是怎么做到总监的职位的,而且还做了这么久?我不怀好意的揣测一下,我想,应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者,向上管理是非常重要的能力,他直接决定了你的老板对你的看法,你的老板的老板对你的看法与认可。

但是,作为一个管理者,需要的不能只有向上管理,还应该有向下管理,就是你对员工对你的认可,更应该懂业务,不懂业务的管理,完全就是瞎指挥,看不到全局,不能系统的去思考问题,下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们,他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了,有广告嫌疑。但是,我们仔细去看,他们在横向能力的建设上,已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了,这是才是非常了不起的。

同时,我也在很深刻的反思与假设,在我作为一个管理层的时候,我会变成这样吗?我应该如何好的做一个管理层呢?

4,我在移动饭醉团里说,当我看到这个事件的时候,除了揭发,我更多的其实在思考2个问题,一个是职业的发展,上面第3点我说过了,一个是如果未来我管理我自己的公司,我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是,我最近有另外一个非常大的变化,我开始真心实地的认为,马云之前吹的那些牛逼,讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西,就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语,不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」,那不是价值观,那是统治阶级的意志表达。

5,我并不关心这个总监的老婆,和她的专业能力,我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的,没人说模特就不能做产品经理,我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了,没必要扩大。看到问题,不站在问题本身看问题,才能看清楚问题,看清楚问题的目的不仅仅是看清楚,而是,对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法,就此打住吧。更多的去想一想自己的未来,更多的去思考应该以怎样的价值观工作,更多的去凭本事挣钱。 查看全部
周末的时候,在IXDC的大会上,百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会,同时也在百度工作过,之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息,最让我无法接受的不是他的PPT做的多差,他讲的黄段子多么失败,因为,你们知道的,我是一个不会做PPT的人,也是最恨PPT的人,我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于,他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答,「对于产品经理和设计师,专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重,而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM,为何不能关注她们作品/产品的美?对于颜值的突出,本来就会导致不公平,特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了,但是没有想到的是,这位大哥居然完全没认为这是个问题,在朋友圈里继续秀下限,认为自己是在做营销,进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣,这已经不是一个表演的问题,这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质,多么恶心的价值观,多么无耻的行为啊!!!

我把别人发给我的,他在朋友圈的言论发到了微博上,于是,很多人转发这条微博。但是,有一些朋友也找到我,表达2个意思,一是要让我删除微博,说我作为一个百度的前员工,这样的公开爆前公司的丑闻很不合适;二是认为我的做法是一种对错误的不包容,是不合理的,是在趁火打劫,是在制造麻烦,认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议,并且做出了一个也平静的决定,对不起,我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适,同时,我也不认为我对不起我的前公司百度。

1,我们愿意谈公平,我们觉得我们把犯错的人爆出来,我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是,我们讲公平、讲尊重,都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来,他们收到了惩罚,我们认为是对他们的不包容和不公平,那么,请问,对那些勤勤恳恳的工作,认真努力的做事的人,难道不是更大的不公平吗?

2,我们也愿意谈爱岗敬业,爱企业如家,我们要呵护他。

我想说的事情是,什么东西可以最大程度的改变一个人,一个组织呢?是痛苦。有多痛,就能有多大的改变,问题暴露的有多充分,就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法,「公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看,我特别愿意劝人离职,尤其是劝那些在我看来才华横溢的人,不要在一个平庸的公司里待着,很多平庸是无法改变的!

3,我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情,更多的其实是同情和自省。

一个职业,不管是设计师、产品经理、运营、市场,或者其他的,什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢?其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力,专业能力决定了深度,横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人,一定能在这个职业上走的越来越远,自己的发展也越来越好。

我们会说,这个人能力这么差,他是怎么做到总监的职位的,而且还做了这么久?我不怀好意的揣测一下,我想,应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者,向上管理是非常重要的能力,他直接决定了你的老板对你的看法,你的老板的老板对你的看法与认可。

但是,作为一个管理者,需要的不能只有向上管理,还应该有向下管理,就是你对员工对你的认可,更应该懂业务,不懂业务的管理,完全就是瞎指挥,看不到全局,不能系统的去思考问题,下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们,他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了,有广告嫌疑。但是,我们仔细去看,他们在横向能力的建设上,已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了,这是才是非常了不起的。

同时,我也在很深刻的反思与假设,在我作为一个管理层的时候,我会变成这样吗?我应该如何好的做一个管理层呢?

4,我在移动饭醉团里说,当我看到这个事件的时候,除了揭发,我更多的其实在思考2个问题,一个是职业的发展,上面第3点我说过了,一个是如果未来我管理我自己的公司,我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是,我最近有另外一个非常大的变化,我开始真心实地的认为,马云之前吹的那些牛逼,讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西,就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语,不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」,那不是价值观,那是统治阶级的意志表达。

5,我并不关心这个总监的老婆,和她的专业能力,我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的,没人说模特就不能做产品经理,我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了,没必要扩大。看到问题,不站在问题本身看问题,才能看清楚问题,看清楚问题的目的不仅仅是看清楚,而是,对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法,就此打住吧。更多的去想一想自己的未来,更多的去思考应该以怎样的价值观工作,更多的去凭本事挣钱。

张一鸣:做CEO要避免理性的自负

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 100 次浏览 • 2017-04-25 08:55 • 来自相关话题

来源:源码资本

“Context,not Control”

成功的创业者必然会面对公司从小变大的结果。CEO作为创造者与执掌者,需要不断更新自我,及时应对公司发展带来的管理挑战。

在源码资本2017年码会上,今日头条创始人CEO张一鸣为码会高低年级的同学分享重量级管理心得:做CEO要避免理性的自负。

以下是张一鸣在源码资本2017年码会上的演讲全文:

去年源码资本的年会,我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后,该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织,怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战。这也是今日头条在成长过程中,我们常常讨论和思考的问题。现在,我们倾向于“Context,not Control”的解决方案。

打个比方,来解释Context和Control的区别。

计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

第一种,把CEO当成超级计算机,CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

第二种,有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断,而不是根据指令来执行。

具体来讲,什么是Context,什么是Control。

Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。

Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

为什么我们倾向于“Context,not Control”呢? 

在我们看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且CEO没有上级,很少被人challenge,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候,CEO们会误以为,自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望把它执行,或者在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,对具体问题的解决,不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用,只是要避免过度放大理性的会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。

比如windows vista,这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的,提了一系列的宏大理念,计划2003年上线,这些理论听起来都非常好,非常领先,但是一直到2006年才真正上线,中间还重构了一次,把目标降低,重新修改了计划,最终才把Vista推出去。乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候,他提出一个非常理想的做计算机的模式,包括优雅的操作系统,完全面向对象(Object Oriented)的语言,但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子,曾经盛大易宝的理念也很宏大,但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽,还是政策环境的情况都不匹配,所以最后失败。

Control除了会带来战略上的问题,还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO,我们可以把支出、合同、offer,全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话,一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少,经过大家认真思考的有多少?还是它的存在纯粹基于控制感?好像做了支出审批,资金就不会被乱使用。相较而言,你的下属或者其他人是不是能够更好地审批?我想是的,因为他们在一线决策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的审批延时,让很多事情平白增加了一天到两天的时长。[针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。] 针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。但这种方案会导致几个问题:

第一,部门间不配合。比如说,BU自己处理PR危机,自己招工程师,就不用找市场或技术同事了,部门之间就不用配合,或者说会导致配合变得更差了,因为不花心思磨合了。

第二,部门内冗余,专业度变差。比如说,单个BU招的工程师标准不够高,而且工程师团队规模不够大,互相学习不够,进步提升不够,专业程度变差,内部也变冗余。对于CEO来说,感觉更像承包者,我把这个任务发出去了,你自己做吧,我不参与过程,我只要结果。长此以往,企业文化就变差了。

当然有一些例外,如果是相对独立或非常成熟的业务,确实不需要公司内部支持和配合,可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合,公司内的业务活动,要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的,大量不配合的BU,本质就不应该存在在这个企业内部。过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司,或者拆成很多项目组,甚至更进一步把业务独立出去,独立融资。在我看来,往往都不是很好的解决方案,而是懒惰的解决方案,如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

第一,分布式运算,让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,你做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。

第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要在CEO这里排队列,能够更及时地响应。

第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者宏观经济,让更多的同事,更多主管直接面向行业,信息肯定会更充分,角度也不一样。

第四,参与感激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,是有瓶颈的,是没有规模效应的。

当然,有时候也需要Control:

一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼进,这个时候进行分布式的讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了,所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要Control。创新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题,而公司早期不会出现?

因为在公司早期的时候,CEO一般都是业务的专家。公司业务简单,行业情况简单,CEO自己做决策就可以了,这样效率高。但随着公司的成长,CEO精力被很多事情分散,PR、融资、外部活动等等,组织本身也非常消耗管理者精力。另外,环境变复杂,业务多元化,CEO不再是专家,甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长,超级计算机变得越来越强,知识面越来越广,但是人的精力总是有限,总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师,20多年之后,还是要用他的理念来指导整个的大型项目,作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题,因为他们所处的行业稳定,创新较少,遵守好传统的流程就可以了,比如说老干妈辣酱。

总结而言,我们认为好的组织包括:[一,优秀的人。] 一,优秀的人。需要分布式的处理器,不只是一个执行者,每一台分布式计算机都有判断能力,都要聪明。

二,“充分Context,少量Control”的管理模式。

每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。

有了以上两点,就能保证组织内的交易成本最小,并且做出高质量的决策。

基于这个理念,在我们公司,遇到问题的时候,往往习惯先问Context是不是不够充分,而不是增加Control。

比如说某项进展出了问题,我们首先不考虑让更高阶的人来做,而是反过来想,是不是Context不够,是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。

作为管理者,要想想你作出比他人更好的决策,是因为能力还是你的context更充分,是不是存在信息不对称?大家仔细观察会发现,有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以,在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了,然而这并不容易,需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面,我们做了一些实践,分享给大家:[第一,减少规则和审批。] 第一,减少规则和审批。不允许部门随便出规定,即便不得不有规则,我们也希望规则非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息一种方式,只要业务需要就可以随时调整。

如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三,弱化层级跟title。

我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁,我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验,受过很好的教育,只要给他们好的context,他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,这样也会带来层级感,也会影响不同的同事发表意见。

第四,我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通,不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与,并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

第五,我们认为做到充分建立context,需要好的内部系统做支持。

我们有将近100个人内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。

这些基础工具,第一可以让人更轻松,第二可以规模化。新人加入公司,很快能适应OKR系统,很快可以看到内部的资料,从内部获取信息。他也能意识到,他不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,是把公司当成产品来建设,让公司内部的context更有效,让这个系统分布式处理能力更强。 查看全部
来源:源码资本

“Context,not Control”

成功的创业者必然会面对公司从小变大的结果。CEO作为创造者与执掌者,需要不断更新自我,及时应对公司发展带来的管理挑战。

在源码资本2017年码会上,今日头条创始人CEO张一鸣为码会高低年级的同学分享重量级管理心得:做CEO要避免理性的自负。

以下是张一鸣在源码资本2017年码会上的演讲全文:

去年源码资本的年会,我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后,该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织,怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战。这也是今日头条在成长过程中,我们常常讨论和思考的问题。现在,我们倾向于“Context,not Control”的解决方案。

打个比方,来解释Context和Control的区别。

计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

第一种,把CEO当成超级计算机,CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

第二种,有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断,而不是根据指令来执行。

具体来讲,什么是Context,什么是Control。

Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。

Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

为什么我们倾向于“Context,not Control”呢? 

在我们看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且CEO没有上级,很少被人challenge,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候,CEO们会误以为,自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望把它执行,或者在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,对具体问题的解决,不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用,只是要避免过度放大理性的会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。

比如windows vista,这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的,提了一系列的宏大理念,计划2003年上线,这些理论听起来都非常好,非常领先,但是一直到2006年才真正上线,中间还重构了一次,把目标降低,重新修改了计划,最终才把Vista推出去。乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候,他提出一个非常理想的做计算机的模式,包括优雅的操作系统,完全面向对象(Object Oriented)的语言,但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子,曾经盛大易宝的理念也很宏大,但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽,还是政策环境的情况都不匹配,所以最后失败。

Control除了会带来战略上的问题,还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO,我们可以把支出、合同、offer,全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话,一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少,经过大家认真思考的有多少?还是它的存在纯粹基于控制感?好像做了支出审批,资金就不会被乱使用。相较而言,你的下属或者其他人是不是能够更好地审批?我想是的,因为他们在一线决策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的审批延时,让很多事情平白增加了一天到两天的时长。[针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。] 针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。但这种方案会导致几个问题:

第一,部门间不配合。比如说,BU自己处理PR危机,自己招工程师,就不用找市场或技术同事了,部门之间就不用配合,或者说会导致配合变得更差了,因为不花心思磨合了。

第二,部门内冗余,专业度变差。比如说,单个BU招的工程师标准不够高,而且工程师团队规模不够大,互相学习不够,进步提升不够,专业程度变差,内部也变冗余。对于CEO来说,感觉更像承包者,我把这个任务发出去了,你自己做吧,我不参与过程,我只要结果。长此以往,企业文化就变差了。

当然有一些例外,如果是相对独立或非常成熟的业务,确实不需要公司内部支持和配合,可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合,公司内的业务活动,要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的,大量不配合的BU,本质就不应该存在在这个企业内部。过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司,或者拆成很多项目组,甚至更进一步把业务独立出去,独立融资。在我看来,往往都不是很好的解决方案,而是懒惰的解决方案,如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

第一,分布式运算,让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,你做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。

第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要在CEO这里排队列,能够更及时地响应。

第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者宏观经济,让更多的同事,更多主管直接面向行业,信息肯定会更充分,角度也不一样。

第四,参与感激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,是有瓶颈的,是没有规模效应的。

当然,有时候也需要Control:

一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼进,这个时候进行分布式的讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了,所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要Control。创新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题,而公司早期不会出现?

因为在公司早期的时候,CEO一般都是业务的专家。公司业务简单,行业情况简单,CEO自己做决策就可以了,这样效率高。但随着公司的成长,CEO精力被很多事情分散,PR、融资、外部活动等等,组织本身也非常消耗管理者精力。另外,环境变复杂,业务多元化,CEO不再是专家,甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长,超级计算机变得越来越强,知识面越来越广,但是人的精力总是有限,总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师,20多年之后,还是要用他的理念来指导整个的大型项目,作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题,因为他们所处的行业稳定,创新较少,遵守好传统的流程就可以了,比如说老干妈辣酱。

总结而言,我们认为好的组织包括:[一,优秀的人。] 一,优秀的人。需要分布式的处理器,不只是一个执行者,每一台分布式计算机都有判断能力,都要聪明。

二,“充分Context,少量Control”的管理模式。

每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。

有了以上两点,就能保证组织内的交易成本最小,并且做出高质量的决策。

基于这个理念,在我们公司,遇到问题的时候,往往习惯先问Context是不是不够充分,而不是增加Control。

比如说某项进展出了问题,我们首先不考虑让更高阶的人来做,而是反过来想,是不是Context不够,是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。

作为管理者,要想想你作出比他人更好的决策,是因为能力还是你的context更充分,是不是存在信息不对称?大家仔细观察会发现,有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以,在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了,然而这并不容易,需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面,我们做了一些实践,分享给大家:[第一,减少规则和审批。] 第一,减少规则和审批。不允许部门随便出规定,即便不得不有规则,我们也希望规则非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息一种方式,只要业务需要就可以随时调整。

如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三,弱化层级跟title。

我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁,我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验,受过很好的教育,只要给他们好的context,他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,这样也会带来层级感,也会影响不同的同事发表意见。

第四,我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通,不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与,并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

第五,我们认为做到充分建立context,需要好的内部系统做支持。

我们有将近100个人内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。

这些基础工具,第一可以让人更轻松,第二可以规模化。新人加入公司,很快能适应OKR系统,很快可以看到内部的资料,从内部获取信息。他也能意识到,他不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,是把公司当成产品来建设,让公司内部的context更有效,让这个系统分布式处理能力更强。

团队管理的最大误区,就是为团队牺牲自己

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 100 次浏览 • 2017-03-31 09:41 • 来自相关话题

导语真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道,请不要违背我们的天性!

在团队管理中,领导往往不断强调团队利益大于个人利益,要求员工具有为团队而奉献、牺牲自己的精神。以这样的出发点来要求和管理团队,从道理上没有错,可是实际上却步入一个可怕的误区:违背了人性。人的本性首先是从自我满足做为出发点的,也就是本能中人是自私为己的。

数千年的人类历史中,“利他”而活的人,凤毛麟角、为数可数,而且大多还属于高境界高修养的“觉悟者”。绝大多数的人都是“利己”而活的。当然,这也不是说明人就无法“利他”。在不同年代的历史时期,都出现过一些卓越的领导人。他们所打造的高效团队共同特点都是:团队涌现出相对多的人能做到“利他”。

一、那么,这其中的奥秘是什么?如何才能够做到?

秘密实际上并不复杂,那就是接受人“利己”本性,并不断满足和鼓励人为了更好的“利己”而开始学会“利他”。事实证明人只有在利己的情况下“利他”才变得坚定而持久。至于“毫不利己,专门利人”的要求是不符合人性的,就是有,那也是短暂和少数的,不属于管理范畴。

这样分析与对照,就知道目前社会、企业为何如此缺乏“利他”的团队精神。根源就在长期以来,我们忽视规律、背离人性,步入“形式主义”口号式的虚假管理中。

二、如何在团队中塑造持久,大多数人都愿意做到的“利他”团队精神呢?

1.在团队中,需要帮助大家共同认识并且接纳(注意是接纳而非排挤)“利己”属于人性,并不可耻,学会彼此尊重人人都享有“利己”的基本权利。

2.需要让团队成员明白,在社会有限资源中需要学会有节制、有条件、有约束下的“利己”,以及如何通过不断“利他”的情况下,获取更长久、甚至利益最大的“利己”。

3.建立避免过度“利己”,而造成“损人”的约束制度和倡导“利他”也“利己”的激励机制。

4.通过设定共同目标,角色分工,在共同完成目标的过程中,领导人带头落实执行,通过实践行动与培训形成强大的团队文化。

三、我有了稳定的团队,还会有很多变数,如何保持团队的持久力?

答案是——激励,有人的地方就需要激励,什么样的激励最有效?

荣誉、金钱、职权?事实上最有效的激励是符合被激励者的当下需求,要是人的需求是一层不变,那么管理或许就简单了,问题是,人的需求是随着成长的而变化的,年龄不同、经历不同,在不同的环境中人的内在渴望与动机也不同。

好在,总体来说需求的变化是有规律的,马斯洛把人的需求划分为五个需求层次,在这个基础上,我把它提升、简化为二大类别:

结果需求(生理、安全、社会)和过程需求(爱与尊重和自我价值实现),相对而言,结果需求注重外部资源、物质获取,过程需求更注重内在成长过程从心理到心灵的内在精神体验感受。

赫茨伯格双因素论中把结果需求称为保健因素,过程需求称为激励因素,在实际管理中满足结果需求通过“管”(标准、规范、监督、考核等)显得更加有效;而满足过程需求通过“理”(关爱、目标、承诺、培养、沟通、尊重等)更能起到效果。

管理是两条腿,两条腿走路是协调交错走的,但在实际管理中很多人的容易步入管理误区,要么管而理,要么理不用管。

就像激励管理,也容易被极端化,要么金钱、物质之上,要么精神、心灵第一,事实是:外部物质的获取,如果离开内在成长的定义和认知,不仅不能产生正向激励,反而会把人的心性物化,无法激励,正如老子“五色令人目盲”,过多物质导致的是欲望无底线膨胀,不仅是企业,今天很多家庭都用奢侈生活物化自己的孩子,孩子原生驱动力正一点点被蚕食。

圣人言“厚德载物”,厚德就是成长,唯独你的心智、德行成长,才能承载相应的财富,厚德在前载物在后,所以真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道。 查看全部
导语真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道,请不要违背我们的天性!

在团队管理中,领导往往不断强调团队利益大于个人利益,要求员工具有为团队而奉献、牺牲自己的精神。以这样的出发点来要求和管理团队,从道理上没有错,可是实际上却步入一个可怕的误区:违背了人性。人的本性首先是从自我满足做为出发点的,也就是本能中人是自私为己的。

数千年的人类历史中,“利他”而活的人,凤毛麟角、为数可数,而且大多还属于高境界高修养的“觉悟者”。绝大多数的人都是“利己”而活的。当然,这也不是说明人就无法“利他”。在不同年代的历史时期,都出现过一些卓越的领导人。他们所打造的高效团队共同特点都是:团队涌现出相对多的人能做到“利他”。

一、那么,这其中的奥秘是什么?如何才能够做到?

秘密实际上并不复杂,那就是接受人“利己”本性,并不断满足和鼓励人为了更好的“利己”而开始学会“利他”。事实证明人只有在利己的情况下“利他”才变得坚定而持久。至于“毫不利己,专门利人”的要求是不符合人性的,就是有,那也是短暂和少数的,不属于管理范畴。

这样分析与对照,就知道目前社会、企业为何如此缺乏“利他”的团队精神。根源就在长期以来,我们忽视规律、背离人性,步入“形式主义”口号式的虚假管理中。

二、如何在团队中塑造持久,大多数人都愿意做到的“利他”团队精神呢?

1.在团队中,需要帮助大家共同认识并且接纳(注意是接纳而非排挤)“利己”属于人性,并不可耻,学会彼此尊重人人都享有“利己”的基本权利。

2.需要让团队成员明白,在社会有限资源中需要学会有节制、有条件、有约束下的“利己”,以及如何通过不断“利他”的情况下,获取更长久、甚至利益最大的“利己”。

3.建立避免过度“利己”,而造成“损人”的约束制度和倡导“利他”也“利己”的激励机制。

4.通过设定共同目标,角色分工,在共同完成目标的过程中,领导人带头落实执行,通过实践行动与培训形成强大的团队文化。

三、我有了稳定的团队,还会有很多变数,如何保持团队的持久力?

答案是——激励,有人的地方就需要激励,什么样的激励最有效?

荣誉、金钱、职权?事实上最有效的激励是符合被激励者的当下需求,要是人的需求是一层不变,那么管理或许就简单了,问题是,人的需求是随着成长的而变化的,年龄不同、经历不同,在不同的环境中人的内在渴望与动机也不同。

好在,总体来说需求的变化是有规律的,马斯洛把人的需求划分为五个需求层次,在这个基础上,我把它提升、简化为二大类别:

结果需求(生理、安全、社会)和过程需求(爱与尊重和自我价值实现),相对而言,结果需求注重外部资源、物质获取,过程需求更注重内在成长过程从心理到心灵的内在精神体验感受。

赫茨伯格双因素论中把结果需求称为保健因素,过程需求称为激励因素,在实际管理中满足结果需求通过“管”(标准、规范、监督、考核等)显得更加有效;而满足过程需求通过“理”(关爱、目标、承诺、培养、沟通、尊重等)更能起到效果。

管理是两条腿,两条腿走路是协调交错走的,但在实际管理中很多人的容易步入管理误区,要么管而理,要么理不用管。

就像激励管理,也容易被极端化,要么金钱、物质之上,要么精神、心灵第一,事实是:外部物质的获取,如果离开内在成长的定义和认知,不仅不能产生正向激励,反而会把人的心性物化,无法激励,正如老子“五色令人目盲”,过多物质导致的是欲望无底线膨胀,不仅是企业,今天很多家庭都用奢侈生活物化自己的孩子,孩子原生驱动力正一点点被蚕食。

圣人言“厚德载物”,厚德就是成长,唯独你的心智、德行成长,才能承载相应的财富,厚德在前载物在后,所以真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道。

如何对付老油条?

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为什么6个月内没有成果的员工不能用?

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 54 次浏览 • 2017-11-22 10:14 • 来自相关话题

  
01
企业发展的4个阶段 
01





 
企业的发展可以分为4个阶段,每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短,但是不能跨越。




第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品,并找到正确的推广方法。




第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名,从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越,需要快速扩张。




第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下,但是同时做两件事,并不是所有人都会。在多元化成功之后,企业就是一个中型以上的稳定公司。




第四个阶段是生态系统。从2015年开始,拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。




这四个阶段,每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业,可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事,一旦选择了它,就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了,之后一旦有买家来找你,说企业不行了,你就还得重新出山。
 
  
02
用文化管公司
回到今天我们讲组织管理,有一个核心的观点是:用文化管公司。
 
什么是企业文化呢?企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。
 
这些东西从表面看是规章制度,例如:上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度,背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来,传递给每一个人,然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励,不符合企业文化的就批评、处罚。




拉卡拉的文化包括五个板块,最底层的是核心价值观,然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉,都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法,这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素,即高管必须掌握的领导力。
 
普通员工必须做到第一层、第二层,中层干部必须做到第三层、第四层,而核心干部必须做到第五层。
 
慢慢你会发现,不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司,进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人,这个时候企业的战斗力就会非常强。
 
管理三要素:建班子、定战略、带队伍,这些都是需要创始人亲力亲为的,其中最核心的事是战略。
 
企业的创始人跟一艘船的船长一样,最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦,所以它要往西开,这就是船长最重要的事。
 
战略只有企业的最高负责人才能制订,因为有些东西只有站在最高负责人的位置上,才能看得到。
 
第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员,大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候,要把人选对,人对了,事才能对。
 
作为管理者,选人、用人非常重要,如果一个人在能力、态度、素质上不行的话,我们就不能用,为什么?
 
第一,如果一个人在6个月内不会显现成果,那么6年也不会显现成果。
 
第二,这个人一定会给你制造麻烦。
 
第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇,我们把他招进来后,需要培训、管理,才能组建铁军。
 
在拉卡拉,我们提出五条核心价值观:求实、进取、创新、协同、分享。
 
求实就是要求甚解;进取就是要解决问题;对于创新,一个是“不扼杀”,一个是“给环境”;协同是确保公司达成目标的核心;分享是凝聚人才的根本。
 
  
03
管理的“十二条令”及“四环方法论”
 
 





拉卡拉倡导十二条令的行为准则,所有员工通用。包括:
 
第一条, 确认指令。
 
第二条, 及时回复。
 
第三条, 亲撰周报。
 
第四条, 保持准时。
 
第五条, 说到做到。
 
第六条, 解决问题。
 
第七条, 三条总结。
 
第八条, 一页报告。
 
第九条, 统计分析。
 
第十条, 日清邮件。
 
第十一条, 会议记录。
 
第十二条, 写备忘录。
 





 
在拉卡拉,所有中层以上干部需要掌握四环方法论,即:先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
 
第一条“先问目的”,要求先分清楚目标和指标,分清楚核心指标和辅助指标,如果核心指标没有达成,就是目标没有达成,就是失败。
 
第二条推演,指的是按照计划,推演下一步怎么做,做起来会如何。在军事上,所有的指挥室里都有一个沙盘,制订任何计划前都会先推演敌军在哪,我军怎么进攻,敌军会如何反应,我军如何反应等等。
 
做企业也是一样,如果决定开发一个产品,需要多长时间?怎么开发?找谁制造?用什么办法去卖?市场上有哪些竞争对手?销量如何?如果在沙盘上都推演不出胜利,那么实战中也一定赢不了。
 
第三条是亲手打样,做试点。如果你设计了一个产品的销售方法,就要在一个城市做试点;如果你设计了一个新的管理制度,就要在一个部门做试点。试点成功以后,再在全公司乃至全国推广,而这个过程需要创始人亲自去做,一旦打样成功,就可以复制和推广。
 
第四条复盘,即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。
 
围棋高手如何提高棋力?
 
办法一:打谱,把别人下的棋谱自己下一遍,以揣摩当时为什么这么下。
 
办法二:复盘,自己这盘棋下完后,重新推敲其中的关键步骤,如果当时我不下在这里,下在那里会怎么样。
 
复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。
 
最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下,今天做的事哪些方面有待改进。以前,我跟联想柳总一起会见领导,他会把所有人召集过来一起复盘:这个会见的要点是什么?下一步怎么落实?在会见过程中,哪些事情还有待改进?
 
周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成?如果没有达成,原因是什么?如何改进?
 
大复盘通常以年为单位,比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。
 
执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法,分为:设目标、控进度、抓考评、理规范。
 
首先要采取目标管理法,设定目标之后充分授权下级;
 
其次,要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况,以确保目标的达成;
 
再次,要及时考评、及时奖惩;
 
最后,要理清规范,不断总结出操作手册,以提升员工的工作水平。
 
拉卡拉有个“三有人才观”,即:有态度、有能力、有素质。
 
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是:是否把公事当成私事来干。
 
什么叫有能力?衡量的标准有:能否解决问题,过往业绩如何,6个月内是否有亮点。
 
什么叫有素质?如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素,你就达到了这个标准。 查看全部
  
01
企业发展的4个阶段 
01

QQ截图20171122101124.png

 
企业的发展可以分为4个阶段,每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短,但是不能跨越。




第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品,并找到正确的推广方法。




第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名,从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越,需要快速扩张。




第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下,但是同时做两件事,并不是所有人都会。在多元化成功之后,企业就是一个中型以上的稳定公司。




第四个阶段是生态系统。从2015年开始,拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。




这四个阶段,每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业,可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事,一旦选择了它,就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了,之后一旦有买家来找你,说企业不行了,你就还得重新出山。

 
  
02
用文化管公司
回到今天我们讲组织管理,有一个核心的观点是:用文化管公司。
 
什么是企业文化呢?企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。
 
这些东西从表面看是规章制度,例如:上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度,背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来,传递给每一个人,然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励,不符合企业文化的就批评、处罚。
QQ截图20171122101224.png

拉卡拉的文化包括五个板块,最底层的是核心价值观,然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉,都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法,这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素,即高管必须掌握的领导力。
 
普通员工必须做到第一层、第二层,中层干部必须做到第三层、第四层,而核心干部必须做到第五层。
 
慢慢你会发现,不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司,进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人,这个时候企业的战斗力就会非常强。
 
管理三要素:建班子、定战略、带队伍,这些都是需要创始人亲力亲为的,其中最核心的事是战略。
 
企业的创始人跟一艘船的船长一样,最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦,所以它要往西开,这就是船长最重要的事。
 
战略只有企业的最高负责人才能制订,因为有些东西只有站在最高负责人的位置上,才能看得到。
 
第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员,大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候,要把人选对,人对了,事才能对。
 
作为管理者,选人、用人非常重要,如果一个人在能力、态度、素质上不行的话,我们就不能用,为什么?
 
第一,如果一个人在6个月内不会显现成果,那么6年也不会显现成果。
 
第二,这个人一定会给你制造麻烦。
 
第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇,我们把他招进来后,需要培训、管理,才能组建铁军。
 
在拉卡拉,我们提出五条核心价值观:求实、进取、创新、协同、分享。
 
求实就是要求甚解;进取就是要解决问题;对于创新,一个是“不扼杀”,一个是“给环境”;协同是确保公司达成目标的核心;分享是凝聚人才的根本。
 
  
03
管理的“十二条令”及“四环方法论”
 
 

QQ截图20171122101318.png

拉卡拉倡导十二条令的行为准则,所有员工通用。包括:
 
第一条, 确认指令。
 
第二条, 及时回复。
 
第三条, 亲撰周报。
 
第四条, 保持准时。
 
第五条, 说到做到。
 
第六条, 解决问题。
 
第七条, 三条总结。
 
第八条, 一页报告。
 
第九条, 统计分析。
 
第十条, 日清邮件。
 
第十一条, 会议记录。
 
第十二条, 写备忘录。
 

QQ截图20171122101350.png

 
在拉卡拉,所有中层以上干部需要掌握四环方法论,即:先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
 
第一条“先问目的”,要求先分清楚目标和指标,分清楚核心指标和辅助指标,如果核心指标没有达成,就是目标没有达成,就是失败。
 
第二条推演,指的是按照计划,推演下一步怎么做,做起来会如何。在军事上,所有的指挥室里都有一个沙盘,制订任何计划前都会先推演敌军在哪,我军怎么进攻,敌军会如何反应,我军如何反应等等。
 
做企业也是一样,如果决定开发一个产品,需要多长时间?怎么开发?找谁制造?用什么办法去卖?市场上有哪些竞争对手?销量如何?如果在沙盘上都推演不出胜利,那么实战中也一定赢不了。
 
第三条是亲手打样,做试点。如果你设计了一个产品的销售方法,就要在一个城市做试点;如果你设计了一个新的管理制度,就要在一个部门做试点。试点成功以后,再在全公司乃至全国推广,而这个过程需要创始人亲自去做,一旦打样成功,就可以复制和推广。
 
第四条复盘,即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。
 
围棋高手如何提高棋力?
 
办法一:打谱,把别人下的棋谱自己下一遍,以揣摩当时为什么这么下。
 
办法二:复盘,自己这盘棋下完后,重新推敲其中的关键步骤,如果当时我不下在这里,下在那里会怎么样。
 
复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。
 
最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下,今天做的事哪些方面有待改进。以前,我跟联想柳总一起会见领导,他会把所有人召集过来一起复盘:这个会见的要点是什么?下一步怎么落实?在会见过程中,哪些事情还有待改进?
 
周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成?如果没有达成,原因是什么?如何改进?
 
大复盘通常以年为单位,比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。
 
执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法,分为:设目标、控进度、抓考评、理规范。
 
首先要采取目标管理法,设定目标之后充分授权下级;
 
其次,要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况,以确保目标的达成;
 
再次,要及时考评、及时奖惩;
 
最后,要理清规范,不断总结出操作手册,以提升员工的工作水平。
 
拉卡拉有个“三有人才观”,即:有态度、有能力、有素质。
 
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是:是否把公事当成私事来干。
 
什么叫有能力?衡量的标准有:能否解决问题,过往业绩如何,6个月内是否有亮点。
 
什么叫有素质?如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素,你就达到了这个标准。

柳传志:不满,当面就要说,我们叫「有话直说」

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 72 次浏览 • 2017-11-17 15:02 • 来自相关话题

■「搭班子」和「换班子」







我先说搭班子,为什么要建立班子呢?




各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的。




不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,「家里」会乱的。

 搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要。

 

另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高。

 

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步;但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位。
 
那么换人的时候还要注意什么呢?所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来。




你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了。只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦。

 

为什么说人要「说到做到」?因为「打头的」其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备。
 
班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面?这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系。





我跟大家说过 1994 年以后,我就是以「带人、干活」并重,到了 2000 年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重。




其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑。







■选拔的艺术「看后脑勺」







很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢?




在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况:
 
一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺。




我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如:看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。




而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如:在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质。很多人他对你好,那真的不能说明什么问题。包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。
 
因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出「假后脑勺」,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行?我觉得大概就是这个意思。







■「激励」跟「文化」是并重







我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头。




比如:你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面:


 

第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的;




再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的;




再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同;
 
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感;

 

总结一下:收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感(逐步递增)




在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来。

 

激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟。




企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用;但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的。
 
在这公司里,我想大概分两类:




一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这人在金庸小说里就是侠客,用不了多少人;




还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少;

 

这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和 HR 的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司。
 
就像海底捞,我是真的很佩服张勇(海底捞创始人、湖畔大学保荐人),他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好。

 

因为他想的是,能够为企业、员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢?




他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严。




你想想这事是不是挺有道理。 查看全部
■「搭班子」和「换班子」







我先说搭班子,为什么要建立班子呢?




各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的。




不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,「家里」会乱的。

 搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要。

 

另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高。

 

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步;但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位。
 
那么换人的时候还要注意什么呢?所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来。




你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了。只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦。

 

为什么说人要「说到做到」?因为「打头的」其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备。
 
班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面?这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系。





我跟大家说过 1994 年以后,我就是以「带人、干活」并重,到了 2000 年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重。




其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑。







■选拔的艺术「看后脑勺」







很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢?




在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况:
 
一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺。




我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如:看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。




而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如:在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质。很多人他对你好,那真的不能说明什么问题。包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。
 
因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出「假后脑勺」,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行?我觉得大概就是这个意思。







■「激励」跟「文化」是并重







我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头。




比如:你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面:


 

第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的;




再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的;




再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同;
 
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感;

 

总结一下:收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感(逐步递增)




在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来。

 

激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟。




企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用;但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的。
 
在这公司里,我想大概分两类:




一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这人在金庸小说里就是侠客,用不了多少人;




还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少;

 

这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和 HR 的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司。
 
就像海底捞,我是真的很佩服张勇(海底捞创始人、湖畔大学保荐人),他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好。

 

因为他想的是,能够为企业、员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢?




他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严。




你想想这事是不是挺有道理。

亨利·明茨伯格:最好的管理是无声的管理

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 78 次浏览 • 2017-10-04 09:34 • 来自相关话题

这篇文章集中概括了明茨伯格在管理与领导力问题上的观点:什么样的管理才是真正有效的管理?一个健康的组织到底需要什么样的管理?管理和领导之间究竟是什么样的关系?

明茨伯格认为,我们不应该把领导和管理区分开来,更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导;而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上,他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点,是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。(岳占仁)







管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架,发出的聒噪之声震耳欲聋。比如,《企业再造》(Reengineering the Corporation)这本书就在封面鼓吹:“应该怎么经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的。”这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。




报纸刊物发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。一本杂志这样写道 :“郭士纳(时任IBM公司董事长兼CEO)用了4年时间,为IBM增加了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?




管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念:




——全球化(Globalization)。 全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BA?AT&T?还是IBM?据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。




——赋能授权 (Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情 :人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。




——变革(Change)。 变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。




——领导力(Leadership)。白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中又写道:“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机,现在的 AT&T 重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100 天之内创造了奇迹?




数年前,德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新。近来,索尔兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。
 
我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中,重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作,因为无论是市场的需求,还是科技的力量,‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。”




今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。




“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,




这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬。
 
净化我们的组织和思维方式

迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:





——激励(inspiring)。安静低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结,和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。




——关心(caring)。低调的管理者关心他们的组织 ;他 们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在 合适的时间、用合适的方式来处理问题。




——潜移默化(Infusing)。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。




低调的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。




——主动性(Initiating)。安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。




安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。




珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是 ABB,郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。
 
安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。





只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。




作者:亨利·明茨伯格,管理学大师,经理角色学派的主要代表人物

来源:本文原题“Softly, Softly Over Blood And Thunder”,原载于Financial Times, October 1998.

导言:岳占仁,领教工坊研究中心

编辑:木木
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这篇文章集中概括了明茨伯格在管理与领导力问题上的观点:什么样的管理才是真正有效的管理?一个健康的组织到底需要什么样的管理?管理和领导之间究竟是什么样的关系?

明茨伯格认为,我们不应该把领导和管理区分开来,更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导;而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上,他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点,是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。(岳占仁)







管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架,发出的聒噪之声震耳欲聋。比如,《企业再造》(Reengineering the Corporation)这本书就在封面鼓吹:“应该怎么经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的。”这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。




报纸刊物发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。一本杂志这样写道 :“郭士纳(时任IBM公司董事长兼CEO)用了4年时间,为IBM增加了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?




管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念:




——全球化(Globalization)。 全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BA?AT&T?还是IBM?据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。




——赋能授权 (Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情 :人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。




——变革(Change)。 变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。




——领导力(Leadership)。白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中又写道:“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机,现在的 AT&T 重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100 天之内创造了奇迹?




数年前,德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新。近来,索尔兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。
 
我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中,重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作,因为无论是市场的需求,还是科技的力量,‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。”




今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。




“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,




这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬。
 
净化我们的组织和思维方式

迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:





——激励(inspiring)。安静低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结,和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。




——关心(caring)。低调的管理者关心他们的组织 ;他 们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在 合适的时间、用合适的方式来处理问题。




——潜移默化(Infusing)。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。




低调的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。




——主动性(Initiating)。安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。




安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。




珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是 ABB,郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。
 
安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。





只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。




作者:亨利·明茨伯格,管理学大师,经理角色学派的主要代表人物

来源:本文原题“Softly, Softly Over Blood And Thunder”,原载于Financial Times, October 1998.

导言:岳占仁,领教工坊研究中心

编辑:木木
 

管理心理学:如何运用期望理论调动员工积极性

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 95 次浏览 • 2017-09-18 12:48 • 来自相关话题

期望理论又叫预期理论,是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。

期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时,就会受需要的驱使,在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验,在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。

期望理论认为,人的积极性既与目标价值密切相关,也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲,人需要有六个条件才能产生被激励的行为:①努力工作导致良好的绩效;②好的绩效导致报酬;③报酬满足一项重要需要;④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的;⑤主观上认为获得成功的可能性很高,足以获得报酬;⑥如果获得报酬的可能性很低,那么报酬应很高。这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小,影响着动机的强弱;实现目标对满足需要的意义、价值的大小,也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式,即:激发的力量=期望值×效价期望值个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价个人对实现目标重视程度,以及目标实现对个人意义的大小。该理论还指出,效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物,另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值,而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出,期望值与效价越大,激发的动机越强烈,激发的力量也越大。期望值与效价其中一个小,激发的力量也相应减弱;一者为零,激发力量也为零。例如:完成某项任务可得到一大笔奖金,当不存在完成任务的可能性时,奖金再多,人也不会去积极争取。另外,做一件事对个人与社会都没有意义,即无效价,这种事情,再容易,人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合?有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时,人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到,人就不跳了。如果坐着能摘到,无需去跳,便不会使人努力去做。由此可见,领导者给员工制订工作定额时,要让员工经过努力就能完成,再努力就能超额,这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心,他就不努力去做;太低,唾手可得,员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感,失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额,以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题,只有适度才能保持员工恰当的期望值。

另外,期望值不仅受个人主客观条件的影响,不同的事件也影响期望概率的大小。有些特殊事件,如升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情,就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制,人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者,就会期望越高,失望越大,挫折感也会越强烈。领导者应早做工作,使大家的期望值保持在适当水平上。适当降温,有利于使员工减轻挫折的打击,保护其身心健康。

效价受人的价值取向、主导需要和个性特征等的影响,所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言,任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价,即产生更大的意义,最好是奖励既能满足人的物质需要,同时也能满足人的精神需要,把两者有机地结合起来,这样就会使奖励起到更大的激励作用。如有的工厂开展生产竞赛,优胜者可免费旅游。这种奖励形式,使员工不仅感到光荣,满足了荣誉需要,又为实现了旅游愿望,且节省一笔开支而高兴,从而对员工产生了较大的吸引力,这可能比只发给一笔奖金的效价要大得多。

宋朝时期,某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵,虽然人人都会武艺,但全都是些花拳绣腿,根本无法打仗。用这样的军卒来防守,根本抵挡不了如狼似虎的金兵,怎么办?这位将军计上心头。他颁布了一条命令,就是用一块银子作靶,凡是射中者,银子便归他所有。自此后,边地军民争以习箭为任,箭术均有提高,个个精于箭术。不久,金兵入侵,边地军民同仇敌忾,把金兵打得抱头鼠窜,成功地守住了边城。

正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中,便得军民人人习箭,最终达到了守城的目的。作为领导者,也可以将这种心理应用于激励下属的措施中,定会取得良好的效果。 查看全部
期望理论又叫预期理论,是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。

期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时,就会受需要的驱使,在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验,在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。

期望理论认为,人的积极性既与目标价值密切相关,也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲,人需要有六个条件才能产生被激励的行为:①努力工作导致良好的绩效;②好的绩效导致报酬;③报酬满足一项重要需要;④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的;⑤主观上认为获得成功的可能性很高,足以获得报酬;⑥如果获得报酬的可能性很低,那么报酬应很高。这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小,影响着动机的强弱;实现目标对满足需要的意义、价值的大小,也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式,即:激发的力量=期望值×效价期望值个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价个人对实现目标重视程度,以及目标实现对个人意义的大小。该理论还指出,效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物,另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值,而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出,期望值与效价越大,激发的动机越强烈,激发的力量也越大。期望值与效价其中一个小,激发的力量也相应减弱;一者为零,激发力量也为零。例如:完成某项任务可得到一大笔奖金,当不存在完成任务的可能性时,奖金再多,人也不会去积极争取。另外,做一件事对个人与社会都没有意义,即无效价,这种事情,再容易,人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合?有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时,人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到,人就不跳了。如果坐着能摘到,无需去跳,便不会使人努力去做。由此可见,领导者给员工制订工作定额时,要让员工经过努力就能完成,再努力就能超额,这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心,他就不努力去做;太低,唾手可得,员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感,失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额,以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题,只有适度才能保持员工恰当的期望值。

另外,期望值不仅受个人主客观条件的影响,不同的事件也影响期望概率的大小。有些特殊事件,如升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情,就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制,人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者,就会期望越高,失望越大,挫折感也会越强烈。领导者应早做工作,使大家的期望值保持在适当水平上。适当降温,有利于使员工减轻挫折的打击,保护其身心健康。

效价受人的价值取向、主导需要和个性特征等的影响,所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言,任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价,即产生更大的意义,最好是奖励既能满足人的物质需要,同时也能满足人的精神需要,把两者有机地结合起来,这样就会使奖励起到更大的激励作用。如有的工厂开展生产竞赛,优胜者可免费旅游。这种奖励形式,使员工不仅感到光荣,满足了荣誉需要,又为实现了旅游愿望,且节省一笔开支而高兴,从而对员工产生了较大的吸引力,这可能比只发给一笔奖金的效价要大得多。

宋朝时期,某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵,虽然人人都会武艺,但全都是些花拳绣腿,根本无法打仗。用这样的军卒来防守,根本抵挡不了如狼似虎的金兵,怎么办?这位将军计上心头。他颁布了一条命令,就是用一块银子作靶,凡是射中者,银子便归他所有。自此后,边地军民争以习箭为任,箭术均有提高,个个精于箭术。不久,金兵入侵,边地军民同仇敌忾,把金兵打得抱头鼠窜,成功地守住了边城。

正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中,便得军民人人习箭,最终达到了守城的目的。作为领导者,也可以将这种心理应用于激励下属的措施中,定会取得良好的效果。

在创办今日头条的过程中,张一鸣先生的团队管理心得

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 112 次浏览 • 2017-08-26 08:28 • 来自相关话题

题图:今日头条创始人兼CEO、战略投资人 张一鸣先生

过去11年,张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房,虽然屡战屡败,但他不以为意,始终按自己的套路出牌。直到这一次,「今日头条」让他成功了。按照他的说法,今日头条之所以能发展起来,是自己做得比别人更认真,首先认真地思考,其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。

但捕Sir更好奇的是张一鸣先生在创办今日头条的过程中他思维方式发生了哪些变化,他对于人才管理又有哪些心得,毕竟「人」是一家公司的内核。

算法是一个生命体

移动互联网的创业一代和互联网创业一代相比,时间更短,竞争更激烈。因为移动互联网的兴起是在互联网之上,相关人才、产业条件都已经更成熟了,不像互联网兴起的时候没有几个好的技术人员,资本也不发达,经验也少。

这是一个极好的时代,因为每隔一段时间就会有一个产业变化的高潮,很难说高潮的结果是好是坏,但至少会产生很多机会。

我想在移动互联网兴起的过程中做一个对用户影响更普遍、更有通用价值的东西。我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万,一定要通过创业赚大钱。说实话,我对金钱的渴望没有特别强烈,我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉,要做有意思有挑战的事,和优秀的人一起做。

我没有太去想如何成为入口,反而觉得如何帮助用户更有效地获取信息,这件事情本身更值得关注。这源于对产品观察的不满足,我用Twitter、饭否、人人网都用得不满意。比如说在使用社交网络的时候,你会发现这个人老发一些养猫的照片,玩开心农场,我不感兴趣,但他有时候发一些IT评论挺好的。

2009年,我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品,虽然都不太成功,但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难,人的大脑是非常复杂的,但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。

算法是一个生命体,你要调教它,驯养它。这个想法我在2011年的时候才开始萌发,开始只是想怎么样更好地满足用户对信息的需求。后来研究下去,用户对信息需求有越来越多的特征,比如说,不同人的信息需求不同,同一个人在不同时间对信息的需求也不同。

算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的,而且是因人而异的、动态的,就像一个自我演化的系统。你在看它(算法),它也在看你,它看你看得认不认真,并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的,观察你就能推导出另一个人,因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思,是活的,你做好了摆在那儿,它会越来越好。

算法确实有不灵敏的时候,提供一些你不感兴趣的内容,但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈,不灵敏就划掉,告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏,这个用户老是点不喜欢,我知道我这边出现问题了,那我会观察、改进。

比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目,但随后发现很多用户都不喜欢,那就要研究为什么系统会有错误的结果,是不是某个代码写错了。

做今日头条这类推荐搜索引擎的提升空间还很大,难度挺高,前面肯定不止一个对手,你去阻挡一个人反而会耽误你往前。就像赛跑,你的目的不应该是挡住一个人,因为你挡住一个人,另外的人也会超过你。你应该尽可能地向前看,往前跑。对我来说,如何把事情做好带来的挑战,比与其他人竞争更大。

长线思考

国外类似的产品有Zite,但被收购了,发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的,和今日头条同时上线。

事实上,我在国外遇到一些朋友,当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候,都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说,「Flipboard最近融资了,我遇到他们投资人的时候和他们说,中国有一个更好的。」

当初,我做今日头条的时候没有考虑它的商业价值,后来偶尔想一想。其实,我商业敏锐不强,谈判一般谈不到很好的结果,觉得差不多就好了。不是很能估计对方的底线,对能够产生利润的空间的敏感度也不够。后来公司有几个谈判很好的人了,他们没来之前,我去谈判都是不说,始终不说,让对方说,说到我觉得OK。

谈判的本质是博弈,我不善于用很强的语气、语言技巧去影响人感染人。我也很少发现赚钱的机会,对市场对商业我都挺保守的。

我不喜欢特别抽象的词,因为抽象的词会掩盖实际的含义,虽然抽象思维的效率更高。讨论问题的时候,我也会避免不必要的抽象,除非指向很明显。

沟通中没听明白的话,是因为这些话常用「这个」、「那样」等代词,或笼统的名词,含糊的形容词、副词、量词替换掉了往往「本身就模糊或有分歧的内容」。虽然句子是完整了,但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的,并不会听不明白。 我们要做的就是抓住这个词,还给他们。

这几年我感觉自己又重新学习或者说补习了本应在青少年阶段学习的东西:如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心……

创业还是要经常自省,避免自我强化和催眠。所以要区别信心和「YY」,真正信心源于看到自己的进步和潜力,可以分成两个方面:首先是对事情本身判断的信心;其次是对自己和团队的信心。

我现在更关注事物的本质,关注事物的未来走向,看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益,就很浪费时间。我曾总结,当自己无法选择或判断的时候,就要离远一步,远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。

举个例子,在我们公司创立不到一年的时候,曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer:比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer,可以在半年内,业务增速有望快几倍。当时我很纠结,纠结了整整一个星期。

后来我拒绝了,因为:

我觉得这些帮助是兴奋剂,在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制;
有些资源会让战略变形,比如我们本来不打算做Web的,而有了这么大流量,你就会继续投入资源;
接受巨头的帮助,会被迫站队,使得自己的想法不再自由奔放;
独立公司的定位,更有利于吸引最一流人才,因为梦想和可能性无限。

好处是明显的、坏处是隐含的,但这类情况很多人容易高估好处,低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现,又或者,对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值,并购后能创造1000亿的价值,那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的,因为这是增量。

但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门,或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升,但用户留存低、粘性差,策略变形,被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的,本质上是浮沙筑高台。

这个道理也用于找工作,稍微修改下范爷的话:不要加入豪门的公司,加入就很难成为豪门;而应该加入优秀的公司,和它一起成为豪门。

招人看基本面

过去,经常会遇到有创业者问我:

初创公司在招人方面很困难,你是怎么招人的?

招人最简单莫过于招干过这个事的人,不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不特别适合,又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时,通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。

要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进,优秀的年轻人也许犯错,但不会平庸,更划算的是会进步。

所以,我招人更看重这个人的基本面,我相信只要一个人的基本面是好的,管理能力也不会出什么大问题。如今,总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面,可以归纳成五点:

1、有好奇心,能够主动学习新事物、新知识和新技能

我有个前同事,理论基础挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多,但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以,他非常依赖别人。

当他想要实现一个功能,就需要有人帮他做后半部分,因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话,那么很多调试分析,自己一个人就可以做。

2、对不确定性保持乐观

比方说今日头条最开始时,我和大家讲:我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得,你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以,有些人就不敢努力去尝试,只有乐观的人会相信,会愿意去尝试。

其实,我加入酷讯时也是这样。当时,酷讯想做下一代搜索引擎(最后也没有做成,只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的,我自己觉得很兴奋。我确实没有把握,也不知道怎么做,但当时就去学,就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成,或者没有完全做到,但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观,你会更愿意去尝试。

3、不甘于平庸

我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中,也有很多非常不错的人才,技术、成绩都比我好。但10年过去,很多人没有达到我的预期:我觉得他应该能做得很好,但他却没有做到。

很多人毕业后,目标设定就不高了。比如,我发现有同事加入银行IT部门:有的是毕业后就加入,有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起?因为他们很多人加入,是为了快点解决北京户口,或者当时有些机构有分房补助,可以购买经济适用房。

我说不平庸,并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好,而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢,但10年后再看,肯定会非常不一样。

4、不傲娇,有延迟满足感

以前有两个我印象比较深刻的年轻人,素质、技术都蛮不错,也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才,人非常聪明、动手能力也强,但没有控制好自己的傲娇情绪,总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具,他们就不愿意做,或者需要和同事配合的工作,他们就配合得不好,其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。

有同事问我:延迟满足感太过了不好,这个度不好把握。我的理解:延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的,是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实,人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。

5、对重要的事情有判断力

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径,自己要有判断力,不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的,自信的。有原则绝不是迂腐,反而越有原则,往往越灵活。

团队管理心得

将人招过来以后,就会面临管理团队的问题。

以前我更喜欢做技术,技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术,尤其是随着公司的快速扩张,对管理的需求越来越强,我自己体验和经历的事情也越来越多,对产品和管理的兴趣上升得也更快,而且管理现在是我的职业。

所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得:

1、减少规定和审批

不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,我们也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

2、组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

3、弱化层级与Title

我们正面临着一个巨变时代,外部是一个不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。

为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见,自己不能先说出来。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

4、构建一个好的内部协作系统

我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应OKR系统,从内部获取信息。

他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。

5、鼓励内部信息透明,鼓励坦诚沟通

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ,当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是更坦诚的沟通。

最后,我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的,奖罚分明,这样大家才相信游戏规则存在,才会挑战自己更大回报,才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。

(题图由作者提供)

 

本文素材来源:Bytedancer、博客天下

作者:张一鸣,今日头条创始人兼CEO、战略投资人

编辑:潘宇波

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。 查看全部
题图:今日头条创始人兼CEO、战略投资人 张一鸣先生

过去11年,张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房,虽然屡战屡败,但他不以为意,始终按自己的套路出牌。直到这一次,「今日头条」让他成功了。按照他的说法,今日头条之所以能发展起来,是自己做得比别人更认真,首先认真地思考,其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。

但捕Sir更好奇的是张一鸣先生在创办今日头条的过程中他思维方式发生了哪些变化,他对于人才管理又有哪些心得,毕竟「人」是一家公司的内核。

算法是一个生命体

移动互联网的创业一代和互联网创业一代相比,时间更短,竞争更激烈。因为移动互联网的兴起是在互联网之上,相关人才、产业条件都已经更成熟了,不像互联网兴起的时候没有几个好的技术人员,资本也不发达,经验也少。

这是一个极好的时代,因为每隔一段时间就会有一个产业变化的高潮,很难说高潮的结果是好是坏,但至少会产生很多机会。

我想在移动互联网兴起的过程中做一个对用户影响更普遍、更有通用价值的东西。我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万,一定要通过创业赚大钱。说实话,我对金钱的渴望没有特别强烈,我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉,要做有意思有挑战的事,和优秀的人一起做。

我没有太去想如何成为入口,反而觉得如何帮助用户更有效地获取信息,这件事情本身更值得关注。这源于对产品观察的不满足,我用Twitter、饭否、人人网都用得不满意。比如说在使用社交网络的时候,你会发现这个人老发一些养猫的照片,玩开心农场,我不感兴趣,但他有时候发一些IT评论挺好的。

2009年,我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品,虽然都不太成功,但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难,人的大脑是非常复杂的,但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。

算法是一个生命体,你要调教它,驯养它。这个想法我在2011年的时候才开始萌发,开始只是想怎么样更好地满足用户对信息的需求。后来研究下去,用户对信息需求有越来越多的特征,比如说,不同人的信息需求不同,同一个人在不同时间对信息的需求也不同。

算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的,而且是因人而异的、动态的,就像一个自我演化的系统。你在看它(算法),它也在看你,它看你看得认不认真,并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的,观察你就能推导出另一个人,因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思,是活的,你做好了摆在那儿,它会越来越好。

算法确实有不灵敏的时候,提供一些你不感兴趣的内容,但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈,不灵敏就划掉,告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏,这个用户老是点不喜欢,我知道我这边出现问题了,那我会观察、改进。

比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目,但随后发现很多用户都不喜欢,那就要研究为什么系统会有错误的结果,是不是某个代码写错了。

做今日头条这类推荐搜索引擎的提升空间还很大,难度挺高,前面肯定不止一个对手,你去阻挡一个人反而会耽误你往前。就像赛跑,你的目的不应该是挡住一个人,因为你挡住一个人,另外的人也会超过你。你应该尽可能地向前看,往前跑。对我来说,如何把事情做好带来的挑战,比与其他人竞争更大。

长线思考

国外类似的产品有Zite,但被收购了,发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的,和今日头条同时上线。

事实上,我在国外遇到一些朋友,当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候,都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说,「Flipboard最近融资了,我遇到他们投资人的时候和他们说,中国有一个更好的。」

当初,我做今日头条的时候没有考虑它的商业价值,后来偶尔想一想。其实,我商业敏锐不强,谈判一般谈不到很好的结果,觉得差不多就好了。不是很能估计对方的底线,对能够产生利润的空间的敏感度也不够。后来公司有几个谈判很好的人了,他们没来之前,我去谈判都是不说,始终不说,让对方说,说到我觉得OK。

谈判的本质是博弈,我不善于用很强的语气、语言技巧去影响人感染人。我也很少发现赚钱的机会,对市场对商业我都挺保守的。

我不喜欢特别抽象的词,因为抽象的词会掩盖实际的含义,虽然抽象思维的效率更高。讨论问题的时候,我也会避免不必要的抽象,除非指向很明显。

沟通中没听明白的话,是因为这些话常用「这个」、「那样」等代词,或笼统的名词,含糊的形容词、副词、量词替换掉了往往「本身就模糊或有分歧的内容」。虽然句子是完整了,但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的,并不会听不明白。 我们要做的就是抓住这个词,还给他们。

这几年我感觉自己又重新学习或者说补习了本应在青少年阶段学习的东西:如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心……

创业还是要经常自省,避免自我强化和催眠。所以要区别信心和「YY」,真正信心源于看到自己的进步和潜力,可以分成两个方面:首先是对事情本身判断的信心;其次是对自己和团队的信心。

我现在更关注事物的本质,关注事物的未来走向,看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益,就很浪费时间。我曾总结,当自己无法选择或判断的时候,就要离远一步,远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。

举个例子,在我们公司创立不到一年的时候,曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer:比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer,可以在半年内,业务增速有望快几倍。当时我很纠结,纠结了整整一个星期。

后来我拒绝了,因为:

我觉得这些帮助是兴奋剂,在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制;
有些资源会让战略变形,比如我们本来不打算做Web的,而有了这么大流量,你就会继续投入资源;
接受巨头的帮助,会被迫站队,使得自己的想法不再自由奔放;
独立公司的定位,更有利于吸引最一流人才,因为梦想和可能性无限。

好处是明显的、坏处是隐含的,但这类情况很多人容易高估好处,低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现,又或者,对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值,并购后能创造1000亿的价值,那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的,因为这是增量。

但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门,或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升,但用户留存低、粘性差,策略变形,被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的,本质上是浮沙筑高台。

这个道理也用于找工作,稍微修改下范爷的话:不要加入豪门的公司,加入就很难成为豪门;而应该加入优秀的公司,和它一起成为豪门。

招人看基本面

过去,经常会遇到有创业者问我:

初创公司在招人方面很困难,你是怎么招人的?

招人最简单莫过于招干过这个事的人,不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不特别适合,又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时,通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。

要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进,优秀的年轻人也许犯错,但不会平庸,更划算的是会进步。

所以,我招人更看重这个人的基本面,我相信只要一个人的基本面是好的,管理能力也不会出什么大问题。如今,总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面,可以归纳成五点:

1、有好奇心,能够主动学习新事物、新知识和新技能

我有个前同事,理论基础挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多,但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以,他非常依赖别人。

当他想要实现一个功能,就需要有人帮他做后半部分,因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话,那么很多调试分析,自己一个人就可以做。

2、对不确定性保持乐观

比方说今日头条最开始时,我和大家讲:我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得,你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以,有些人就不敢努力去尝试,只有乐观的人会相信,会愿意去尝试。

其实,我加入酷讯时也是这样。当时,酷讯想做下一代搜索引擎(最后也没有做成,只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的,我自己觉得很兴奋。我确实没有把握,也不知道怎么做,但当时就去学,就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成,或者没有完全做到,但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观,你会更愿意去尝试。

3、不甘于平庸

我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中,也有很多非常不错的人才,技术、成绩都比我好。但10年过去,很多人没有达到我的预期:我觉得他应该能做得很好,但他却没有做到。

很多人毕业后,目标设定就不高了。比如,我发现有同事加入银行IT部门:有的是毕业后就加入,有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起?因为他们很多人加入,是为了快点解决北京户口,或者当时有些机构有分房补助,可以购买经济适用房。

我说不平庸,并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好,而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢,但10年后再看,肯定会非常不一样。

4、不傲娇,有延迟满足感

以前有两个我印象比较深刻的年轻人,素质、技术都蛮不错,也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才,人非常聪明、动手能力也强,但没有控制好自己的傲娇情绪,总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具,他们就不愿意做,或者需要和同事配合的工作,他们就配合得不好,其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。

有同事问我:延迟满足感太过了不好,这个度不好把握。我的理解:延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的,是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实,人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。

5、对重要的事情有判断力

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径,自己要有判断力,不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的,自信的。有原则绝不是迂腐,反而越有原则,往往越灵活。

团队管理心得

将人招过来以后,就会面临管理团队的问题。

以前我更喜欢做技术,技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术,尤其是随着公司的快速扩张,对管理的需求越来越强,我自己体验和经历的事情也越来越多,对产品和管理的兴趣上升得也更快,而且管理现在是我的职业。

所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得:

1、减少规定和审批

不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,我们也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

2、组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

3、弱化层级与Title

我们正面临着一个巨变时代,外部是一个不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。

为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见,自己不能先说出来。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

4、构建一个好的内部协作系统

我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应OKR系统,从内部获取信息。

他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。

5、鼓励内部信息透明,鼓励坦诚沟通

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ,当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是更坦诚的沟通。

最后,我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的,奖罚分明,这样大家才相信游戏规则存在,才会挑战自己更大回报,才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。

(题图由作者提供)

 

本文素材来源:Bytedancer、博客天下

作者:张一鸣,今日头条创始人兼CEO、战略投资人

编辑:潘宇波

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从哪6个方面能判断你具有成为管理者的潜力?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 122 次浏览 • 2017-08-25 11:26 • 来自相关话题

多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合 查看全部
多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合

关于团队管理的一些思考

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 80 次浏览 • 2017-07-13 08:05 • 来自相关话题

就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点,产品经理的未来在哪里,这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人,从手艺人转向有政治觉悟的手艺人,这个事情我有些自己的思考,最近给团队的中层管理者们做了一些沟通,没什么敏感内容,索性公开发出来吧。



各位,

你们都是产品中心的中流砥柱,我对你们的期望始终是有一天,你们能取代我,能把我顶下去,期待有一天,你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以,除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外,我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层,你们是公司最重要的资产,是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键,所以,你们的专业技能成长,你们的管理能力成熟,是非常重要的。

谈到管理,其实我并没有什么建树,这2年也是一直被不断涌现的状况推着走,我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变,我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受,以及,在近一段时间,我不断的观察大家,不断的观察当前大家的变化,做的一些总结,我也当面跟大家做了一对一的沟通,现在,我写下来,希望对大家有帮助。

1,我们必须一开始就给团队灌输一个观念,平台与个人是相互成就的关系,也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题,这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的,你在一个平台的成就,不是看你在这个平台上获得了什么,而是要看你的下一份工作能得到什么,时常问问自己,现在出去找工作,是不是不需要简历了,是不是有人抢着要你,是不是可以上升一个台阶?

如果个人的发展快于平台,那么,我们应该毕恭毕敬的告诉人家,你应该去更高的平台发展,我们愿意为你推荐更好的地方,这个平台现在太慢了,不利于你的发展,当平台发展快了,我们会想尽办法再把你请回来,如果你还看得上我们;

如果个人的发展慢与平台,那么,我们也必须直接的指出来,要么你跟上来,要么我们请你离开,这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人,这个平台上,谁都有可能被取代,包括你我。所以,我们必须足够快的成长,甚至快于平台成长。

我前几天说,我们不再要85年以前的人加入团队了,这个论断很武断,微博上很多人骂我职业歧视,多天真啊他们,物竞天择啊!这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗?这种危机意识都没有,也就只能抱怨了。

2,学会开除人,是成为领导的第一步

当我们意识到,我们都会被取代,被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到,我们不能养闲人,不能允许庸人存在,我们必须让整个团队充满竞争,那么,我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人,是对管理不自信的表现,不敢快速的清理团队里的弱者,是数倍的浪费资源的表现,这些都是非常错误的。我们必须意识到,我们开掉一个不合适的人,实际上也是对别人的负责,换一个地方,对他来说或许有更好的发展。

3,我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化,先一定要有文化。有文化,不是说是都要硕士,而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则,才是最管用的规则。所有的显性的规定,都是手段,如果这些手段不能沉淀成潜规则,那么,这些东西就都会流于形式,劳民伤财。

所以,一方面,我们不能在团队里扔太多的规则,另一方面,我们扔到团队里的规则,都必须要能沉淀出潜规则来,不然就不要扔进去。

另外一点,只要我们有文化了,我们就有传承,我们有传承了,我们就不会断层,我们没有断层,就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题,我也不断的跟你们聊过,能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者,这世界什么才能不朽呢,是思想,是做事的方式。

我是个粗鄙的人,没什么正经样儿,也没什么美好的词儿,之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」,差不多是个意思吧,我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4,团队必须建立人才梯队

一个团队里,一定要有一个让人仰望的人,我称之为旗手;剩下的人依次向下,形成完整的梯队关系。

一个战争里,旗手倒下了,就要有下面的人顶上去,扛起这面旗。如果旗手倒下了,你向下一看,大家都一样高,那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降,就有点晚了,另外,空降除非是要跨梯队的空降,不然很伤团队。你空降的这个人,必须要比之前的旗手更高级,更能让人仰望才可以,不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识,其他的人就没什么盼头,没有盼头,团队就没有活力,没有活力,团队就没有发展。

另外一点,大家要注意对实习生的培养,你从零开始培养他,你是最容易影响他整个职业生涯的人,他也是最容易一直信任与仰望你的人,这,就是你的子弟兵。培养实习生,你必须要想清楚,你要交给他什么,人家凭什么追随你,你拿什么赢得人家的信任。

5,团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢,就是,我们的团队对内要抱团,同时要把自己打开,能跟别的团队融合好。

首先,团队内部的抱团是根本,这个没什么好说的,如果我们连这个都做不到,那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础,但是,我们必须警惕因为对内抱团带来的排外,什么意思呢,就是你这个小团队很团结,团结到跟别的团队没有什么交情,没有什么交集,你们自己玩的特别开心,但是,你们不参与跨团队的活动,你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观,你们也只招跟你们价值观完全一致的新人,你们判断新人的标准变成了只看价值观,不看能力,这是有问题的,非常有问题。

长久之后,你们的小团队就越变越小,就死掉了。我们必须把自己打开,主动融入到其他团队里,必须对内抱团,对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了,这样非常不好,我必须非常严肃的告诉大家,我们一定要杜绝这样的现象!

6,做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通,公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候,很多时候事情做的好不好,跟做事的能力不是完全正相关的,如何处理关系也是非常重要的,我掌握的信息要比你们多,所以,你们要先跟我沟通清楚;

其次是要跨部门同级的沟通,我们会发现,跨部门同级沟通做的好的人,他在推进事情的时候很高效,为什么呢,因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了,他会支持你,他支持你,他就能调动他下面的人来做这个事情,这个事情就很好推进了;

第三是向下沟通,我常说关心下属问私事,我们应该更多的关注下级的私事,多了解大家工作之外的生活,我们不仅仅是工作上的伙伴,我们还可以做生活里的朋友。这点上,我做的不好,大家要引以为鉴,不要学我。

7,做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈,我说你们要有政治觉悟,什么叫有政治觉悟呢?就是知道如何竞合,知道如何好好的合作,知道如何竞争,通过竞争提高自己。

有技能,有高超的技能,是平常的事情,这个行业来看,绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是,有政治觉悟的手艺人才是了不起的,这里的政治觉悟指的是做事的方法,简单说就是怎么把事情做成,这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展,那么,就必须要学会处理人与人之间的关系,这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么,拥有高情商才是牛逼的存在,这句话,大家得仔细理解,这很重要。

所以,通常我们需要示弱,作为产品/设计,看似我们有很多资源在手里,实际上我们手里什么资源都没有,我们最常遇到的问题就是合作,合作之前,你得想明白大家的利益诉求点是什么,如何交换利益达成合作。然后,你得更主动一些,学会示弱,把事情完成。

不过,我们必须要记住另外一句话,我们要有自己的原则与坚持,我不是要你们把什么都放下了,放弃了对产品的追求去做事,这就是顾此失彼了。

以上,是我的一些感受,符合我一贯的风格,比较直白赤裸,希望对你们有帮助,希望你们仔细的阅读,仔细的理解,想不明白的地方,找我单独再沟通。

最后,加油吧兄弟们,早日取代我! 查看全部
就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点,产品经理的未来在哪里,这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人,从手艺人转向有政治觉悟的手艺人,这个事情我有些自己的思考,最近给团队的中层管理者们做了一些沟通,没什么敏感内容,索性公开发出来吧。



各位,

你们都是产品中心的中流砥柱,我对你们的期望始终是有一天,你们能取代我,能把我顶下去,期待有一天,你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以,除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外,我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层,你们是公司最重要的资产,是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键,所以,你们的专业技能成长,你们的管理能力成熟,是非常重要的。

谈到管理,其实我并没有什么建树,这2年也是一直被不断涌现的状况推着走,我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变,我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受,以及,在近一段时间,我不断的观察大家,不断的观察当前大家的变化,做的一些总结,我也当面跟大家做了一对一的沟通,现在,我写下来,希望对大家有帮助。

1,我们必须一开始就给团队灌输一个观念,平台与个人是相互成就的关系,也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题,这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的,你在一个平台的成就,不是看你在这个平台上获得了什么,而是要看你的下一份工作能得到什么,时常问问自己,现在出去找工作,是不是不需要简历了,是不是有人抢着要你,是不是可以上升一个台阶?

如果个人的发展快于平台,那么,我们应该毕恭毕敬的告诉人家,你应该去更高的平台发展,我们愿意为你推荐更好的地方,这个平台现在太慢了,不利于你的发展,当平台发展快了,我们会想尽办法再把你请回来,如果你还看得上我们;

如果个人的发展慢与平台,那么,我们也必须直接的指出来,要么你跟上来,要么我们请你离开,这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人,这个平台上,谁都有可能被取代,包括你我。所以,我们必须足够快的成长,甚至快于平台成长。

我前几天说,我们不再要85年以前的人加入团队了,这个论断很武断,微博上很多人骂我职业歧视,多天真啊他们,物竞天择啊!这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗?这种危机意识都没有,也就只能抱怨了。

2,学会开除人,是成为领导的第一步

当我们意识到,我们都会被取代,被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到,我们不能养闲人,不能允许庸人存在,我们必须让整个团队充满竞争,那么,我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人,是对管理不自信的表现,不敢快速的清理团队里的弱者,是数倍的浪费资源的表现,这些都是非常错误的。我们必须意识到,我们开掉一个不合适的人,实际上也是对别人的负责,换一个地方,对他来说或许有更好的发展。

3,我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化,先一定要有文化。有文化,不是说是都要硕士,而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则,才是最管用的规则。所有的显性的规定,都是手段,如果这些手段不能沉淀成潜规则,那么,这些东西就都会流于形式,劳民伤财。

所以,一方面,我们不能在团队里扔太多的规则,另一方面,我们扔到团队里的规则,都必须要能沉淀出潜规则来,不然就不要扔进去。

另外一点,只要我们有文化了,我们就有传承,我们有传承了,我们就不会断层,我们没有断层,就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题,我也不断的跟你们聊过,能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者,这世界什么才能不朽呢,是思想,是做事的方式。

我是个粗鄙的人,没什么正经样儿,也没什么美好的词儿,之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」,差不多是个意思吧,我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4,团队必须建立人才梯队

一个团队里,一定要有一个让人仰望的人,我称之为旗手;剩下的人依次向下,形成完整的梯队关系。

一个战争里,旗手倒下了,就要有下面的人顶上去,扛起这面旗。如果旗手倒下了,你向下一看,大家都一样高,那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降,就有点晚了,另外,空降除非是要跨梯队的空降,不然很伤团队。你空降的这个人,必须要比之前的旗手更高级,更能让人仰望才可以,不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识,其他的人就没什么盼头,没有盼头,团队就没有活力,没有活力,团队就没有发展。

另外一点,大家要注意对实习生的培养,你从零开始培养他,你是最容易影响他整个职业生涯的人,他也是最容易一直信任与仰望你的人,这,就是你的子弟兵。培养实习生,你必须要想清楚,你要交给他什么,人家凭什么追随你,你拿什么赢得人家的信任。

5,团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢,就是,我们的团队对内要抱团,同时要把自己打开,能跟别的团队融合好。

首先,团队内部的抱团是根本,这个没什么好说的,如果我们连这个都做不到,那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础,但是,我们必须警惕因为对内抱团带来的排外,什么意思呢,就是你这个小团队很团结,团结到跟别的团队没有什么交情,没有什么交集,你们自己玩的特别开心,但是,你们不参与跨团队的活动,你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观,你们也只招跟你们价值观完全一致的新人,你们判断新人的标准变成了只看价值观,不看能力,这是有问题的,非常有问题。

长久之后,你们的小团队就越变越小,就死掉了。我们必须把自己打开,主动融入到其他团队里,必须对内抱团,对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了,这样非常不好,我必须非常严肃的告诉大家,我们一定要杜绝这样的现象!

6,做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通,公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候,很多时候事情做的好不好,跟做事的能力不是完全正相关的,如何处理关系也是非常重要的,我掌握的信息要比你们多,所以,你们要先跟我沟通清楚;

其次是要跨部门同级的沟通,我们会发现,跨部门同级沟通做的好的人,他在推进事情的时候很高效,为什么呢,因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了,他会支持你,他支持你,他就能调动他下面的人来做这个事情,这个事情就很好推进了;

第三是向下沟通,我常说关心下属问私事,我们应该更多的关注下级的私事,多了解大家工作之外的生活,我们不仅仅是工作上的伙伴,我们还可以做生活里的朋友。这点上,我做的不好,大家要引以为鉴,不要学我。

7,做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈,我说你们要有政治觉悟,什么叫有政治觉悟呢?就是知道如何竞合,知道如何好好的合作,知道如何竞争,通过竞争提高自己。

有技能,有高超的技能,是平常的事情,这个行业来看,绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是,有政治觉悟的手艺人才是了不起的,这里的政治觉悟指的是做事的方法,简单说就是怎么把事情做成,这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展,那么,就必须要学会处理人与人之间的关系,这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么,拥有高情商才是牛逼的存在,这句话,大家得仔细理解,这很重要。

所以,通常我们需要示弱,作为产品/设计,看似我们有很多资源在手里,实际上我们手里什么资源都没有,我们最常遇到的问题就是合作,合作之前,你得想明白大家的利益诉求点是什么,如何交换利益达成合作。然后,你得更主动一些,学会示弱,把事情完成。

不过,我们必须要记住另外一句话,我们要有自己的原则与坚持,我不是要你们把什么都放下了,放弃了对产品的追求去做事,这就是顾此失彼了。

以上,是我的一些感受,符合我一贯的风格,比较直白赤裸,希望对你们有帮助,希望你们仔细的阅读,仔细的理解,想不明白的地方,找我单独再沟通。

最后,加油吧兄弟们,早日取代我!

向上管理与纵向能力

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 73 次浏览 • 2017-07-13 08:00 • 来自相关话题

周末的时候,在IXDC的大会上,百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会,同时也在百度工作过,之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息,最让我无法接受的不是他的PPT做的多差,他讲的黄段子多么失败,因为,你们知道的,我是一个不会做PPT的人,也是最恨PPT的人,我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于,他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答,「对于产品经理和设计师,专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重,而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM,为何不能关注她们作品/产品的美?对于颜值的突出,本来就会导致不公平,特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了,但是没有想到的是,这位大哥居然完全没认为这是个问题,在朋友圈里继续秀下限,认为自己是在做营销,进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣,这已经不是一个表演的问题,这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质,多么恶心的价值观,多么无耻的行为啊!!!

我把别人发给我的,他在朋友圈的言论发到了微博上,于是,很多人转发这条微博。但是,有一些朋友也找到我,表达2个意思,一是要让我删除微博,说我作为一个百度的前员工,这样的公开爆前公司的丑闻很不合适;二是认为我的做法是一种对错误的不包容,是不合理的,是在趁火打劫,是在制造麻烦,认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议,并且做出了一个也平静的决定,对不起,我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适,同时,我也不认为我对不起我的前公司百度。

1,我们愿意谈公平,我们觉得我们把犯错的人爆出来,我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是,我们讲公平、讲尊重,都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来,他们收到了惩罚,我们认为是对他们的不包容和不公平,那么,请问,对那些勤勤恳恳的工作,认真努力的做事的人,难道不是更大的不公平吗?

2,我们也愿意谈爱岗敬业,爱企业如家,我们要呵护他。

我想说的事情是,什么东西可以最大程度的改变一个人,一个组织呢?是痛苦。有多痛,就能有多大的改变,问题暴露的有多充分,就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法,「公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看,我特别愿意劝人离职,尤其是劝那些在我看来才华横溢的人,不要在一个平庸的公司里待着,很多平庸是无法改变的!

3,我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情,更多的其实是同情和自省。

一个职业,不管是设计师、产品经理、运营、市场,或者其他的,什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢?其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力,专业能力决定了深度,横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人,一定能在这个职业上走的越来越远,自己的发展也越来越好。

我们会说,这个人能力这么差,他是怎么做到总监的职位的,而且还做了这么久?我不怀好意的揣测一下,我想,应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者,向上管理是非常重要的能力,他直接决定了你的老板对你的看法,你的老板的老板对你的看法与认可。

但是,作为一个管理者,需要的不能只有向上管理,还应该有向下管理,就是你对员工对你的认可,更应该懂业务,不懂业务的管理,完全就是瞎指挥,看不到全局,不能系统的去思考问题,下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们,他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了,有广告嫌疑。但是,我们仔细去看,他们在横向能力的建设上,已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了,这是才是非常了不起的。

同时,我也在很深刻的反思与假设,在我作为一个管理层的时候,我会变成这样吗?我应该如何好的做一个管理层呢?

4,我在移动饭醉团里说,当我看到这个事件的时候,除了揭发,我更多的其实在思考2个问题,一个是职业的发展,上面第3点我说过了,一个是如果未来我管理我自己的公司,我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是,我最近有另外一个非常大的变化,我开始真心实地的认为,马云之前吹的那些牛逼,讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西,就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语,不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」,那不是价值观,那是统治阶级的意志表达。

5,我并不关心这个总监的老婆,和她的专业能力,我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的,没人说模特就不能做产品经理,我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了,没必要扩大。看到问题,不站在问题本身看问题,才能看清楚问题,看清楚问题的目的不仅仅是看清楚,而是,对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法,就此打住吧。更多的去想一想自己的未来,更多的去思考应该以怎样的价值观工作,更多的去凭本事挣钱。 查看全部
周末的时候,在IXDC的大会上,百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会,同时也在百度工作过,之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息,最让我无法接受的不是他的PPT做的多差,他讲的黄段子多么失败,因为,你们知道的,我是一个不会做PPT的人,也是最恨PPT的人,我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于,他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答,「对于产品经理和设计师,专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重,而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM,为何不能关注她们作品/产品的美?对于颜值的突出,本来就会导致不公平,特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了,但是没有想到的是,这位大哥居然完全没认为这是个问题,在朋友圈里继续秀下限,认为自己是在做营销,进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣,这已经不是一个表演的问题,这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质,多么恶心的价值观,多么无耻的行为啊!!!

我把别人发给我的,他在朋友圈的言论发到了微博上,于是,很多人转发这条微博。但是,有一些朋友也找到我,表达2个意思,一是要让我删除微博,说我作为一个百度的前员工,这样的公开爆前公司的丑闻很不合适;二是认为我的做法是一种对错误的不包容,是不合理的,是在趁火打劫,是在制造麻烦,认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议,并且做出了一个也平静的决定,对不起,我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适,同时,我也不认为我对不起我的前公司百度。

1,我们愿意谈公平,我们觉得我们把犯错的人爆出来,我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是,我们讲公平、讲尊重,都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来,他们收到了惩罚,我们认为是对他们的不包容和不公平,那么,请问,对那些勤勤恳恳的工作,认真努力的做事的人,难道不是更大的不公平吗?

2,我们也愿意谈爱岗敬业,爱企业如家,我们要呵护他。

我想说的事情是,什么东西可以最大程度的改变一个人,一个组织呢?是痛苦。有多痛,就能有多大的改变,问题暴露的有多充分,就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法,「公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看,我特别愿意劝人离职,尤其是劝那些在我看来才华横溢的人,不要在一个平庸的公司里待着,很多平庸是无法改变的!

3,我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情,更多的其实是同情和自省。

一个职业,不管是设计师、产品经理、运营、市场,或者其他的,什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢?其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力,专业能力决定了深度,横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人,一定能在这个职业上走的越来越远,自己的发展也越来越好。

我们会说,这个人能力这么差,他是怎么做到总监的职位的,而且还做了这么久?我不怀好意的揣测一下,我想,应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者,向上管理是非常重要的能力,他直接决定了你的老板对你的看法,你的老板的老板对你的看法与认可。

但是,作为一个管理者,需要的不能只有向上管理,还应该有向下管理,就是你对员工对你的认可,更应该懂业务,不懂业务的管理,完全就是瞎指挥,看不到全局,不能系统的去思考问题,下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们,他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了,有广告嫌疑。但是,我们仔细去看,他们在横向能力的建设上,已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了,这是才是非常了不起的。

同时,我也在很深刻的反思与假设,在我作为一个管理层的时候,我会变成这样吗?我应该如何好的做一个管理层呢?

4,我在移动饭醉团里说,当我看到这个事件的时候,除了揭发,我更多的其实在思考2个问题,一个是职业的发展,上面第3点我说过了,一个是如果未来我管理我自己的公司,我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是,我最近有另外一个非常大的变化,我开始真心实地的认为,马云之前吹的那些牛逼,讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西,就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语,不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」,那不是价值观,那是统治阶级的意志表达。

5,我并不关心这个总监的老婆,和她的专业能力,我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的,没人说模特就不能做产品经理,我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了,没必要扩大。看到问题,不站在问题本身看问题,才能看清楚问题,看清楚问题的目的不仅仅是看清楚,而是,对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法,就此打住吧。更多的去想一想自己的未来,更多的去思考应该以怎样的价值观工作,更多的去凭本事挣钱。

张一鸣:做CEO要避免理性的自负

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 100 次浏览 • 2017-04-25 08:55 • 来自相关话题

来源:源码资本

“Context,not Control”

成功的创业者必然会面对公司从小变大的结果。CEO作为创造者与执掌者,需要不断更新自我,及时应对公司发展带来的管理挑战。

在源码资本2017年码会上,今日头条创始人CEO张一鸣为码会高低年级的同学分享重量级管理心得:做CEO要避免理性的自负。

以下是张一鸣在源码资本2017年码会上的演讲全文:

去年源码资本的年会,我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后,该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织,怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战。这也是今日头条在成长过程中,我们常常讨论和思考的问题。现在,我们倾向于“Context,not Control”的解决方案。

打个比方,来解释Context和Control的区别。

计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

第一种,把CEO当成超级计算机,CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

第二种,有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断,而不是根据指令来执行。

具体来讲,什么是Context,什么是Control。

Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。

Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

为什么我们倾向于“Context,not Control”呢? 

在我们看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且CEO没有上级,很少被人challenge,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候,CEO们会误以为,自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望把它执行,或者在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,对具体问题的解决,不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用,只是要避免过度放大理性的会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。

比如windows vista,这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的,提了一系列的宏大理念,计划2003年上线,这些理论听起来都非常好,非常领先,但是一直到2006年才真正上线,中间还重构了一次,把目标降低,重新修改了计划,最终才把Vista推出去。乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候,他提出一个非常理想的做计算机的模式,包括优雅的操作系统,完全面向对象(Object Oriented)的语言,但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子,曾经盛大易宝的理念也很宏大,但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽,还是政策环境的情况都不匹配,所以最后失败。

Control除了会带来战略上的问题,还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO,我们可以把支出、合同、offer,全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话,一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少,经过大家认真思考的有多少?还是它的存在纯粹基于控制感?好像做了支出审批,资金就不会被乱使用。相较而言,你的下属或者其他人是不是能够更好地审批?我想是的,因为他们在一线决策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的审批延时,让很多事情平白增加了一天到两天的时长。[针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。] 针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。但这种方案会导致几个问题:

第一,部门间不配合。比如说,BU自己处理PR危机,自己招工程师,就不用找市场或技术同事了,部门之间就不用配合,或者说会导致配合变得更差了,因为不花心思磨合了。

第二,部门内冗余,专业度变差。比如说,单个BU招的工程师标准不够高,而且工程师团队规模不够大,互相学习不够,进步提升不够,专业程度变差,内部也变冗余。对于CEO来说,感觉更像承包者,我把这个任务发出去了,你自己做吧,我不参与过程,我只要结果。长此以往,企业文化就变差了。

当然有一些例外,如果是相对独立或非常成熟的业务,确实不需要公司内部支持和配合,可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合,公司内的业务活动,要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的,大量不配合的BU,本质就不应该存在在这个企业内部。过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司,或者拆成很多项目组,甚至更进一步把业务独立出去,独立融资。在我看来,往往都不是很好的解决方案,而是懒惰的解决方案,如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

第一,分布式运算,让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,你做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。

第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要在CEO这里排队列,能够更及时地响应。

第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者宏观经济,让更多的同事,更多主管直接面向行业,信息肯定会更充分,角度也不一样。

第四,参与感激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,是有瓶颈的,是没有规模效应的。

当然,有时候也需要Control:

一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼进,这个时候进行分布式的讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了,所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要Control。创新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题,而公司早期不会出现?

因为在公司早期的时候,CEO一般都是业务的专家。公司业务简单,行业情况简单,CEO自己做决策就可以了,这样效率高。但随着公司的成长,CEO精力被很多事情分散,PR、融资、外部活动等等,组织本身也非常消耗管理者精力。另外,环境变复杂,业务多元化,CEO不再是专家,甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长,超级计算机变得越来越强,知识面越来越广,但是人的精力总是有限,总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师,20多年之后,还是要用他的理念来指导整个的大型项目,作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题,因为他们所处的行业稳定,创新较少,遵守好传统的流程就可以了,比如说老干妈辣酱。

总结而言,我们认为好的组织包括:[一,优秀的人。] 一,优秀的人。需要分布式的处理器,不只是一个执行者,每一台分布式计算机都有判断能力,都要聪明。

二,“充分Context,少量Control”的管理模式。

每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。

有了以上两点,就能保证组织内的交易成本最小,并且做出高质量的决策。

基于这个理念,在我们公司,遇到问题的时候,往往习惯先问Context是不是不够充分,而不是增加Control。

比如说某项进展出了问题,我们首先不考虑让更高阶的人来做,而是反过来想,是不是Context不够,是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。

作为管理者,要想想你作出比他人更好的决策,是因为能力还是你的context更充分,是不是存在信息不对称?大家仔细观察会发现,有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以,在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了,然而这并不容易,需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面,我们做了一些实践,分享给大家:[第一,减少规则和审批。] 第一,减少规则和审批。不允许部门随便出规定,即便不得不有规则,我们也希望规则非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息一种方式,只要业务需要就可以随时调整。

如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三,弱化层级跟title。

我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁,我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验,受过很好的教育,只要给他们好的context,他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,这样也会带来层级感,也会影响不同的同事发表意见。

第四,我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通,不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与,并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

第五,我们认为做到充分建立context,需要好的内部系统做支持。

我们有将近100个人内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。

这些基础工具,第一可以让人更轻松,第二可以规模化。新人加入公司,很快能适应OKR系统,很快可以看到内部的资料,从内部获取信息。他也能意识到,他不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,是把公司当成产品来建设,让公司内部的context更有效,让这个系统分布式处理能力更强。 查看全部
来源:源码资本

“Context,not Control”

成功的创业者必然会面对公司从小变大的结果。CEO作为创造者与执掌者,需要不断更新自我,及时应对公司发展带来的管理挑战。

在源码资本2017年码会上,今日头条创始人CEO张一鸣为码会高低年级的同学分享重量级管理心得:做CEO要避免理性的自负。

以下是张一鸣在源码资本2017年码会上的演讲全文:

去年源码资本的年会,我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后,该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织,怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战。这也是今日头条在成长过程中,我们常常讨论和思考的问题。现在,我们倾向于“Context,not Control”的解决方案。

打个比方,来解释Context和Control的区别。

计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

第一种,把CEO当成超级计算机,CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

第二种,有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断,而不是根据指令来执行。

具体来讲,什么是Context,什么是Control。

Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。

Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

为什么我们倾向于“Context,not Control”呢? 

在我们看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且CEO没有上级,很少被人challenge,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候,CEO们会误以为,自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望把它执行,或者在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,对具体问题的解决,不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用,只是要避免过度放大理性的会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。

比如windows vista,这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的,提了一系列的宏大理念,计划2003年上线,这些理论听起来都非常好,非常领先,但是一直到2006年才真正上线,中间还重构了一次,把目标降低,重新修改了计划,最终才把Vista推出去。乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候,他提出一个非常理想的做计算机的模式,包括优雅的操作系统,完全面向对象(Object Oriented)的语言,但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子,曾经盛大易宝的理念也很宏大,但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽,还是政策环境的情况都不匹配,所以最后失败。

Control除了会带来战略上的问题,还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO,我们可以把支出、合同、offer,全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话,一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少,经过大家认真思考的有多少?还是它的存在纯粹基于控制感?好像做了支出审批,资金就不会被乱使用。相较而言,你的下属或者其他人是不是能够更好地审批?我想是的,因为他们在一线决策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的审批延时,让很多事情平白增加了一天到两天的时长。[针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。] 针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。但这种方案会导致几个问题:

第一,部门间不配合。比如说,BU自己处理PR危机,自己招工程师,就不用找市场或技术同事了,部门之间就不用配合,或者说会导致配合变得更差了,因为不花心思磨合了。

第二,部门内冗余,专业度变差。比如说,单个BU招的工程师标准不够高,而且工程师团队规模不够大,互相学习不够,进步提升不够,专业程度变差,内部也变冗余。对于CEO来说,感觉更像承包者,我把这个任务发出去了,你自己做吧,我不参与过程,我只要结果。长此以往,企业文化就变差了。

当然有一些例外,如果是相对独立或非常成熟的业务,确实不需要公司内部支持和配合,可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合,公司内的业务活动,要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的,大量不配合的BU,本质就不应该存在在这个企业内部。过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司,或者拆成很多项目组,甚至更进一步把业务独立出去,独立融资。在我看来,往往都不是很好的解决方案,而是懒惰的解决方案,如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

第一,分布式运算,让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,你做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。

第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要在CEO这里排队列,能够更及时地响应。

第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者宏观经济,让更多的同事,更多主管直接面向行业,信息肯定会更充分,角度也不一样。

第四,参与感激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,是有瓶颈的,是没有规模效应的。

当然,有时候也需要Control:

一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼进,这个时候进行分布式的讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了,所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要Control。创新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题,而公司早期不会出现?

因为在公司早期的时候,CEO一般都是业务的专家。公司业务简单,行业情况简单,CEO自己做决策就可以了,这样效率高。但随着公司的成长,CEO精力被很多事情分散,PR、融资、外部活动等等,组织本身也非常消耗管理者精力。另外,环境变复杂,业务多元化,CEO不再是专家,甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长,超级计算机变得越来越强,知识面越来越广,但是人的精力总是有限,总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师,20多年之后,还是要用他的理念来指导整个的大型项目,作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题,因为他们所处的行业稳定,创新较少,遵守好传统的流程就可以了,比如说老干妈辣酱。

总结而言,我们认为好的组织包括:[一,优秀的人。] 一,优秀的人。需要分布式的处理器,不只是一个执行者,每一台分布式计算机都有判断能力,都要聪明。

二,“充分Context,少量Control”的管理模式。

每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。

有了以上两点,就能保证组织内的交易成本最小,并且做出高质量的决策。

基于这个理念,在我们公司,遇到问题的时候,往往习惯先问Context是不是不够充分,而不是增加Control。

比如说某项进展出了问题,我们首先不考虑让更高阶的人来做,而是反过来想,是不是Context不够,是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。

作为管理者,要想想你作出比他人更好的决策,是因为能力还是你的context更充分,是不是存在信息不对称?大家仔细观察会发现,有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以,在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了,然而这并不容易,需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面,我们做了一些实践,分享给大家:[第一,减少规则和审批。] 第一,减少规则和审批。不允许部门随便出规定,即便不得不有规则,我们也希望规则非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息一种方式,只要业务需要就可以随时调整。

如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三,弱化层级跟title。

我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁,我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验,受过很好的教育,只要给他们好的context,他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,这样也会带来层级感,也会影响不同的同事发表意见。

第四,我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通,不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与,并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

第五,我们认为做到充分建立context,需要好的内部系统做支持。

我们有将近100个人内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。

这些基础工具,第一可以让人更轻松,第二可以规模化。新人加入公司,很快能适应OKR系统,很快可以看到内部的资料,从内部获取信息。他也能意识到,他不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,是把公司当成产品来建设,让公司内部的context更有效,让这个系统分布式处理能力更强。

团队管理的最大误区,就是为团队牺牲自己

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 100 次浏览 • 2017-03-31 09:41 • 来自相关话题

导语真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道,请不要违背我们的天性!

在团队管理中,领导往往不断强调团队利益大于个人利益,要求员工具有为团队而奉献、牺牲自己的精神。以这样的出发点来要求和管理团队,从道理上没有错,可是实际上却步入一个可怕的误区:违背了人性。人的本性首先是从自我满足做为出发点的,也就是本能中人是自私为己的。

数千年的人类历史中,“利他”而活的人,凤毛麟角、为数可数,而且大多还属于高境界高修养的“觉悟者”。绝大多数的人都是“利己”而活的。当然,这也不是说明人就无法“利他”。在不同年代的历史时期,都出现过一些卓越的领导人。他们所打造的高效团队共同特点都是:团队涌现出相对多的人能做到“利他”。

一、那么,这其中的奥秘是什么?如何才能够做到?

秘密实际上并不复杂,那就是接受人“利己”本性,并不断满足和鼓励人为了更好的“利己”而开始学会“利他”。事实证明人只有在利己的情况下“利他”才变得坚定而持久。至于“毫不利己,专门利人”的要求是不符合人性的,就是有,那也是短暂和少数的,不属于管理范畴。

这样分析与对照,就知道目前社会、企业为何如此缺乏“利他”的团队精神。根源就在长期以来,我们忽视规律、背离人性,步入“形式主义”口号式的虚假管理中。

二、如何在团队中塑造持久,大多数人都愿意做到的“利他”团队精神呢?

1.在团队中,需要帮助大家共同认识并且接纳(注意是接纳而非排挤)“利己”属于人性,并不可耻,学会彼此尊重人人都享有“利己”的基本权利。

2.需要让团队成员明白,在社会有限资源中需要学会有节制、有条件、有约束下的“利己”,以及如何通过不断“利他”的情况下,获取更长久、甚至利益最大的“利己”。

3.建立避免过度“利己”,而造成“损人”的约束制度和倡导“利他”也“利己”的激励机制。

4.通过设定共同目标,角色分工,在共同完成目标的过程中,领导人带头落实执行,通过实践行动与培训形成强大的团队文化。

三、我有了稳定的团队,还会有很多变数,如何保持团队的持久力?

答案是——激励,有人的地方就需要激励,什么样的激励最有效?

荣誉、金钱、职权?事实上最有效的激励是符合被激励者的当下需求,要是人的需求是一层不变,那么管理或许就简单了,问题是,人的需求是随着成长的而变化的,年龄不同、经历不同,在不同的环境中人的内在渴望与动机也不同。

好在,总体来说需求的变化是有规律的,马斯洛把人的需求划分为五个需求层次,在这个基础上,我把它提升、简化为二大类别:

结果需求(生理、安全、社会)和过程需求(爱与尊重和自我价值实现),相对而言,结果需求注重外部资源、物质获取,过程需求更注重内在成长过程从心理到心灵的内在精神体验感受。

赫茨伯格双因素论中把结果需求称为保健因素,过程需求称为激励因素,在实际管理中满足结果需求通过“管”(标准、规范、监督、考核等)显得更加有效;而满足过程需求通过“理”(关爱、目标、承诺、培养、沟通、尊重等)更能起到效果。

管理是两条腿,两条腿走路是协调交错走的,但在实际管理中很多人的容易步入管理误区,要么管而理,要么理不用管。

就像激励管理,也容易被极端化,要么金钱、物质之上,要么精神、心灵第一,事实是:外部物质的获取,如果离开内在成长的定义和认知,不仅不能产生正向激励,反而会把人的心性物化,无法激励,正如老子“五色令人目盲”,过多物质导致的是欲望无底线膨胀,不仅是企业,今天很多家庭都用奢侈生活物化自己的孩子,孩子原生驱动力正一点点被蚕食。

圣人言“厚德载物”,厚德就是成长,唯独你的心智、德行成长,才能承载相应的财富,厚德在前载物在后,所以真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道。 查看全部
导语真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道,请不要违背我们的天性!

在团队管理中,领导往往不断强调团队利益大于个人利益,要求员工具有为团队而奉献、牺牲自己的精神。以这样的出发点来要求和管理团队,从道理上没有错,可是实际上却步入一个可怕的误区:违背了人性。人的本性首先是从自我满足做为出发点的,也就是本能中人是自私为己的。

数千年的人类历史中,“利他”而活的人,凤毛麟角、为数可数,而且大多还属于高境界高修养的“觉悟者”。绝大多数的人都是“利己”而活的。当然,这也不是说明人就无法“利他”。在不同年代的历史时期,都出现过一些卓越的领导人。他们所打造的高效团队共同特点都是:团队涌现出相对多的人能做到“利他”。

一、那么,这其中的奥秘是什么?如何才能够做到?

秘密实际上并不复杂,那就是接受人“利己”本性,并不断满足和鼓励人为了更好的“利己”而开始学会“利他”。事实证明人只有在利己的情况下“利他”才变得坚定而持久。至于“毫不利己,专门利人”的要求是不符合人性的,就是有,那也是短暂和少数的,不属于管理范畴。

这样分析与对照,就知道目前社会、企业为何如此缺乏“利他”的团队精神。根源就在长期以来,我们忽视规律、背离人性,步入“形式主义”口号式的虚假管理中。

二、如何在团队中塑造持久,大多数人都愿意做到的“利他”团队精神呢?

1.在团队中,需要帮助大家共同认识并且接纳(注意是接纳而非排挤)“利己”属于人性,并不可耻,学会彼此尊重人人都享有“利己”的基本权利。

2.需要让团队成员明白,在社会有限资源中需要学会有节制、有条件、有约束下的“利己”,以及如何通过不断“利他”的情况下,获取更长久、甚至利益最大的“利己”。

3.建立避免过度“利己”,而造成“损人”的约束制度和倡导“利他”也“利己”的激励机制。

4.通过设定共同目标,角色分工,在共同完成目标的过程中,领导人带头落实执行,通过实践行动与培训形成强大的团队文化。

三、我有了稳定的团队,还会有很多变数,如何保持团队的持久力?

答案是——激励,有人的地方就需要激励,什么样的激励最有效?

荣誉、金钱、职权?事实上最有效的激励是符合被激励者的当下需求,要是人的需求是一层不变,那么管理或许就简单了,问题是,人的需求是随着成长的而变化的,年龄不同、经历不同,在不同的环境中人的内在渴望与动机也不同。

好在,总体来说需求的变化是有规律的,马斯洛把人的需求划分为五个需求层次,在这个基础上,我把它提升、简化为二大类别:

结果需求(生理、安全、社会)和过程需求(爱与尊重和自我价值实现),相对而言,结果需求注重外部资源、物质获取,过程需求更注重内在成长过程从心理到心灵的内在精神体验感受。

赫茨伯格双因素论中把结果需求称为保健因素,过程需求称为激励因素,在实际管理中满足结果需求通过“管”(标准、规范、监督、考核等)显得更加有效;而满足过程需求通过“理”(关爱、目标、承诺、培养、沟通、尊重等)更能起到效果。

管理是两条腿,两条腿走路是协调交错走的,但在实际管理中很多人的容易步入管理误区,要么管而理,要么理不用管。

就像激励管理,也容易被极端化,要么金钱、物质之上,要么精神、心灵第一,事实是:外部物质的获取,如果离开内在成长的定义和认知,不仅不能产生正向激励,反而会把人的心性物化,无法激励,正如老子“五色令人目盲”,过多物质导致的是欲望无底线膨胀,不仅是企业,今天很多家庭都用奢侈生活物化自己的孩子,孩子原生驱动力正一点点被蚕食。

圣人言“厚德载物”,厚德就是成长,唯独你的心智、德行成长,才能承载相应的财富,厚德在前载物在后,所以真正有效的激励是帮助员工健康成长,正确认识物质需求,合理追求人生梦想,“管”“理”并重,平衡发展,才是王道。