方法论

方法论

交易最怕时机不对,如何寻找「换房」的最佳时机

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 177 次浏览 • 2018-01-06 13:47 • 来自相关话题

2018 年刚开始,各种对房地产的预测扑面而来。有人说 2018 年会是「小小年」(建立在2017年的「小年」之上),有人却说一线城市经过一年的调控会逐渐放开,而强二线城市会继续划出一个上升曲线。放到现在这个背景下,买房和换房之间,又怎么做选择呢?




其实从来没有完美的换房时机,如果有,那就是踩准了点,在一个比较高的点卖出,在一个比较低的点买入。几乎没有最高和最低,你很难判断何时是最高、最低,这种时间段可能很快就会滑过了,因而只有较高和较低。
今天给大家 8 条方法论,教会大家如何寻找换房的最佳时机。

 

1. 下行期

首先要明确的是,天下没有免费的午餐,也就是说,最高和最低不可能同时存在。市场狂涨的时候,你要卖的房子涨了,你要买的房子也涨了,市场低沉的时候,你要卖的房子降了,你要买的房子也降了。一般来说,下行期,也就是后一种情况,是换房的好时机。这时候收入低,但成本也低,比第一种情况是更合适的时候。

 

2. 议价空间

和第一条相对,有没有议价空间,是衡量换房时机好坏的一个指标。坏的换房周期,房子挂出来,分分钟坐价起跳,买房非常被动,不仅没有尊严,没有安全感,更容易在卖方市场凭空被套更多钱。时常去二手房市场走一走,问一问,在大型中介的网站比如「链家」网上,更多关注报价和成交价中间的差额,以及成交周期,发现成交周期变长,看房人数下降,报价不再虚高而成交价向下走,那就是你换房的好时机。

3. 贷款利率

贷款利率是一个必须要精打细算的话题,换房之前,先研究银行利率变化和贷款政策。一些房价下行期,政府为了保证调控成果,会大幅度提升贷款难度,取消贷款利率优惠或是上浮利率,导致贷款成本大大增加,月供压力上升,可能你少花的房价被多还的房贷抹平了。最佳时机就是看大房价周期、小贷款周期,选择一个贷款容易的时间段,见好就拿下。

 

4. 放贷指标

与贷款利率相关联的一个要素,是卖一买一的情况下, 上半年挂牌优势更大,从你的买主角度考虑,银行在上半年的放贷指标比较充足,买主贷款容易,买房也就容易,你拿到钱就容易,你买房也容易,因为你同时也是买主。但是如果拖到年中,或是年底,银行完成了今年的放贷指标就会逐渐收紧住房贷款业务,接下来的审批时间就会拖得比较长,贷款的难易程度在买房时是一个很大的影响要素,对方贷不到款,你不想卖给他;你贷不到款,别人也不想卖给你。

5. 利率优惠

买房不认贷政策延续的情况下,先卖后买,贷款可以继续享受首套房的优待是不存在的,因为只要以前贷款过,卖掉也算二套,如果有一天认房又认贷取消,可以考虑这样操作,会更加从容,总体上降低购房成本。认房不认贷取消的情况下,如果房价下行,也可以选择先卖后买。不过,两次交易过程复杂,未知因素较多,置换过程中如存在空白期,如果此后房价上行,可能之前的房款可以买大三居,房价涨起来只能买小两居了。但如果对于房价往下走依然有信心,就可能在较高点卖房,捱一段时间,在更低点买房,小两居变大三居。

 

6. 刚需 vs 投资

很多人面临选择,是卖掉一套房再换一套大的、豪的,还是留着之前的一套,买一套小的?对于不差钱型买家,留旧买新是个不错的选择。一线情况下,身价的上涨来自于房产的倒腾,而当你只有一套房子的时候,升值再高,作为自住房,也不能轻易享受房价上涨待遇。但如果手头有两套或以上房子,就可以在上涨的时候卖掉变现或继续投资。这个意识要有。但这种方法适合人群:不差钱、月收入较高,他们可保留一套房子作为投资手段。不适用于还贷压力大或收入较低人群。

7. 卖房

你看中了一套房,必须要快速卖掉手里这套才能买怎么办?第一,直接降价,但这属于下下策,万不得已不要使用。还有很多种别的手段,比如,把房子多挂给几个中介,在竞争之下,多家中介共同帮你推房,成交速度会加快。再比如,联系靠谱的中介签独家房源或聚焦房源。中介的成交模式是,房源共享,即你这一套房子,整片区域甚至全市的这家中介的经纪人都可以帮你卖,成为聚焦房源后,这一片的经纪人会集中帮你推你的房子,遇到任何需求的买家都会提到你的房子,增加曝光率、带看率,磕价格的时候也会更用心,以保证在多久时间内帮你卖掉。


8. 操作技巧

先把自己的房子 A 挂出去,同时积极寻找符合自己心仪的房源,有合适的 B 房子时,马上和房主看房,查询,协商讲房价,让 B 房主出价后你回复考虑一段时间,之后住几天就报上一个 B 房主不能接受的低价,但你报价时要留有余地,不把话说绝,就一个字「拖」;因为还要等 A 房的反馈信息。这时候 A 房有反馈信息了,有买主想看房。看房后买主出的价格符合你的心意,你可让买主交纳一笔定金,签订合同;若买主出的价格你不满意,可以继续等待,直到有报价合适的买主出现,并交纳定金,签订合同。这个时候还要不断和 B 房主联系,查询 B 房的优缺点,充分砍价。好了,收下 A 房的定金了,那就和 B 房主报上双方都能认可的价格吧,马上交上定金,签订合同。




一句话解释就是,掌握好买 A 房主的底线卖 B 房者发出的信号,多运用谈判技巧和策略,尽可能达成连环单。
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2018 年刚开始,各种对房地产的预测扑面而来。有人说 2018 年会是「小小年」(建立在2017年的「小年」之上),有人却说一线城市经过一年的调控会逐渐放开,而强二线城市会继续划出一个上升曲线。放到现在这个背景下,买房和换房之间,又怎么做选择呢?




其实从来没有完美的换房时机,如果有,那就是踩准了点,在一个比较高的点卖出,在一个比较低的点买入。几乎没有最高和最低,你很难判断何时是最高、最低,这种时间段可能很快就会滑过了,因而只有较高和较低。
今天给大家 8 条方法论,教会大家如何寻找换房的最佳时机。

 

1. 下行期

首先要明确的是,天下没有免费的午餐,也就是说,最高和最低不可能同时存在。市场狂涨的时候,你要卖的房子涨了,你要买的房子也涨了,市场低沉的时候,你要卖的房子降了,你要买的房子也降了。一般来说,下行期,也就是后一种情况,是换房的好时机。这时候收入低,但成本也低,比第一种情况是更合适的时候。

 

2. 议价空间

和第一条相对,有没有议价空间,是衡量换房时机好坏的一个指标。坏的换房周期,房子挂出来,分分钟坐价起跳,买房非常被动,不仅没有尊严,没有安全感,更容易在卖方市场凭空被套更多钱。时常去二手房市场走一走,问一问,在大型中介的网站比如「链家」网上,更多关注报价和成交价中间的差额,以及成交周期,发现成交周期变长,看房人数下降,报价不再虚高而成交价向下走,那就是你换房的好时机。

3. 贷款利率

贷款利率是一个必须要精打细算的话题,换房之前,先研究银行利率变化和贷款政策。一些房价下行期,政府为了保证调控成果,会大幅度提升贷款难度,取消贷款利率优惠或是上浮利率,导致贷款成本大大增加,月供压力上升,可能你少花的房价被多还的房贷抹平了。最佳时机就是看大房价周期、小贷款周期,选择一个贷款容易的时间段,见好就拿下。

 

4. 放贷指标

与贷款利率相关联的一个要素,是卖一买一的情况下, 上半年挂牌优势更大,从你的买主角度考虑,银行在上半年的放贷指标比较充足,买主贷款容易,买房也就容易,你拿到钱就容易,你买房也容易,因为你同时也是买主。但是如果拖到年中,或是年底,银行完成了今年的放贷指标就会逐渐收紧住房贷款业务,接下来的审批时间就会拖得比较长,贷款的难易程度在买房时是一个很大的影响要素,对方贷不到款,你不想卖给他;你贷不到款,别人也不想卖给你。

5. 利率优惠

买房不认贷政策延续的情况下,先卖后买,贷款可以继续享受首套房的优待是不存在的,因为只要以前贷款过,卖掉也算二套,如果有一天认房又认贷取消,可以考虑这样操作,会更加从容,总体上降低购房成本。认房不认贷取消的情况下,如果房价下行,也可以选择先卖后买。不过,两次交易过程复杂,未知因素较多,置换过程中如存在空白期,如果此后房价上行,可能之前的房款可以买大三居,房价涨起来只能买小两居了。但如果对于房价往下走依然有信心,就可能在较高点卖房,捱一段时间,在更低点买房,小两居变大三居。

 

6. 刚需 vs 投资

很多人面临选择,是卖掉一套房再换一套大的、豪的,还是留着之前的一套,买一套小的?对于不差钱型买家,留旧买新是个不错的选择。一线情况下,身价的上涨来自于房产的倒腾,而当你只有一套房子的时候,升值再高,作为自住房,也不能轻易享受房价上涨待遇。但如果手头有两套或以上房子,就可以在上涨的时候卖掉变现或继续投资。这个意识要有。但这种方法适合人群:不差钱、月收入较高,他们可保留一套房子作为投资手段。不适用于还贷压力大或收入较低人群。

7. 卖房

你看中了一套房,必须要快速卖掉手里这套才能买怎么办?第一,直接降价,但这属于下下策,万不得已不要使用。还有很多种别的手段,比如,把房子多挂给几个中介,在竞争之下,多家中介共同帮你推房,成交速度会加快。再比如,联系靠谱的中介签独家房源或聚焦房源。中介的成交模式是,房源共享,即你这一套房子,整片区域甚至全市的这家中介的经纪人都可以帮你卖,成为聚焦房源后,这一片的经纪人会集中帮你推你的房子,遇到任何需求的买家都会提到你的房子,增加曝光率、带看率,磕价格的时候也会更用心,以保证在多久时间内帮你卖掉。


8. 操作技巧

先把自己的房子 A 挂出去,同时积极寻找符合自己心仪的房源,有合适的 B 房子时,马上和房主看房,查询,协商讲房价,让 B 房主出价后你回复考虑一段时间,之后住几天就报上一个 B 房主不能接受的低价,但你报价时要留有余地,不把话说绝,就一个字「拖」;因为还要等 A 房的反馈信息。这时候 A 房有反馈信息了,有买主想看房。看房后买主出的价格符合你的心意,你可让买主交纳一笔定金,签订合同;若买主出的价格你不满意,可以继续等待,直到有报价合适的买主出现,并交纳定金,签订合同。这个时候还要不断和 B 房主联系,查询 B 房的优缺点,充分砍价。好了,收下 A 房的定金了,那就和 B 房主报上双方都能认可的价格吧,马上交上定金,签订合同。




一句话解释就是,掌握好买 A 房主的底线卖 B 房者发出的信号,多运用谈判技巧和策略,尽可能达成连环单。
 

也说「方法论」

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 84 次浏览 • 2017-12-15 11:09 • 来自相关话题

我在Motorola工作期间,老板很在意一个人做事是不是有章法,有套路。对于这样的人,公司会比较重点的培养和提拔。在百度工作之后,大家常提的一个词就是「方法论」,如果一个PM(产品经理),方法论方面有明显短板,很难在这个专业上有长足的发展。

那么,方法论到底是什么?一言以蔽之,方法论就是「套路」。方法论为什么重要?今天简单解释一下。

方法论是业务成熟的标志 

我们观察任何一个行业、一个公司,看其业务是否成熟,未来有可预期的前景,在未来一段时间有稳定的发展,而不是一个「运气型」的表现,主要看针对这个具体的业务,是否有一套成行的方法论。方法论能把业务所处的环境,竞争态势,本方的切入点,发展路径,如何达到目标,如何衡量进步都说清楚。如果一家成立几年的公司,在融资时还说不清楚自己公司的方法论,那么这家公司就不值得投资。方法论不是单纯的,泛泛而谈的商业模式,方法论中包含对商业模式的思考,并且是非常具体的,有针对性,具有可行性的思考。如果你在面试一家公司,也要从面试官的嘴里「打听」一下这家公司的方法论。成立多年,但谈不出方法论的公司,要谨慎接offer。

掌握方法论是人才的入门标准

任何一家公司选用和培养人才,入门的标准都包含「掌握基本方法论」。也许这家公司还很年轻,无法提炼出成型的方法论。但是任何一个被称之为「人才」的人,都要掌握最基本的方法论,包括如何分析问题,如何呈现答案,如何与客户交流等等。如果大学培养人才的一个基本目标是「就业」的话,那么毕业生在四年学习时间要花很大力气掌握方法论。特别在意方法论,特别在意方法论和实践结合的学生,在工作初始阶段就能有很快的发展,具体表现就是「有灵气,一教就会,举一反三」,这些评价的背后都有掌握「方法论」的功劳。

发现和提炼新的方法论是牛人的标准

新行业都有新问题,挑战是「各种不清晰」,机会也来自「各种不清晰」。我们把「各种不清晰」的状态概括为:VUCA(VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性),Ambiguity(模糊性)的缩写)。VUCA正好是牛人脱颖而出的好机会,Ta如果能快速的找到问题的解决方案,带领大家穿越重重迷雾,拨云见日,Ta的领导地位也会一举奠定。如果Ta能在自己解决问题的同时,提炼出一套新的方法论,那么Ta会成为大家心目中公认的牛人。如果说人才是主动掌握和运用现有方法论的人,而牛人则是能开创新的方法论的人。

方法论是组织能力的重要维度

一个组织为何需要重视方法论?一个没有方法论的组织是没有稳定战斗力的团队,它在某件事情上的成功,很可能只是偶然的成功,无法确保它从一个成功走向另外一个成功;一个没有方法论的组织是无法发展壮大的组织,因为新人进来之后都得从头摸索,而且最后发展成什么样子,全靠个人悟性,这样的组织,很难在扩充的时候保持人才培养的能力;一个没有方法论的组织可能会过于依赖某些个体,如果知识都装在部分人的头脑里,那么组织对于这些人的依赖是无以复加的,如果这些人有变动,则组织会蒙受巨大损失。方法论就是外化的,能沉淀到纸面的知识、know-how,并且在沉淀的基础上形成有机的体系。所以,方法论是衡量组织能力的重要标杆,没有方法论的组织,也许能「大」,但谈不上「强」。任何有机体的生命力都在于「反脆弱」的能力,即历经打击、起伏、高潮低谷,却能不断保持发展态势。要想成为这样的组织,必须重视方法论的沉淀、传承和发展。

无论你想发展个人,发展你的团队,还是想寻找一个靠谱的组织,一个靠谱的平台,审视其「方法论」都是非常有效的方法。

请大家切实注意「方法论」! 查看全部
我在Motorola工作期间,老板很在意一个人做事是不是有章法,有套路。对于这样的人,公司会比较重点的培养和提拔。在百度工作之后,大家常提的一个词就是「方法论」,如果一个PM(产品经理),方法论方面有明显短板,很难在这个专业上有长足的发展。

那么,方法论到底是什么?一言以蔽之,方法论就是「套路」。方法论为什么重要?今天简单解释一下。

方法论是业务成熟的标志 

我们观察任何一个行业、一个公司,看其业务是否成熟,未来有可预期的前景,在未来一段时间有稳定的发展,而不是一个「运气型」的表现,主要看针对这个具体的业务,是否有一套成行的方法论。方法论能把业务所处的环境,竞争态势,本方的切入点,发展路径,如何达到目标,如何衡量进步都说清楚。如果一家成立几年的公司,在融资时还说不清楚自己公司的方法论,那么这家公司就不值得投资。方法论不是单纯的,泛泛而谈的商业模式,方法论中包含对商业模式的思考,并且是非常具体的,有针对性,具有可行性的思考。如果你在面试一家公司,也要从面试官的嘴里「打听」一下这家公司的方法论。成立多年,但谈不出方法论的公司,要谨慎接offer。

掌握方法论是人才的入门标准

任何一家公司选用和培养人才,入门的标准都包含「掌握基本方法论」。也许这家公司还很年轻,无法提炼出成型的方法论。但是任何一个被称之为「人才」的人,都要掌握最基本的方法论,包括如何分析问题,如何呈现答案,如何与客户交流等等。如果大学培养人才的一个基本目标是「就业」的话,那么毕业生在四年学习时间要花很大力气掌握方法论。特别在意方法论,特别在意方法论和实践结合的学生,在工作初始阶段就能有很快的发展,具体表现就是「有灵气,一教就会,举一反三」,这些评价的背后都有掌握「方法论」的功劳。

发现和提炼新的方法论是牛人的标准

新行业都有新问题,挑战是「各种不清晰」,机会也来自「各种不清晰」。我们把「各种不清晰」的状态概括为:VUCA(VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性),Ambiguity(模糊性)的缩写)。VUCA正好是牛人脱颖而出的好机会,Ta如果能快速的找到问题的解决方案,带领大家穿越重重迷雾,拨云见日,Ta的领导地位也会一举奠定。如果Ta能在自己解决问题的同时,提炼出一套新的方法论,那么Ta会成为大家心目中公认的牛人。如果说人才是主动掌握和运用现有方法论的人,而牛人则是能开创新的方法论的人。

方法论是组织能力的重要维度

一个组织为何需要重视方法论?一个没有方法论的组织是没有稳定战斗力的团队,它在某件事情上的成功,很可能只是偶然的成功,无法确保它从一个成功走向另外一个成功;一个没有方法论的组织是无法发展壮大的组织,因为新人进来之后都得从头摸索,而且最后发展成什么样子,全靠个人悟性,这样的组织,很难在扩充的时候保持人才培养的能力;一个没有方法论的组织可能会过于依赖某些个体,如果知识都装在部分人的头脑里,那么组织对于这些人的依赖是无以复加的,如果这些人有变动,则组织会蒙受巨大损失。方法论就是外化的,能沉淀到纸面的知识、know-how,并且在沉淀的基础上形成有机的体系。所以,方法论是衡量组织能力的重要标杆,没有方法论的组织,也许能「大」,但谈不上「强」。任何有机体的生命力都在于「反脆弱」的能力,即历经打击、起伏、高潮低谷,却能不断保持发展态势。要想成为这样的组织,必须重视方法论的沉淀、传承和发展。

无论你想发展个人,发展你的团队,还是想寻找一个靠谱的组织,一个靠谱的平台,审视其「方法论」都是非常有效的方法。

请大家切实注意「方法论」!

俞敏洪:背单词难怎么办

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 82 次浏览 • 2017-12-12 11:05 • 来自相关话题

20多年前,我在进行托福教学的时候发现,大量同学在学习上存在三个问题:1、背单词很难;2、理解句子很难;3、阅读理解很难。




其实这三个问题是连在一起的:词汇量不够必然影响到理解句子,理解句子结构的能力不强必然影响到阅读理解,而阅读理解能力的解决必然来自对单词的理解和对句子结构的理解。




上述三个难题导致很多学生在学英语的时候失去热情,我就想起了我在高考的时候用的方法。我高考考了三次,第一次英语只考了33分,第二次考了55分,第三次的时候英语考了90多分。第三次为什么会有这样一个飞跃呢?完全是因为第三年我学英语的时候碰到的一件事情。




当年,我们的英语老师总结出了高考中他认为包含最重要词汇、句子结构、语法等的300个句子,对我们说:“同学们,这300个句子非常重要,你们在座的如果能把这300个句子背得滚瓜烂熟,那么英语分数就能提高。”




当时我把高中英语课本上40多篇英语课文全都背得滚瓜烂熟,但是英语分数还是提不上去,好的时候70多分,不好的时候60 多分。那这300句会不会管用呢?我就想,死马当作活马医,试试再说,于是就开始背这300个句子。




背完10句之后,我就想随手把这些句子写出来。但是我却发现,我对这些句子的理解并不够深刻,比如说句中出现的单复数、定冠词、介词、词组的用法等我其实并不理解。这样把300句背下去,其实英语水平也不一定能提高多少。所以当时我做了一个看似很笨的事情,就是按照自己的理解,把这300句的英文全部翻译成中文,然后再根据我自己翻译过来的中文,将之回译成英文。




这一回译,我就发现了问题:第一,我翻译过来的英文句子不如原句精练、地道;第二,我发现原来自以为很懂的句子结构译过来却跟英文原句不一样,通常都是错的。另外,还有一些定冠词、不定冠词、单复数等语法点也常常是有问题的。




在这个过程中我发现,原来我自以为不是问题的事情,在汉译英的过程中就会出现问题。于是我就对照原来的英文句子,琢磨我为什么会犯错。其中90%以上的问题我自己都能弄懂,10%左右自己弄不懂的地方我就去问英语老师。




就这样,我一句一句地往下翻译,从第一句翻译到第300句,每天翻译50 句的话,六天翻译完一遍。第二周,我开始第二遍翻译,这一遍比第一遍有所进步,但是我发现了两个现象:第一,该犯的错误还是会犯,那么连续两次在同一个地方犯的错误很明显就是我的弱点,就是需要加强的地方;第二,在第一次翻译时“瞎猫碰上死耗子”蒙对的地方,在第二次翻译时出现了错误,这就说明这些地方在第一遍翻译时并不是真正理解,只是蒙对了。




总结了错误以后,我就开始第三遍翻译。这次依然有错误,但是错误明显比第二遍减少,句子结构也越来越接近原句。第三遍翻译完以后,我又翻译了第四遍、第五遍。翻译了五遍之后,基本上形成了一个特点:我的笔指向任何一句中文,我笔下译出来的英文基本上跟原句是一模一样的,完全没有语法错误和句子结构错误。除此之外,对每一个词、每一个句子、每一个习惯用法为什么这么用,我都了如明镜。这个时候,我发现自己是真正理解了这些句子。




到了第二个月,我的模考成绩有了大幅提高。一个月之前,我的高考英语模拟考试只考了70分左右,但是过了一个月,在把这300个句子弄得滚瓜烂熟以后,我的模考竟然考到了接近90分,而且从此以后,直到高考前(这300个句子是老师在高考前四个月发给我们的),我的英语模考成绩一直没有低于90分。高考英语,我考了95.5分。




我的例子告诉大家,学习其实是有方法的,我们首先要琢磨出来学习的最佳方法,再去学习。我总结一下,不管学什么东西,我觉得最核心的要点就是在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通。在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通以后,我们在扩大范围的时候,你对所有扩大范围内的东西就会有似曾相识的感觉,而这会让你的思维更敏锐,反应速度更快,同时因为你有了学习的深度,广度也就比较容易扩展开去。




所以,当我教托福的时候,有学生给我提出同样的问题:“俞老师,我觉得单词很难背,句子也读不懂,阅读理解也做不完,请问有没有什么好方法?”时,我基于上面所说的学习原理,就想把自己中学学英语的方法激活一下,分享给大家。




我找了100个我认为托福中最重要、最核心的句子,这100个句子包含并延展出托福考试的约7000个单词,也基本包含了托福考试的句子结构和阅读理解的句子结构,同时还包含几乎所有语法要点。原来的托福考试,主要就考三项:听力、阅读、语法。我跟同学们说,除了听力以外,你如果用我的方法把这100个句子弄得滚瓜烂熟,在原则上就能得到比较好的托福分数。




这就是《100个句子记完7000个托福单词》一书的由来。书中的100个句子是以往100个句子的更新版。我对一些句子进行了替换,新东方不少的老师也帮助进行了句子的更替。我把这些句子从短句到长句进行了排列。学习的时候,大家可以套用我中学时的方法,先读一遍句子,再把上面的英文句子盖住,然后根据核心词汇和中文译文把这些句子全部回译成英文。你如果能按照这样的方法学习这100个句子,最后根据这100个句子的中文译文,做到一字不差地还原成英文原句,那我基本上可以有把握地告诉你,你对句子结构的理解、对单词的掌握和对阅读文章的理解会非常到位。




这100个句子表面上看是很难,但是你一旦熟悉以后,你的英语水平,尤其是对词汇的掌握,对英语句子结构和语法点的掌握,以及阅读和理解长句子和复杂句子的能力,会得到飞跃性的提升,可能比你浮光掠影地读几百篇英文文章要更加管用。这就是我从自己的经历中得出的一个行之有效的方法。




由于这100 个句子后来被放到了网上,无数学生在非正式地使用,但又不成体系,所以我们就做了这样一件事情:把这100 个句子归类,进行很好的注解,变成一本书让大家学习和使用。这是我学习英语词汇和英语句子结构的一个体会和沉淀。语言的学习是一个不断熟练、不断重复、不断交流,最后让自己变得熟能生巧、彻底掌握如何应用的一个过程,如果大家能遵循这种方法去学习语言的话,相信大家在英语学习上会有更大的收获。




(本文为《100个句子记完7000个托福单词》一书自序) 查看全部
20多年前,我在进行托福教学的时候发现,大量同学在学习上存在三个问题:1、背单词很难;2、理解句子很难;3、阅读理解很难。




其实这三个问题是连在一起的:词汇量不够必然影响到理解句子,理解句子结构的能力不强必然影响到阅读理解,而阅读理解能力的解决必然来自对单词的理解和对句子结构的理解。




上述三个难题导致很多学生在学英语的时候失去热情,我就想起了我在高考的时候用的方法。我高考考了三次,第一次英语只考了33分,第二次考了55分,第三次的时候英语考了90多分。第三次为什么会有这样一个飞跃呢?完全是因为第三年我学英语的时候碰到的一件事情。




当年,我们的英语老师总结出了高考中他认为包含最重要词汇、句子结构、语法等的300个句子,对我们说:“同学们,这300个句子非常重要,你们在座的如果能把这300个句子背得滚瓜烂熟,那么英语分数就能提高。”




当时我把高中英语课本上40多篇英语课文全都背得滚瓜烂熟,但是英语分数还是提不上去,好的时候70多分,不好的时候60 多分。那这300句会不会管用呢?我就想,死马当作活马医,试试再说,于是就开始背这300个句子。




背完10句之后,我就想随手把这些句子写出来。但是我却发现,我对这些句子的理解并不够深刻,比如说句中出现的单复数、定冠词、介词、词组的用法等我其实并不理解。这样把300句背下去,其实英语水平也不一定能提高多少。所以当时我做了一个看似很笨的事情,就是按照自己的理解,把这300句的英文全部翻译成中文,然后再根据我自己翻译过来的中文,将之回译成英文。




这一回译,我就发现了问题:第一,我翻译过来的英文句子不如原句精练、地道;第二,我发现原来自以为很懂的句子结构译过来却跟英文原句不一样,通常都是错的。另外,还有一些定冠词、不定冠词、单复数等语法点也常常是有问题的。




在这个过程中我发现,原来我自以为不是问题的事情,在汉译英的过程中就会出现问题。于是我就对照原来的英文句子,琢磨我为什么会犯错。其中90%以上的问题我自己都能弄懂,10%左右自己弄不懂的地方我就去问英语老师。




就这样,我一句一句地往下翻译,从第一句翻译到第300句,每天翻译50 句的话,六天翻译完一遍。第二周,我开始第二遍翻译,这一遍比第一遍有所进步,但是我发现了两个现象:第一,该犯的错误还是会犯,那么连续两次在同一个地方犯的错误很明显就是我的弱点,就是需要加强的地方;第二,在第一次翻译时“瞎猫碰上死耗子”蒙对的地方,在第二次翻译时出现了错误,这就说明这些地方在第一遍翻译时并不是真正理解,只是蒙对了。




总结了错误以后,我就开始第三遍翻译。这次依然有错误,但是错误明显比第二遍减少,句子结构也越来越接近原句。第三遍翻译完以后,我又翻译了第四遍、第五遍。翻译了五遍之后,基本上形成了一个特点:我的笔指向任何一句中文,我笔下译出来的英文基本上跟原句是一模一样的,完全没有语法错误和句子结构错误。除此之外,对每一个词、每一个句子、每一个习惯用法为什么这么用,我都了如明镜。这个时候,我发现自己是真正理解了这些句子。




到了第二个月,我的模考成绩有了大幅提高。一个月之前,我的高考英语模拟考试只考了70分左右,但是过了一个月,在把这300个句子弄得滚瓜烂熟以后,我的模考竟然考到了接近90分,而且从此以后,直到高考前(这300个句子是老师在高考前四个月发给我们的),我的英语模考成绩一直没有低于90分。高考英语,我考了95.5分。




我的例子告诉大家,学习其实是有方法的,我们首先要琢磨出来学习的最佳方法,再去学习。我总结一下,不管学什么东西,我觉得最核心的要点就是在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通。在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通以后,我们在扩大范围的时候,你对所有扩大范围内的东西就会有似曾相识的感觉,而这会让你的思维更敏锐,反应速度更快,同时因为你有了学习的深度,广度也就比较容易扩展开去。




所以,当我教托福的时候,有学生给我提出同样的问题:“俞老师,我觉得单词很难背,句子也读不懂,阅读理解也做不完,请问有没有什么好方法?”时,我基于上面所说的学习原理,就想把自己中学学英语的方法激活一下,分享给大家。




我找了100个我认为托福中最重要、最核心的句子,这100个句子包含并延展出托福考试的约7000个单词,也基本包含了托福考试的句子结构和阅读理解的句子结构,同时还包含几乎所有语法要点。原来的托福考试,主要就考三项:听力、阅读、语法。我跟同学们说,除了听力以外,你如果用我的方法把这100个句子弄得滚瓜烂熟,在原则上就能得到比较好的托福分数。




这就是《100个句子记完7000个托福单词》一书的由来。书中的100个句子是以往100个句子的更新版。我对一些句子进行了替换,新东方不少的老师也帮助进行了句子的更替。我把这些句子从短句到长句进行了排列。学习的时候,大家可以套用我中学时的方法,先读一遍句子,再把上面的英文句子盖住,然后根据核心词汇和中文译文把这些句子全部回译成英文。你如果能按照这样的方法学习这100个句子,最后根据这100个句子的中文译文,做到一字不差地还原成英文原句,那我基本上可以有把握地告诉你,你对句子结构的理解、对单词的掌握和对阅读文章的理解会非常到位。




这100个句子表面上看是很难,但是你一旦熟悉以后,你的英语水平,尤其是对词汇的掌握,对英语句子结构和语法点的掌握,以及阅读和理解长句子和复杂句子的能力,会得到飞跃性的提升,可能比你浮光掠影地读几百篇英文文章要更加管用。这就是我从自己的经历中得出的一个行之有效的方法。




由于这100 个句子后来被放到了网上,无数学生在非正式地使用,但又不成体系,所以我们就做了这样一件事情:把这100 个句子归类,进行很好的注解,变成一本书让大家学习和使用。这是我学习英语词汇和英语句子结构的一个体会和沉淀。语言的学习是一个不断熟练、不断重复、不断交流,最后让自己变得熟能生巧、彻底掌握如何应用的一个过程,如果大家能遵循这种方法去学习语言的话,相信大家在英语学习上会有更大的收获。




(本文为《100个句子记完7000个托福单词》一书自序)

李开复:6个技巧帮你快速听出“画外音”|一问一答

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 108 次浏览 • 2017-11-19 08:48 • 来自相关话题

Q:我在实际生活中常常会感到与人交往中的无力,因为不知道别人在想些什么,不知该如何与别人进行有效的交流,如何让自己了解别人的想法。我感觉自己有时候反应很慢,听不出别人的“画外音”。该怎么办?
 
开复:“听不出别人的话里有话”不算是反应慢,而是和你的阅历不够有关。很多人都曾就有过这种经历,解决办法就是按其表面意思领会,别管话中有什么话。你说自己在与人交往时想要了解对方、有效沟通,我可以给你几个建议:




1. 三个训练自己与人有效交流的好方法就是:“练习”、“练习”、“练习”。




2. 要确定自己真正了解了别人的想法,只有靠双方的核对和澄清。英文中常说:“Let me make sure I heard you right. What you mean is……(让我确认一下自己听得是不是正确,你的意思是……)”,“Let me put it another way(让我用另外一种方式表达)”,“Did I make myself clear?(我这么说清楚吗?)”。是否有“话外音”也只有靠核对和澄清才能搞清楚。




3. 试试看“reflective listening”,也就是当对方说完一件事,你做一个总结,给对方一个机会将“话里的话”说明。例如:

“公司允许你坐飞机或火车出差。”

“我的理解是公司希望我们选择最便宜的方式?”




4. 自己说话不要“话中带话”。如果你想知道公司的出差政策,就直接问,不要拐弯抹角地问。如果你“话中带话”,对方可能也会以同样方式进行回答。




5. 培养观察力和人际敏感度。人是需要交往和互相了解的,交朋友不能速成,也没有办法快速了解对方,要顺其自然。




6. 语言之外,还有一些肢体和表情细节,也能表露人的真实感受和情绪。比如交流的时候,如果对方眼睛向左看,很有可能是在编造谎话。如果眼睛乱转,或者躲避眼神交流也说明心虚。人类肢体语言的微表情很有趣,相比语言,身体更诚实,你可以找相关的书籍来阅读。 查看全部
Q:我在实际生活中常常会感到与人交往中的无力,因为不知道别人在想些什么,不知该如何与别人进行有效的交流,如何让自己了解别人的想法。我感觉自己有时候反应很慢,听不出别人的“画外音”。该怎么办?
 
开复:“听不出别人的话里有话”不算是反应慢,而是和你的阅历不够有关。很多人都曾就有过这种经历,解决办法就是按其表面意思领会,别管话中有什么话。你说自己在与人交往时想要了解对方、有效沟通,我可以给你几个建议:




1. 三个训练自己与人有效交流的好方法就是:“练习”、“练习”、“练习”。




2. 要确定自己真正了解了别人的想法,只有靠双方的核对和澄清。英文中常说:“Let me make sure I heard you right. What you mean is……(让我确认一下自己听得是不是正确,你的意思是……)”,“Let me put it another way(让我用另外一种方式表达)”,“Did I make myself clear?(我这么说清楚吗?)”。是否有“话外音”也只有靠核对和澄清才能搞清楚。




3. 试试看“reflective listening”,也就是当对方说完一件事,你做一个总结,给对方一个机会将“话里的话”说明。例如:

“公司允许你坐飞机或火车出差。”

“我的理解是公司希望我们选择最便宜的方式?”




4. 自己说话不要“话中带话”。如果你想知道公司的出差政策,就直接问,不要拐弯抹角地问。如果你“话中带话”,对方可能也会以同样方式进行回答。




5. 培养观察力和人际敏感度。人是需要交往和互相了解的,交朋友不能速成,也没有办法快速了解对方,要顺其自然。




6. 语言之外,还有一些肢体和表情细节,也能表露人的真实感受和情绪。比如交流的时候,如果对方眼睛向左看,很有可能是在编造谎话。如果眼睛乱转,或者躲避眼神交流也说明心虚。人类肢体语言的微表情很有趣,相比语言,身体更诚实,你可以找相关的书籍来阅读。

增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 111 次浏览 • 2017-08-26 08:26 • 来自相关话题

在 Growth Hackers(一个关于「增长黑客」的线上社群)上逛一个小时,你会发现很多跟公司增长有关的评论、策略和研究。以 HubSpot 为例:

「HubSpot 用在线研讨会来培养用户,带来了很大的反响,为网站带来了成千上万名新用户——其中一些最终转换为他们的客户。」

在线研讨会对 HubSpot 很有用,所以对你也应该也是有用的,对吗?

很显然,事实并非如此。当你复制别人的做法但收获的效果却不如人意时,你很快就能意识到这一点。虽然很多创业者都喜欢从成功者那里学习经验,但是别的成功创业者所做的决定都是基于自己的实际情况做出的。

在 Growth Hackers 研究了很久之后,HubSpot 增长小组成员 Geoff Daigle 认为:「增长不是来自于复制成功公司的实验,而来自于对关系的理解。」根据他的经验,最有用的经验来自于对细分人群、行为和主题之间的理解。

细分人群

细分人群是指一群共享类似属性的客户或用户。建筑工人是一组细分人群,付费超过 60 美元的也可以是一组细分人群。创业者可以根据需要增加更多的属性,从而创建更为重点的细分市场(如已经支付超过 6 个月但不满 12 个月的用户,并且使用频次低于平均水平、并未和支持小组沟通过的)。

行为

一个简单、可测量的行为。就像要求销售团队演示一个 demo,或者使用折扣代码注册。如果你创建的是一款软件产品的话,行为通常很容易跟踪,因为你可以得到很细节的东西,如额外的定价细节,创造第一个市场活动,等等。

主题

主题是你对客户的共性的认知。通常来说,人们会忘记提取共性这一步,而会直接跳到关于主题的具体的例子上。下图是二者的区别。

这三个部分加在一起就是:

「我们如何测试[主题]对于[细分]人群的[行为]的影响?」

如上所述,[主题]是这个框架中最具有挑战性的部分,因为主题是抽象的,是从具体的细节中提炼出的共同特征。那么,主题从何而来?

一个常见的错误就是毫无根据的突发奇想。通常来说,增长团队都会头脑风暴一把,基于个人的认知和过去的经验列出一些可选项。但这种方式很可能跟真正的[主题]背道而驰。

Geoff Daigle 认为,最好的方法是摆脱桎梏,直接跟客户或用户交谈。和每一组细分人群交谈,问他们为什么不这么做,过往的经验是什么。如果好奇的话,尽量问的更详细一些,但要有条理、有针对性。

一旦收集了所有的答案之后,按照共性进行分类,制成表格,从而得出经过验证的每一组细分人群的行为,最终得出[主题]。

开启头脑风暴

举例来说:

某 SaaS 公司获取用户的成本很高,每 1000 名新增用户中,至少要有 350 个留存才有足够的付费用户,才能勉强达到收支平衡。简单来说,该公司想挣钱取决于有多少用户。为了增加收入,该公司不得不寻求新的增长手段。先倒推:

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]







[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

如上所述,提高「新获取用户」的数量花费太高,很有可能会造成亏损,这个方式肯定不行。如果把留存率从 96% 提高到 100%,那么只需要 300 个用户就够了,不过我们想要的是 350 个留存,这个方法 PASS。

剩下的只有「激活量」了。通过简单的计算可以得出,如果想得到 36.5% 的激活率,意味着需要提高至少 6.5% 的激活量,才能得到 350 个以上的留存用户。

这样,你就能得到[主题]:







[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

从上面的表格中可以看出,为什么用户没有进行下一步:

为什么新用户注册之后不需要点击收件箱?
为什么已连接用户不使用编辑器?
为什么用户不点击「发送」?

然后,再对用户进行更详细的调查。






[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

依靠分析工具,你还能得到一些数据。






[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

最终,将收集到的数据组合起来,开始头脑风暴。






[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

头脑风暴之后,你就可以开始构建营销策略。不得不相信的是,这些想法必将能带来更高的激活率,只要你已经将激活率和用户行为进行了详细的分解。

回归重点:目标是什么?

需要注意的是,你的目标是找出测试细分人群、行为和主题之间关系的方式,从而得出增长的真正方式。

当你能基于自己公司的实际情况作出正确的决策,就再也不必复制粘贴其他成功公司的经验了。你所有的想法都来自于客户的行为和感受,有事实依据为支撑,最终必然出现正向增长。

 

来源:微信公众号“星空时间(ID:Time4Space)”

本文由 @星空时间 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议 查看全部
在 Growth Hackers(一个关于「增长黑客」的线上社群)上逛一个小时,你会发现很多跟公司增长有关的评论、策略和研究。以 HubSpot 为例:

「HubSpot 用在线研讨会来培养用户,带来了很大的反响,为网站带来了成千上万名新用户——其中一些最终转换为他们的客户。」

在线研讨会对 HubSpot 很有用,所以对你也应该也是有用的,对吗?

很显然,事实并非如此。当你复制别人的做法但收获的效果却不如人意时,你很快就能意识到这一点。虽然很多创业者都喜欢从成功者那里学习经验,但是别的成功创业者所做的决定都是基于自己的实际情况做出的。

在 Growth Hackers 研究了很久之后,HubSpot 增长小组成员 Geoff Daigle 认为:「增长不是来自于复制成功公司的实验,而来自于对关系的理解。」根据他的经验,最有用的经验来自于对细分人群、行为和主题之间的理解。

细分人群

细分人群是指一群共享类似属性的客户或用户。建筑工人是一组细分人群,付费超过 60 美元的也可以是一组细分人群。创业者可以根据需要增加更多的属性,从而创建更为重点的细分市场(如已经支付超过 6 个月但不满 12 个月的用户,并且使用频次低于平均水平、并未和支持小组沟通过的)。

行为

一个简单、可测量的行为。就像要求销售团队演示一个 demo,或者使用折扣代码注册。如果你创建的是一款软件产品的话,行为通常很容易跟踪,因为你可以得到很细节的东西,如额外的定价细节,创造第一个市场活动,等等。

主题

主题是你对客户的共性的认知。通常来说,人们会忘记提取共性这一步,而会直接跳到关于主题的具体的例子上。下图是二者的区别。

这三个部分加在一起就是:

「我们如何测试[主题]对于[细分]人群的[行为]的影响?」

如上所述,[主题]是这个框架中最具有挑战性的部分,因为主题是抽象的,是从具体的细节中提炼出的共同特征。那么,主题从何而来?

一个常见的错误就是毫无根据的突发奇想。通常来说,增长团队都会头脑风暴一把,基于个人的认知和过去的经验列出一些可选项。但这种方式很可能跟真正的[主题]背道而驰。

Geoff Daigle 认为,最好的方法是摆脱桎梏,直接跟客户或用户交谈。和每一组细分人群交谈,问他们为什么不这么做,过往的经验是什么。如果好奇的话,尽量问的更详细一些,但要有条理、有针对性。

一旦收集了所有的答案之后,按照共性进行分类,制成表格,从而得出经过验证的每一组细分人群的行为,最终得出[主题]。

开启头脑风暴

举例来说:

某 SaaS 公司获取用户的成本很高,每 1000 名新增用户中,至少要有 350 个留存才有足够的付费用户,才能勉强达到收支平衡。简单来说,该公司想挣钱取决于有多少用户。为了增加收入,该公司不得不寻求新的增长手段。先倒推:

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

如上所述,提高「新获取用户」的数量花费太高,很有可能会造成亏损,这个方式肯定不行。如果把留存率从 96% 提高到 100%,那么只需要 300 个用户就够了,不过我们想要的是 350 个留存,这个方法 PASS。

剩下的只有「激活量」了。通过简单的计算可以得出,如果想得到 36.5% 的激活率,意味着需要提高至少 6.5% 的激活量,才能得到 350 个以上的留存用户。

这样,你就能得到[主题]:

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

从上面的表格中可以看出,为什么用户没有进行下一步:

为什么新用户注册之后不需要点击收件箱?
为什么已连接用户不使用编辑器?
为什么用户不点击「发送」?

然后,再对用户进行更详细的调查。

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

依靠分析工具,你还能得到一些数据。

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

最终,将收集到的数据组合起来,开始头脑风暴。

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

头脑风暴之后,你就可以开始构建营销策略。不得不相信的是,这些想法必将能带来更高的激活率,只要你已经将激活率和用户行为进行了详细的分解。

回归重点:目标是什么?

需要注意的是,你的目标是找出测试细分人群、行为和主题之间关系的方式,从而得出增长的真正方式。

当你能基于自己公司的实际情况作出正确的决策,就再也不必复制粘贴其他成功公司的经验了。你所有的想法都来自于客户的行为和感受,有事实依据为支撑,最终必然出现正向增长。

 

来源:微信公众号“星空时间(ID:Time4Space)”

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

从哪6个方面能判断你具有成为管理者的潜力?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 162 次浏览 • 2017-08-25 11:26 • 来自相关话题

多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合 查看全部
多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合

今日资本徐新:成功者最重要的特点是延迟满足

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 130 次浏览 • 2017-08-19 08:03 • 来自相关话题

投资的三类人

我做了这么多年投资后,总结我投资的对象大致可以分成三类人:一类是跨国公司的高级管理人员;第二类是海归派;第三类是本土企业家。

第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业,有很明显的优点和缺点,他在大公司受过训练,靠系统管理建立起了企业文化,这类人的专业性比较强,这是他们的优点。

这类人的不足之处,首先不管他们叫什么CXO了,之前更多的还是一个执行者,不是一个战略者。因为战略都是总部定好了,他们是走格子的人,不是划格子的人,格子划好了按照走就可以了,主要的工作基本上是销售加管理。

还有一个劣势是跨国公司的高级管理人员的成本太高,基本上他们的薪酬都比较高,也习惯了这种生活方式,而一旦出来创业还给自己发高薪酬的话,公司的其他人也会向老板看齐,那整个公司的运营成本就很高了。

对于大公司出来的总裁,第一次他创业不要投资,让他先交学费,如果学费交完了他还想创业,就说明这人有企业家的血液在流动,就可以投了。

第二类是海归派,这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少,中国的海归派平均20-30岁,他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。

第三类是本土企业家,我们还是比较喜欢本土企业家的。首先,他们量很多,之前有一个数据统计中国的中小型企业,一共有2900万户;第二,他们有杀手的直觉,低成本运作已经变成了公司的文化,生命力非常强大;第三,这些企业家都很善于学习。不足的地方,他们对董事会可能不太懂,老板容易一言堂。

这三类人都有长有短,但我们都会投,而且都有成功的经验。

什么样的风险我们不愿意承担:

第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。

延迟满足感

我们一直觉得中国还是有很多品类的机会,我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱,他们打广告业也没有效果,因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容,所以大家都在同一个起跑线上比拼。

为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去,原因只有一个,就是创始人老了。

他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道,产品主要靠复制,品牌主要靠广告。
对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的,全部是同质化。
对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。
大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。
创始人特别强势,一人说了算。团队善于执行,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。所以,老板一定要与时俱进,善于学习,天天进步。

成功者最重要的特点就是延迟满足,过去我见过很多既聪明又能干的人,但他们对自己却没有更高的要求。其实你说一个人的智商差别有多大,大部分的人智商都是差不多的,那这当中为什么有些人能做得好?这与心有多高是有关系的。有的人不满足,到了一定的时间就有更高的自我要求。

举一个例子,1999年我们投网易的时候5块钱一股,等到公司上市涨到15块钱,最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候,他说自己一生只有两个愿望,首先我要办一个成功的网站;其次我要帮股东赚到钱,那时正是他最困难的时候,我很感动,难成这样,他还想着要为我们赚钱

过了几年公司情况变好了,我们也赚了很多钱,然后他告诉我又有了新目标。现在来看,过去中国的经济发展非常快,这与很多企业家们的野心也是有关系的,主动给自己设定新挑战。

投前投后

我做投资关注三点,首先是投行业;其次是投企业家;最后再关心价格。在这三点当中最难判断的就是企业家,在中国一旦你选错了企业家,这笔投资就很难成功,所以对企业家的判断是影响成功的一个很重要的因素。

企业家的判断实际上是一门艺术,我自己的经验就是要多花时间和他们在一起。我和他们的核心团队,地区的老大谈一谈,和他们的客户也谈一谈,同样的问题你问过20个人,基本上也能帮助你更好地判断了。

再一个我们也看他的团队怎么样,能干的企业家团队也比较能干,而且是跟他很多年的,这也是我们判断企业家的一个标准。

过去,我做投资有几次说不出来的感觉,不是特别的信赖,没有投都证明是对的。其实投资这行,成功都是靠你的判断力,靠眼光赚钱的,所以判断力要非常强。还有一个谈判能力很重要,你能谈一个好价钱,再好的公司你买贵了也是很亏钱的,所以谈判能力也很重要。

当我们完成一笔投资后,我们会帮着企业家做三件事情:

1、建立绩效考核

有无绩效考核差别是非常大的,我之前是中华英才网的董事长,以前我们成长速度30%,爬不上去了。后来我们做了几件事,就是绩效考核,每个人都考核,我们成长的速度从30%到了100%,这就是制度的力量。

2、建立核心文化

如今,我们发现企业找一个能人工资都不便宜,这个能人来了之后如果比总经理工资都高,就会造成两个不好的影响:第一,改变企业文化。原来这个企业是艰苦奋斗型的,等钱一到,大家都涨工资,那肯定不行。那如果只是能人一个人工资高,别人工资都低,他也会感到压力很大。

所以我们后来在不想改变一家公司艰苦奋斗的文化的前提下,只能说我们投资人来给企业所需要招的能人发一半的工资,先发1-2年,等到公司规模大了之后,大家就可以接受了。而且找这能人一定是投资人与企业家共同去找,通常我们会找两三个人给企业家选,他选哪个就是哪个。我们首先会找市场营销人员;其次会找财务管理人员。这两个是中小企业最缺的。

3、帮助企业家打造行业核心品牌

中产阶级愿意为品牌付溢价,消费者往往是先想到品类再想起品牌,比如想吃方便面之后才会想到康师傅。特劳特也讲过,做品牌就要做到行业第一,占领一个品类的心智。但是做品牌要有耐心,需要小火慢炖才行。

尊重企业家

很多人会说我们只是看人,行业不重要,我们不太认同这个理念,我们不希望投资一个大家都亏钱的行业,就这一家企业一枝独秀,那风险是很大的。我们希望的是这个企业家是黑马,能够冲到前面去,打造第一品牌是我们最想帮他做的事情。

这些年我有两个相信:相信品牌的力量,相信复合增长的力量。伟大的公司本来就是不多的。如果你运气够好,又非常努力,正好撞到几个伟大的公司,那么,你真的要长期持有,在它身上赚很多很多的钱。不是每个公司都是伟大的,但是有几个是伟大的就够了。

我们投资理念有三条,第一投行业,第二投企业家,第三帮助这个企业家打造第一品牌,你看顺序是行业第一的,我们觉得行业选对了非常重要,行业选对了以后你这个团队有时稍微差一点或者执行力稍微差一点都没有关系,生意模式本身会赋予你很好的门槛、赋予你很好的成长速度,至于后面执行都是可以学习的,所以一开始要选好一个行业。

因为我们经常是跨行业投的,最大的感慨是,我们经常看到一群很能干的人,但是不怎么样的生意模式,一干就是十几年也干不出来,我们就想这些人要干别的行业早就成功了。

我做投资这些年来,其实从企业家身上学到了非常多的东西。之前有记者问我,为什么做了这么多年都不觉得累?我想说自己每天都是踏着舞步去上班的,每天都在学习在进步,我很多东西也是从企业家那儿学来的,我很尊重企业家。

2009年,我投了中华英才网,当上董事长。本来我和老公两个人日子过得很潇洒,周末打打高尔夫、看看电影,每年到欧洲度假2次。可是自从创业以后,我们俩每个周末都在工作,两个人经常相对无语,他担心他的公司,我担心我的公司,都是钱快烧光了发不出工资,好像头上悬了一把剑,随时都会掉下来,心里压力很大。尤其是当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时,心里是有点慌的。

在我看来企业家最大的压力就是,所有的问题到你这里都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人。

一个企业家成大气要有某种东西支撑着他,我觉得支撑他的东西不应该是钱,因为赚钱的方法很多,如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的,他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道,所以至今我都非常开心。

 

本文素材来源:新浪网、搜狐IT博客训练营

作者:徐新,今日资本创始合伙人

编辑:潘宇波

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议 查看全部
投资的三类人

我做了这么多年投资后,总结我投资的对象大致可以分成三类人:一类是跨国公司的高级管理人员;第二类是海归派;第三类是本土企业家。

第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业,有很明显的优点和缺点,他在大公司受过训练,靠系统管理建立起了企业文化,这类人的专业性比较强,这是他们的优点。

这类人的不足之处,首先不管他们叫什么CXO了,之前更多的还是一个执行者,不是一个战略者。因为战略都是总部定好了,他们是走格子的人,不是划格子的人,格子划好了按照走就可以了,主要的工作基本上是销售加管理。

还有一个劣势是跨国公司的高级管理人员的成本太高,基本上他们的薪酬都比较高,也习惯了这种生活方式,而一旦出来创业还给自己发高薪酬的话,公司的其他人也会向老板看齐,那整个公司的运营成本就很高了。

对于大公司出来的总裁,第一次他创业不要投资,让他先交学费,如果学费交完了他还想创业,就说明这人有企业家的血液在流动,就可以投了。

第二类是海归派,这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少,中国的海归派平均20-30岁,他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。

第三类是本土企业家,我们还是比较喜欢本土企业家的。首先,他们量很多,之前有一个数据统计中国的中小型企业,一共有2900万户;第二,他们有杀手的直觉,低成本运作已经变成了公司的文化,生命力非常强大;第三,这些企业家都很善于学习。不足的地方,他们对董事会可能不太懂,老板容易一言堂。

这三类人都有长有短,但我们都会投,而且都有成功的经验。

什么样的风险我们不愿意承担:

第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。

延迟满足感

我们一直觉得中国还是有很多品类的机会,我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱,他们打广告业也没有效果,因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容,所以大家都在同一个起跑线上比拼。

为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去,原因只有一个,就是创始人老了。

他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道,产品主要靠复制,品牌主要靠广告。
对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的,全部是同质化。
对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。
大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。
创始人特别强势,一人说了算。团队善于执行,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。所以,老板一定要与时俱进,善于学习,天天进步。

成功者最重要的特点就是延迟满足,过去我见过很多既聪明又能干的人,但他们对自己却没有更高的要求。其实你说一个人的智商差别有多大,大部分的人智商都是差不多的,那这当中为什么有些人能做得好?这与心有多高是有关系的。有的人不满足,到了一定的时间就有更高的自我要求。

举一个例子,1999年我们投网易的时候5块钱一股,等到公司上市涨到15块钱,最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候,他说自己一生只有两个愿望,首先我要办一个成功的网站;其次我要帮股东赚到钱,那时正是他最困难的时候,我很感动,难成这样,他还想着要为我们赚钱

过了几年公司情况变好了,我们也赚了很多钱,然后他告诉我又有了新目标。现在来看,过去中国的经济发展非常快,这与很多企业家们的野心也是有关系的,主动给自己设定新挑战。

投前投后

我做投资关注三点,首先是投行业;其次是投企业家;最后再关心价格。在这三点当中最难判断的就是企业家,在中国一旦你选错了企业家,这笔投资就很难成功,所以对企业家的判断是影响成功的一个很重要的因素。

企业家的判断实际上是一门艺术,我自己的经验就是要多花时间和他们在一起。我和他们的核心团队,地区的老大谈一谈,和他们的客户也谈一谈,同样的问题你问过20个人,基本上也能帮助你更好地判断了。

再一个我们也看他的团队怎么样,能干的企业家团队也比较能干,而且是跟他很多年的,这也是我们判断企业家的一个标准。

过去,我做投资有几次说不出来的感觉,不是特别的信赖,没有投都证明是对的。其实投资这行,成功都是靠你的判断力,靠眼光赚钱的,所以判断力要非常强。还有一个谈判能力很重要,你能谈一个好价钱,再好的公司你买贵了也是很亏钱的,所以谈判能力也很重要。

当我们完成一笔投资后,我们会帮着企业家做三件事情:

1、建立绩效考核

有无绩效考核差别是非常大的,我之前是中华英才网的董事长,以前我们成长速度30%,爬不上去了。后来我们做了几件事,就是绩效考核,每个人都考核,我们成长的速度从30%到了100%,这就是制度的力量。

2、建立核心文化

如今,我们发现企业找一个能人工资都不便宜,这个能人来了之后如果比总经理工资都高,就会造成两个不好的影响:第一,改变企业文化。原来这个企业是艰苦奋斗型的,等钱一到,大家都涨工资,那肯定不行。那如果只是能人一个人工资高,别人工资都低,他也会感到压力很大。

所以我们后来在不想改变一家公司艰苦奋斗的文化的前提下,只能说我们投资人来给企业所需要招的能人发一半的工资,先发1-2年,等到公司规模大了之后,大家就可以接受了。而且找这能人一定是投资人与企业家共同去找,通常我们会找两三个人给企业家选,他选哪个就是哪个。我们首先会找市场营销人员;其次会找财务管理人员。这两个是中小企业最缺的。

3、帮助企业家打造行业核心品牌

中产阶级愿意为品牌付溢价,消费者往往是先想到品类再想起品牌,比如想吃方便面之后才会想到康师傅。特劳特也讲过,做品牌就要做到行业第一,占领一个品类的心智。但是做品牌要有耐心,需要小火慢炖才行。

尊重企业家

很多人会说我们只是看人,行业不重要,我们不太认同这个理念,我们不希望投资一个大家都亏钱的行业,就这一家企业一枝独秀,那风险是很大的。我们希望的是这个企业家是黑马,能够冲到前面去,打造第一品牌是我们最想帮他做的事情。

这些年我有两个相信:相信品牌的力量,相信复合增长的力量。伟大的公司本来就是不多的。如果你运气够好,又非常努力,正好撞到几个伟大的公司,那么,你真的要长期持有,在它身上赚很多很多的钱。不是每个公司都是伟大的,但是有几个是伟大的就够了。

我们投资理念有三条,第一投行业,第二投企业家,第三帮助这个企业家打造第一品牌,你看顺序是行业第一的,我们觉得行业选对了非常重要,行业选对了以后你这个团队有时稍微差一点或者执行力稍微差一点都没有关系,生意模式本身会赋予你很好的门槛、赋予你很好的成长速度,至于后面执行都是可以学习的,所以一开始要选好一个行业。

因为我们经常是跨行业投的,最大的感慨是,我们经常看到一群很能干的人,但是不怎么样的生意模式,一干就是十几年也干不出来,我们就想这些人要干别的行业早就成功了。

我做投资这些年来,其实从企业家身上学到了非常多的东西。之前有记者问我,为什么做了这么多年都不觉得累?我想说自己每天都是踏着舞步去上班的,每天都在学习在进步,我很多东西也是从企业家那儿学来的,我很尊重企业家。

2009年,我投了中华英才网,当上董事长。本来我和老公两个人日子过得很潇洒,周末打打高尔夫、看看电影,每年到欧洲度假2次。可是自从创业以后,我们俩每个周末都在工作,两个人经常相对无语,他担心他的公司,我担心我的公司,都是钱快烧光了发不出工资,好像头上悬了一把剑,随时都会掉下来,心里压力很大。尤其是当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时,心里是有点慌的。

在我看来企业家最大的压力就是,所有的问题到你这里都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人。

一个企业家成大气要有某种东西支撑着他,我觉得支撑他的东西不应该是钱,因为赚钱的方法很多,如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的,他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道,所以至今我都非常开心。

 

本文素材来源:新浪网、搜狐IT博客训练营

作者:徐新,今日资本创始合伙人

编辑:潘宇波

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题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议

高薪人士的“提问”技巧,每一条你都意想不到

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 239 次浏览 • 2017-08-18 12:44 • 来自相关话题

在正文开始之前,Boy 强调一点,在职场和生活中“提问”都是一个技术活。问题问得好不好,很大程度反映了一个人聪不聪明,有没有经过独立思考。在提问中最需要注意的是下面这句话(同学们划重点啊喂):




不要提无脑的问题。




什么叫无脑的问题?




1.答案显而易见的“送分题”;

2.能够百度找到答案的问题;




比如下面这个问题:




“我男朋友什么都好,就是手机上乱七八糟的约会App太多,平时探探划得飞起,微信号有三个,昨天出差被我抓到去见女网友,回来跟我哭着认错说再也不敢了,我该怎么办?”




这就属于典型的“送分题”。正常人的常识都能回答的问题就不要问,问出来只会让对方觉得智商感人。




另外一种:




“请问Excel 如何自动分行?”

“请问优酷上的视频如何下载?”

“请问携程上的机票如何改签?”




这些只要上网敲几个字就能找到一大堆答案的问题也不要问,问出来对方会觉得你是故意浪费他时间。




那么如何提好一个问题?如何通过提问让对方觉得你是一个很有内涵的人?我有三条心得:










第一,提问之前就要预想到对方会给什么答案

聪明人在提问前就已能对答案做出预判。比如下面这个问题:




“共享单车企业最近接连倒闭,这说明了什么?”




会提问的人,会根据对方的身份和背景来调整提问的话术,同时在问题中埋下答案的方向。比如提问的对象如果是共享经济领域的专家,这个问题会变成:




“最近共享单车接连倒闭的原因你认为有哪些?这是否说明共享经济在个人出行领域是不成立的?你觉得未来在这个领域还会出现什么变化?”




这套话术完全是根据对方的身份来“定制”出的问题。它们分别问道了“原因”,“现状”和“未来”,指向性很明确,在提问之前就已经把答案的范畴锁定在了几个方向,让对方能够按照你的思路给出相应的答案。




但如果你针对的人是一个共享单车企业的CEO,这个问题就可能变成:




“共享单车在市场上成功立足的条件有哪些,共享单车企业如何在同质化竞争中脱颖而出?”




大家仔细看,问题其实没变,我只是换了个问法而已。问题从“为什么会倒闭”,变成“如何成功立足”,“如何在竞争中胜出”。




这两个问题的答案是一个硬币的两面,前一个答案聚焦的是“为什么没做好”,后一个答案聚焦的是“怎样能做好”。但面对的对象不同,提问的角度就要不同。我们不能问对方“其他企业都倒闭了,你怎么想?”。这就显得太突兀,也不够礼貌。




在提问之前,最好先调查清楚对方的身份背景,尽量让问题的指向性在回答者的知识领域之内,不要超出对方的预期。




你自己才是问题的第一道过滤器。问人先问己:“这个问题,对方可能会给出哪些答案?”以及 “这些答案是不是我想要的?”。同时,注意提问措辞不要引起对方反感。




总之,问问题前你要知道自己想要什么样的答案。
















第二,将大问题不断拆分成小问题

不要提过于宏大的问题。比如:




最近中美贸易关系紧张,你怎么看?




如何有效打击传销窝点?




许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,为什么会这样?




收到这种问题的人,脑海中的图景基本上会是这样:







过于宏大,难以聚焦。就像浩瀚宇宙一样,到处都是星辰,却找不到着陆的地方。




这并不是说这些问题不好,只是一开始就把范围框定地太广,会让回答者找不到切入点。




一个好问题,一定是由点及线,由线及面的。过于宏大的问题,我们要将它们进行拆分,把一个大问题细分成不同的小问题,然后循序渐进地提。比如上面三个问题,就可以这么问:




最近中美贸易关系紧张,美国提高了反倾销的力度,同时推行贸易保护政策,对此我们应该如何应对?




把问题的焦点聚焦在“反倾销”和“贸易保护”上,回答者就能针对性地给出答案。







如何有效打击传销窝点?除了政府加大打击力度,媒体配合普及知识以外,普通市民能够做什么?




把打击传销的措施,拆分成“政府”,“媒体”,“普通市民”三个方面,最后聚焦一个。







许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,这是因为地铁人流量大?还是因为大字报容易抓眼球?或是因为...?




将“刷大字报”的原因,拆分成“人流因素”,“吸睛因素”等不同原因,再分别提问。




写到这里,大家应该看出来,将一个宏大的问题拆分,背后其实需要的是提问者自己先独立思考做功课。通过自己的探索,尝试着去推测问题的答案。无论正确与否,至少在回答者看来你是做了一定程度的研究,这也节省了对方的时间。




还记得我开头说的吗?不要提百度上能搜到答案的问题。在这里也是一样,先用工具自己尝试找一下问题的答案,哪怕是和问题有关联的信息也可以。然后在提问时,适当提出自己的假设、猜测,这么做一来让对方知道你对问题了解有多深,二来也能帮回答者聚焦在某些具体方向上,大大提高了回答的效率。
















第三,提问题也要讲究逻辑顺序

经典的提问三段式如下:




1. 这是个什么现象?(表层)

2. 为什么会产生这种现象?(里层)

3. 对我们有什么启示?(运用)




按照这个思路去提问,好处在于能让回答者按照你的思路层层递进来回答。




比如文章开头的那个问题:




公司的层级框架是怎样的?




这个就属于表层问题,是能够用眼睛看到的现象。刚来公司一周的时间,基本上通过自己的观察能够知道公司有A部门,B部门,C部门等等。而这个问题的里层问题应该怎么问,Boy 给一个思路参考:




不同部门之间是什么关系?在日常工作中它们如何配合?什么项目谁牵头,什么项目谁做幕后,什么项目需要大家平等合作?




这个就是里层问题。回到提问三段式,上面这几个问题的答案就解释了“为什么公司会有这样的层级框架”。




那么再深一步的问题可以怎么问呢?这就深入到“运用”层面,知道了这些信息之后对自己有什么作用。那么这个问题接下来可以这么问:




我所在的部门主要起什么作用?和其他部门的同事之间应该如何配合?有哪些事情是我必须要做的,哪些事是可以选择性做的?在现阶段我的目标是什么?




如果你第一天去上班,按上面的思路给上司提出这些问题,而他恰好也是一个聪明人,那么你会马上知道公司层级框架的全貌,以及背后的本质。




这个思路几乎可以运用到所有的“提问”上。按照前面说的,将宏大问题进行拆分,那么最后其实你提出的不是一个问题,而是围绕一个问题所延伸出的思考框架。




在这个框架里,回答者在不知不觉中进入了你的规则,会按照你的“暗示”来回答问题。你为他把前因后果的基础框架都已经搭建好,只等对方来填空。




再举个生活中的例子。比如当我们突然头昏的时候,问医生的问题很可能是这样:




医生,我今天头昏脑胀,四肢无力,到底是怎么回事啊?




一般这样去问,医生会反过来问你许多问题。比如“这个症状有几天了?” “你今天是不是着凉了?”  “还有没有别的症状?”等等。




但如果你这么问,效果就不一样:




医生,我感到头昏脑胀,四肢无力。今天是第一天,饮食上与以前没有差别。不知道是不是着凉了,但是经常会觉得口干舌燥。这可能是什么原因造成的?有没有快速治疗的办法?接下来我在生活中应该注意哪些方面?




上面这些问题至少做到了以下三点:




1. 尽可能详细描述了自己的症状;

2. 向医生强调了自己的诉求;

3. 缩小了答案的方向和范围;




这已经不是一个问题,而是一个“问题系”。对方基本上一次就能回答完整,而不用像挤牙膏一样问一句答一句。




以上就是Boy 关于提问的一些心得,希望能对大家有帮助。 查看全部
在正文开始之前,Boy 强调一点,在职场和生活中“提问”都是一个技术活。问题问得好不好,很大程度反映了一个人聪不聪明,有没有经过独立思考。在提问中最需要注意的是下面这句话(同学们划重点啊喂):




不要提无脑的问题。




什么叫无脑的问题?




1.答案显而易见的“送分题”;

2.能够百度找到答案的问题;




比如下面这个问题:




“我男朋友什么都好,就是手机上乱七八糟的约会App太多,平时探探划得飞起,微信号有三个,昨天出差被我抓到去见女网友,回来跟我哭着认错说再也不敢了,我该怎么办?”




这就属于典型的“送分题”。正常人的常识都能回答的问题就不要问,问出来只会让对方觉得智商感人。




另外一种:




“请问Excel 如何自动分行?”

“请问优酷上的视频如何下载?”

“请问携程上的机票如何改签?”




这些只要上网敲几个字就能找到一大堆答案的问题也不要问,问出来对方会觉得你是故意浪费他时间。




那么如何提好一个问题?如何通过提问让对方觉得你是一个很有内涵的人?我有三条心得:










第一,提问之前就要预想到对方会给什么答案

聪明人在提问前就已能对答案做出预判。比如下面这个问题:




“共享单车企业最近接连倒闭,这说明了什么?”




会提问的人,会根据对方的身份和背景来调整提问的话术,同时在问题中埋下答案的方向。比如提问的对象如果是共享经济领域的专家,这个问题会变成:




“最近共享单车接连倒闭的原因你认为有哪些?这是否说明共享经济在个人出行领域是不成立的?你觉得未来在这个领域还会出现什么变化?”




这套话术完全是根据对方的身份来“定制”出的问题。它们分别问道了“原因”,“现状”和“未来”,指向性很明确,在提问之前就已经把答案的范畴锁定在了几个方向,让对方能够按照你的思路给出相应的答案。




但如果你针对的人是一个共享单车企业的CEO,这个问题就可能变成:




“共享单车在市场上成功立足的条件有哪些,共享单车企业如何在同质化竞争中脱颖而出?”




大家仔细看,问题其实没变,我只是换了个问法而已。问题从“为什么会倒闭”,变成“如何成功立足”,“如何在竞争中胜出”。




这两个问题的答案是一个硬币的两面,前一个答案聚焦的是“为什么没做好”,后一个答案聚焦的是“怎样能做好”。但面对的对象不同,提问的角度就要不同。我们不能问对方“其他企业都倒闭了,你怎么想?”。这就显得太突兀,也不够礼貌。




在提问之前,最好先调查清楚对方的身份背景,尽量让问题的指向性在回答者的知识领域之内,不要超出对方的预期。




你自己才是问题的第一道过滤器。问人先问己:“这个问题,对方可能会给出哪些答案?”以及 “这些答案是不是我想要的?”。同时,注意提问措辞不要引起对方反感。




总之,问问题前你要知道自己想要什么样的答案。
















第二,将大问题不断拆分成小问题

不要提过于宏大的问题。比如:




最近中美贸易关系紧张,你怎么看?




如何有效打击传销窝点?




许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,为什么会这样?




收到这种问题的人,脑海中的图景基本上会是这样:







过于宏大,难以聚焦。就像浩瀚宇宙一样,到处都是星辰,却找不到着陆的地方。




这并不是说这些问题不好,只是一开始就把范围框定地太广,会让回答者找不到切入点。




一个好问题,一定是由点及线,由线及面的。过于宏大的问题,我们要将它们进行拆分,把一个大问题细分成不同的小问题,然后循序渐进地提。比如上面三个问题,就可以这么问:




最近中美贸易关系紧张,美国提高了反倾销的力度,同时推行贸易保护政策,对此我们应该如何应对?




把问题的焦点聚焦在“反倾销”和“贸易保护”上,回答者就能针对性地给出答案。







如何有效打击传销窝点?除了政府加大打击力度,媒体配合普及知识以外,普通市民能够做什么?




把打击传销的措施,拆分成“政府”,“媒体”,“普通市民”三个方面,最后聚焦一个。







许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,这是因为地铁人流量大?还是因为大字报容易抓眼球?或是因为...?




将“刷大字报”的原因,拆分成“人流因素”,“吸睛因素”等不同原因,再分别提问。




写到这里,大家应该看出来,将一个宏大的问题拆分,背后其实需要的是提问者自己先独立思考做功课。通过自己的探索,尝试着去推测问题的答案。无论正确与否,至少在回答者看来你是做了一定程度的研究,这也节省了对方的时间。




还记得我开头说的吗?不要提百度上能搜到答案的问题。在这里也是一样,先用工具自己尝试找一下问题的答案,哪怕是和问题有关联的信息也可以。然后在提问时,适当提出自己的假设、猜测,这么做一来让对方知道你对问题了解有多深,二来也能帮回答者聚焦在某些具体方向上,大大提高了回答的效率。
















第三,提问题也要讲究逻辑顺序

经典的提问三段式如下:




1. 这是个什么现象?(表层)

2. 为什么会产生这种现象?(里层)

3. 对我们有什么启示?(运用)




按照这个思路去提问,好处在于能让回答者按照你的思路层层递进来回答。




比如文章开头的那个问题:




公司的层级框架是怎样的?




这个就属于表层问题,是能够用眼睛看到的现象。刚来公司一周的时间,基本上通过自己的观察能够知道公司有A部门,B部门,C部门等等。而这个问题的里层问题应该怎么问,Boy 给一个思路参考:




不同部门之间是什么关系?在日常工作中它们如何配合?什么项目谁牵头,什么项目谁做幕后,什么项目需要大家平等合作?




这个就是里层问题。回到提问三段式,上面这几个问题的答案就解释了“为什么公司会有这样的层级框架”。




那么再深一步的问题可以怎么问呢?这就深入到“运用”层面,知道了这些信息之后对自己有什么作用。那么这个问题接下来可以这么问:




我所在的部门主要起什么作用?和其他部门的同事之间应该如何配合?有哪些事情是我必须要做的,哪些事是可以选择性做的?在现阶段我的目标是什么?




如果你第一天去上班,按上面的思路给上司提出这些问题,而他恰好也是一个聪明人,那么你会马上知道公司层级框架的全貌,以及背后的本质。




这个思路几乎可以运用到所有的“提问”上。按照前面说的,将宏大问题进行拆分,那么最后其实你提出的不是一个问题,而是围绕一个问题所延伸出的思考框架。




在这个框架里,回答者在不知不觉中进入了你的规则,会按照你的“暗示”来回答问题。你为他把前因后果的基础框架都已经搭建好,只等对方来填空。




再举个生活中的例子。比如当我们突然头昏的时候,问医生的问题很可能是这样:




医生,我今天头昏脑胀,四肢无力,到底是怎么回事啊?




一般这样去问,医生会反过来问你许多问题。比如“这个症状有几天了?” “你今天是不是着凉了?”  “还有没有别的症状?”等等。




但如果你这么问,效果就不一样:




医生,我感到头昏脑胀,四肢无力。今天是第一天,饮食上与以前没有差别。不知道是不是着凉了,但是经常会觉得口干舌燥。这可能是什么原因造成的?有没有快速治疗的办法?接下来我在生活中应该注意哪些方面?




上面这些问题至少做到了以下三点:




1. 尽可能详细描述了自己的症状;

2. 向医生强调了自己的诉求;

3. 缩小了答案的方向和范围;




这已经不是一个问题,而是一个“问题系”。对方基本上一次就能回答完整,而不用像挤牙膏一样问一句答一句。




以上就是Boy 关于提问的一些心得,希望能对大家有帮助。

精益理念:产品开发的四步循环法则

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 105 次浏览 • 2017-08-15 09:09 • 来自相关话题

2011 年在斯坦福上的这门课,Eng 245,彻底改变了我对创业的认知。我也成为了 Steve Blank 精益理念的追随者。老师的话非常朴实,但又直戳要害。大家可以感受一下:

创业公司是什么?一个临时性的组织,在极其不确定的环境中,为了寻找可扩展的并且可重复的商业模式而存在」—— Steve Blank

「成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的」—— Steve Blank

「如果你无法正确地、完整地、系统地失败,你就无法学习到任何东西」—— Steve Blank

开发流派

老师关于产品的开发流派举了三个例子:火箭发射式,孔明灯放飞式,汽车驾驶式。

第一种模式,强调的是精密的前期准备,长达数年的封闭式执行,与外界互动极少,对外在变化的容错率很低,所以一般火箭的寿命都是按秒计算的,要么成功,要么失败。

第二种模式,是另一个极端,没有明确的目标,每一步都是随机发生,哪里风大一点就往哪里刮一下,是否能达到想去的地方完全看运气。

第三种模式,也是 Steve 最推崇的产品模式,就像开车一样,要去哪里很清晰,有几条路径也知道,但执行过程中并不死板:这条路堵了就换一条,多拐了一个红绿灯那就下一个路口绕回来,旁边有救护车经过就暂时靠边停一下。这个模式兼顾了「持之以恒」和「灵活应变」两个看似矛盾的点。最终达到目的地。

这三个产品开发模式很好的诠释了大部分团队在做产品的时候的思路。而那些最终做出优秀产品的团队,都是「汽车驾驶式」的坚决实践者。他们不会在出发点的时候,就嗷嗷待哺的要求知道到达目的地的必经路径和准确执行手册,因为他们明白这些外在因素是会随着时间变化的,而这种变化在出发的那一瞬间不可能提前知晓。

唯一不变的是目的地,即目标是什么,当这个清楚了,接下来的一切都是驾驶者和外界频繁互动后的不断调整。所以真正的产品能力,大师还是菜鸟,是体现在路上的。

精益思维:四步循环法则

「汽车驾驶式」的产品开发思路最后变成方法论,就是「假设-开发-验证-认知」四步循环法则。

所有的产品,都是从一个概念开始的,这个概念就是一个假设:「打算为谁解决什么问题」。谁是目标用户,什么问题是产品价值。而失败的产品都是从「我想做一个产品」的灾难开始的。

1.假设

很多人也许会抱怨精益思维没有什么了不起,这不就是敏捷迭代吗?这里面最大的区别在于,精益思维的世界里「假设」完成后不是马上进入「开发」,而是反过来,从「假设」先到「认知」,「你基于这个假设,一个循环结束后,你希望学到什么」,然后从「认知」再到「验证」,「为了学到这个认知,你打算评估什么指标」,最后是从「验证」到「开发」,「为了评估这些指标,你打算开发什么」。

反向逻辑可以避免很多学过精益思维的人的常犯错误-即一旦开始往往忘记了为什么出发,很快会变成为了开发而开发。14 年,Ping++ 的第一版不是做聚合支付,而是做无卡绑卡支付。当时团队没有研发人员,于是我们假设了「企业对于无卡绑卡支付有需求」,然后推演出如何低成本来验证这个假设。后来发现这个假设不成立,前后不到 2 周时间,没有写一行代码。

所以从「假设」到「学到什么」,再到「评估什么」,再到「开发什么」,是精益四步循环法最重要的一步。

2.开发

这个时候,终于可以进入第二个环节 ——「开发」了。这个时候开发的意义不是为了一个假设或者一个概念,而是非常明确是为了「评估什么」服务的,所以「开发出来的产品的本质,是一个可定性,可定量,可与目标用户互动的半成品载体」。开发的目的是为了「评估什么」,是为了「验证」。

当大家完全接受了这样的定义后就会发现,「开发」出来的东西不一定必须是一个「成熟产品」,它可以是一个 PPT,只要这个 PPT 可以跟目标客户互动并获得反馈。Dropbox 当年的第一个「开发原型」是一段视频,创始人用简单的动画诠释了云存储这个概念,并上传到了 YouTube 上,获得超量点击,这才让他验证了他对云存储需求的假设

Groupon 最早的一个版本是连网站都没有,是一个可以加入的邮箱列表(mailing list),想一起买楼下披萨的人可以留言表示加入。创始人用这样的方式攒到了 150 多人,他才意识到这是一个巨大的商机。如果他们当时不是做视频或者运营邮箱列表,而是做了一个真正的原型,想必这个反馈周期会有多慢。

「团队最大的失败是什么?一个组织不畏艰难、全心全意、按质量、按计划、按预算地开发出一款用户拒绝使用的产品」—— Steve Blank

​3.验证

开发完成了,就需要进入验证环节,这也是对于开发质量的唯一评价标准:到底可以带来多少客户反馈,是不是可以评估出什么。这个环节里,最容易出错的事情是:因为大多数开发都是投入很多的,时间人力周期会长一些,所以容易产生一种「虚荣指数」。即虽然可能啥客户反馈都没有,或者没有达到之前预计的「评估什么」的目标,好歹大家付出这么多,也要粉饰太平一下,从而会从单纯的工程方面去评估这次开发的质量,选择亮点自我安慰。这是不对,必须坚持以「评估什么」来验收开发质量。

「团队最大的浪费是什么?人类文明里最大的资源浪费,不是金钱,也不是时间,而是人们的信任、热忱和激情」—— Steve Blank

4.认知

验证环节结束,就到了最艰难的环节-认知。传统思维,验证的结果是产品的销售情况。而精益思维,验证的结果是「经证实的认知」。

当初的那个假设,有多少是对的,有多少是错的。是坚持,还是需要转型?通过这个认知大讨论,得出下一步的假设,从而进入了下一次四步循环。

人们总误以为做产品需要天赋,或者灵光一现的天才,其实都是这样一步一步的认知过程中,不断坚持或者伺机转型后逐步积累起来的。当年 Peter Thiel 投资 Facebook 的最重要的一个判断是:70% 的用户每天会登陆一次,平均登陆时长 30 多分钟,3 个月扩张了 50 所学校。这就是一个典型的「经证实的认知」,虽然那个时候 Facebook 还非常小。

很多团队会在开发环节花掉绝大多数时间,而在假设、验证、认知上几乎都是几个小会草草了事。正确的做法是平均分配时间到这四个环节上。「什么样才是成功?不是开发出某个产品或功能,而是学会了如何发现用户的需求,解决用户的问题,和为用户提供持续利益」—— Steve Blank

总之,想一想驾驶汽车,你会方向盘偏右了一点,就因为操作手册没有指示而不往左回偏一点吗?你会因为错过了目的地而不绕回来,而是机械的直接开到一个你都认识的不毛之地吗?如果答案都是否定的,那你做产品的时候,你会怎么做?

成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的。精益思维教你如何打造一款爆款产品。

 

本文由 @ Ping++ 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。 查看全部
2011 年在斯坦福上的这门课,Eng 245,彻底改变了我对创业的认知。我也成为了 Steve Blank 精益理念的追随者。老师的话非常朴实,但又直戳要害。大家可以感受一下:

创业公司是什么?一个临时性的组织,在极其不确定的环境中,为了寻找可扩展的并且可重复的商业模式而存在」—— Steve Blank

「成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的」—— Steve Blank

「如果你无法正确地、完整地、系统地失败,你就无法学习到任何东西」—— Steve Blank

开发流派

老师关于产品的开发流派举了三个例子:火箭发射式,孔明灯放飞式,汽车驾驶式。

第一种模式,强调的是精密的前期准备,长达数年的封闭式执行,与外界互动极少,对外在变化的容错率很低,所以一般火箭的寿命都是按秒计算的,要么成功,要么失败。

第二种模式,是另一个极端,没有明确的目标,每一步都是随机发生,哪里风大一点就往哪里刮一下,是否能达到想去的地方完全看运气。

第三种模式,也是 Steve 最推崇的产品模式,就像开车一样,要去哪里很清晰,有几条路径也知道,但执行过程中并不死板:这条路堵了就换一条,多拐了一个红绿灯那就下一个路口绕回来,旁边有救护车经过就暂时靠边停一下。这个模式兼顾了「持之以恒」和「灵活应变」两个看似矛盾的点。最终达到目的地。

这三个产品开发模式很好的诠释了大部分团队在做产品的时候的思路。而那些最终做出优秀产品的团队,都是「汽车驾驶式」的坚决实践者。他们不会在出发点的时候,就嗷嗷待哺的要求知道到达目的地的必经路径和准确执行手册,因为他们明白这些外在因素是会随着时间变化的,而这种变化在出发的那一瞬间不可能提前知晓。

唯一不变的是目的地,即目标是什么,当这个清楚了,接下来的一切都是驾驶者和外界频繁互动后的不断调整。所以真正的产品能力,大师还是菜鸟,是体现在路上的。

精益思维:四步循环法则

「汽车驾驶式」的产品开发思路最后变成方法论,就是「假设-开发-验证-认知」四步循环法则。

所有的产品,都是从一个概念开始的,这个概念就是一个假设:「打算为谁解决什么问题」。谁是目标用户,什么问题是产品价值。而失败的产品都是从「我想做一个产品」的灾难开始的。

1.假设

很多人也许会抱怨精益思维没有什么了不起,这不就是敏捷迭代吗?这里面最大的区别在于,精益思维的世界里「假设」完成后不是马上进入「开发」,而是反过来,从「假设」先到「认知」,「你基于这个假设,一个循环结束后,你希望学到什么」,然后从「认知」再到「验证」,「为了学到这个认知,你打算评估什么指标」,最后是从「验证」到「开发」,「为了评估这些指标,你打算开发什么」。

反向逻辑可以避免很多学过精益思维的人的常犯错误-即一旦开始往往忘记了为什么出发,很快会变成为了开发而开发。14 年,Ping++ 的第一版不是做聚合支付,而是做无卡绑卡支付。当时团队没有研发人员,于是我们假设了「企业对于无卡绑卡支付有需求」,然后推演出如何低成本来验证这个假设。后来发现这个假设不成立,前后不到 2 周时间,没有写一行代码。

所以从「假设」到「学到什么」,再到「评估什么」,再到「开发什么」,是精益四步循环法最重要的一步。

2.开发

这个时候,终于可以进入第二个环节 ——「开发」了。这个时候开发的意义不是为了一个假设或者一个概念,而是非常明确是为了「评估什么」服务的,所以「开发出来的产品的本质,是一个可定性,可定量,可与目标用户互动的半成品载体」。开发的目的是为了「评估什么」,是为了「验证」。

当大家完全接受了这样的定义后就会发现,「开发」出来的东西不一定必须是一个「成熟产品」,它可以是一个 PPT,只要这个 PPT 可以跟目标客户互动并获得反馈。Dropbox 当年的第一个「开发原型」是一段视频,创始人用简单的动画诠释了云存储这个概念,并上传到了 YouTube 上,获得超量点击,这才让他验证了他对云存储需求的假设

Groupon 最早的一个版本是连网站都没有,是一个可以加入的邮箱列表(mailing list),想一起买楼下披萨的人可以留言表示加入。创始人用这样的方式攒到了 150 多人,他才意识到这是一个巨大的商机。如果他们当时不是做视频或者运营邮箱列表,而是做了一个真正的原型,想必这个反馈周期会有多慢。

「团队最大的失败是什么?一个组织不畏艰难、全心全意、按质量、按计划、按预算地开发出一款用户拒绝使用的产品」—— Steve Blank

​3.验证

开发完成了,就需要进入验证环节,这也是对于开发质量的唯一评价标准:到底可以带来多少客户反馈,是不是可以评估出什么。这个环节里,最容易出错的事情是:因为大多数开发都是投入很多的,时间人力周期会长一些,所以容易产生一种「虚荣指数」。即虽然可能啥客户反馈都没有,或者没有达到之前预计的「评估什么」的目标,好歹大家付出这么多,也要粉饰太平一下,从而会从单纯的工程方面去评估这次开发的质量,选择亮点自我安慰。这是不对,必须坚持以「评估什么」来验收开发质量。

「团队最大的浪费是什么?人类文明里最大的资源浪费,不是金钱,也不是时间,而是人们的信任、热忱和激情」—— Steve Blank

4.认知

验证环节结束,就到了最艰难的环节-认知。传统思维,验证的结果是产品的销售情况。而精益思维,验证的结果是「经证实的认知」。

当初的那个假设,有多少是对的,有多少是错的。是坚持,还是需要转型?通过这个认知大讨论,得出下一步的假设,从而进入了下一次四步循环。

人们总误以为做产品需要天赋,或者灵光一现的天才,其实都是这样一步一步的认知过程中,不断坚持或者伺机转型后逐步积累起来的。当年 Peter Thiel 投资 Facebook 的最重要的一个判断是:70% 的用户每天会登陆一次,平均登陆时长 30 多分钟,3 个月扩张了 50 所学校。这就是一个典型的「经证实的认知」,虽然那个时候 Facebook 还非常小。

很多团队会在开发环节花掉绝大多数时间,而在假设、验证、认知上几乎都是几个小会草草了事。正确的做法是平均分配时间到这四个环节上。「什么样才是成功?不是开发出某个产品或功能,而是学会了如何发现用户的需求,解决用户的问题,和为用户提供持续利益」—— Steve Blank

总之,想一想驾驶汽车,你会方向盘偏右了一点,就因为操作手册没有指示而不往左回偏一点吗?你会因为错过了目的地而不绕回来,而是机械的直接开到一个你都认识的不毛之地吗?如果答案都是否定的,那你做产品的时候,你会怎么做?

成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的。精益思维教你如何打造一款爆款产品。

 

本文由 @ Ping++ 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

有五件事领导永远不会说,却希望你能做到

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 142 次浏览 • 2017-07-28 10:01 • 来自相关话题

编者按:你的老板有可能是一个忽冷忽热的神秘人士(像Katy Perry的歌《Hot and Cold》)。因此作为职员,你需要不惜一切代价,让老板更喜欢你。本文编译自ALYSE KALISH在 the muse上发表的“5 Things Every Boss Is Dying for You to Do (But Won’t Ever Ask For)”。

即使不直说,每个老板都希望员工做这五件事情——而且,如果你常常这么做,就能打入他们的内心,建立起更好的关系。(注意:你和老板的关系越铁,越有可能升职或加薪!)

1.主动牵头做事

老板们日理万机,没时间处理所有事情。所以,他们很希望你能分担一些责任。这是毋庸置疑的。

把这个当作起点,无需他们的持续监督或“友善提醒”。我保证,看到你积极主持会议、制定议程和完成任务时,老板绝对会印象深刻而且非常宽慰。

2.如果你无法完成任务,请让老板知道

但是,当你无法带头做事、不确定怎么做,或是力不从心时,最好实话实说。大多数上司都不是恶魔,他们并不乐于看到别人受苦(至少我希望不是)。

最重要的是,当你力不从心时,一定要告诉老板,因为这很有会可能影响他们。如果你无法按时完成任务,或是没有足够的时间完成一个项目——这些结果会对老板的任务清单和声誉产生负面影响。

所以,当你真的无力完成时,务必让老板知道(可以参考这个模板)——因为这样一来,你们可以一起及时解决问题。

3.永远准时并处于待命状态

你刚开始工作时,老板有可能全面地说明对你的期望。但是为了维护基本工作礼仪,他们不会(也不想要)继续细致入微地管你。

基本上,即使不说,除了准时上班、开会和完成规定任务外,他们也希望你好好地完成日常工作。

而且,如果你真的想保住这份工作,为什么不这么做呢?

4.主动提问、懂得退让、提出新方法

你的老板可能不会直接这样说,但他们希望你自己查找信息,对项目提出疑问,提供解决方法。他们让你成为一员,是因为觉得你有价值,所以不要害怕主动。相信我:他们宁愿在第一天就知道计划存在问题,而不是到了第100天才知道。

但是注意,不要质疑一切,然后推翻所有的任务。Muse的作家和领导力专家Jim Morris说过:

有时候我会希望员工们唯命是从。如果我需要为每一个决定做辩护,这会让双方都筋疲力尽,也会让我觉得你不信任我的判断力。如果你还是不确定提出异议是否合适,请直接问我:“这个问题开放意见吗?”让我来决定是否允许讨论。

5.帮助老板更好地管理你

最后,你的上司也想完成他们的本职工作(再说一遍,因为他们不是恶魔)。因此,他们想要帮你更好地完成任务,因为事实上,这对他们也有利。

这意味着,理论上来说,上司们是接受反馈意见的。在理想情况下,与你共事的每个人都想要进步,并且努力提出建设性意见。

如果你的老板能听得进去,就试看看用这个电子邮件模板开始和他沟通。如果你想要更巧妙一点,就加一点你的习惯。例如,“谢谢你的深入反馈,对我非常有用,我希望在其它项目也这样。”

或者,如果这些办法都不好用,你可以地试着“向上管理”,训练你的上级,让他能更好地管理你。
就像我在前面说的,对你的经理更主动一点,不仅能带来更有效的合作,也能让他知道你可以独当一面——而且是提拔的绝佳人选。

编译组出品。编辑:郝鹏程​​​​ 查看全部
编者按:你的老板有可能是一个忽冷忽热的神秘人士(像Katy Perry的歌《Hot and Cold》)。因此作为职员,你需要不惜一切代价,让老板更喜欢你。本文编译自ALYSE KALISH在 the muse上发表的“5 Things Every Boss Is Dying for You to Do (But Won’t Ever Ask For)”。

即使不直说,每个老板都希望员工做这五件事情——而且,如果你常常这么做,就能打入他们的内心,建立起更好的关系。(注意:你和老板的关系越铁,越有可能升职或加薪!)

1.主动牵头做事

老板们日理万机,没时间处理所有事情。所以,他们很希望你能分担一些责任。这是毋庸置疑的。

把这个当作起点,无需他们的持续监督或“友善提醒”。我保证,看到你积极主持会议、制定议程和完成任务时,老板绝对会印象深刻而且非常宽慰。

2.如果你无法完成任务,请让老板知道

但是,当你无法带头做事、不确定怎么做,或是力不从心时,最好实话实说。大多数上司都不是恶魔,他们并不乐于看到别人受苦(至少我希望不是)。

最重要的是,当你力不从心时,一定要告诉老板,因为这很有会可能影响他们。如果你无法按时完成任务,或是没有足够的时间完成一个项目——这些结果会对老板的任务清单和声誉产生负面影响。

所以,当你真的无力完成时,务必让老板知道(可以参考这个模板)——因为这样一来,你们可以一起及时解决问题。

3.永远准时并处于待命状态

你刚开始工作时,老板有可能全面地说明对你的期望。但是为了维护基本工作礼仪,他们不会(也不想要)继续细致入微地管你。

基本上,即使不说,除了准时上班、开会和完成规定任务外,他们也希望你好好地完成日常工作。

而且,如果你真的想保住这份工作,为什么不这么做呢?

4.主动提问、懂得退让、提出新方法

你的老板可能不会直接这样说,但他们希望你自己查找信息,对项目提出疑问,提供解决方法。他们让你成为一员,是因为觉得你有价值,所以不要害怕主动。相信我:他们宁愿在第一天就知道计划存在问题,而不是到了第100天才知道。

但是注意,不要质疑一切,然后推翻所有的任务。Muse的作家和领导力专家Jim Morris说过:

有时候我会希望员工们唯命是从。如果我需要为每一个决定做辩护,这会让双方都筋疲力尽,也会让我觉得你不信任我的判断力。如果你还是不确定提出异议是否合适,请直接问我:“这个问题开放意见吗?”让我来决定是否允许讨论。

5.帮助老板更好地管理你

最后,你的上司也想完成他们的本职工作(再说一遍,因为他们不是恶魔)。因此,他们想要帮你更好地完成任务,因为事实上,这对他们也有利。

这意味着,理论上来说,上司们是接受反馈意见的。在理想情况下,与你共事的每个人都想要进步,并且努力提出建设性意见。

如果你的老板能听得进去,就试看看用这个电子邮件模板开始和他沟通。如果你想要更巧妙一点,就加一点你的习惯。例如,“谢谢你的深入反馈,对我非常有用,我希望在其它项目也这样。”

或者,如果这些办法都不好用,你可以地试着“向上管理”,训练你的上级,让他能更好地管理你。
就像我在前面说的,对你的经理更主动一点,不仅能带来更有效的合作,也能让他知道你可以独当一面——而且是提拔的绝佳人选。

编译组出品。编辑:郝鹏程​​​​

交易最怕时机不对,如何寻找「换房」的最佳时机

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 177 次浏览 • 2018-01-06 13:47 • 来自相关话题

2018 年刚开始,各种对房地产的预测扑面而来。有人说 2018 年会是「小小年」(建立在2017年的「小年」之上),有人却说一线城市经过一年的调控会逐渐放开,而强二线城市会继续划出一个上升曲线。放到现在这个背景下,买房和换房之间,又怎么做选择呢?




其实从来没有完美的换房时机,如果有,那就是踩准了点,在一个比较高的点卖出,在一个比较低的点买入。几乎没有最高和最低,你很难判断何时是最高、最低,这种时间段可能很快就会滑过了,因而只有较高和较低。
今天给大家 8 条方法论,教会大家如何寻找换房的最佳时机。

 

1. 下行期

首先要明确的是,天下没有免费的午餐,也就是说,最高和最低不可能同时存在。市场狂涨的时候,你要卖的房子涨了,你要买的房子也涨了,市场低沉的时候,你要卖的房子降了,你要买的房子也降了。一般来说,下行期,也就是后一种情况,是换房的好时机。这时候收入低,但成本也低,比第一种情况是更合适的时候。

 

2. 议价空间

和第一条相对,有没有议价空间,是衡量换房时机好坏的一个指标。坏的换房周期,房子挂出来,分分钟坐价起跳,买房非常被动,不仅没有尊严,没有安全感,更容易在卖方市场凭空被套更多钱。时常去二手房市场走一走,问一问,在大型中介的网站比如「链家」网上,更多关注报价和成交价中间的差额,以及成交周期,发现成交周期变长,看房人数下降,报价不再虚高而成交价向下走,那就是你换房的好时机。

3. 贷款利率

贷款利率是一个必须要精打细算的话题,换房之前,先研究银行利率变化和贷款政策。一些房价下行期,政府为了保证调控成果,会大幅度提升贷款难度,取消贷款利率优惠或是上浮利率,导致贷款成本大大增加,月供压力上升,可能你少花的房价被多还的房贷抹平了。最佳时机就是看大房价周期、小贷款周期,选择一个贷款容易的时间段,见好就拿下。

 

4. 放贷指标

与贷款利率相关联的一个要素,是卖一买一的情况下, 上半年挂牌优势更大,从你的买主角度考虑,银行在上半年的放贷指标比较充足,买主贷款容易,买房也就容易,你拿到钱就容易,你买房也容易,因为你同时也是买主。但是如果拖到年中,或是年底,银行完成了今年的放贷指标就会逐渐收紧住房贷款业务,接下来的审批时间就会拖得比较长,贷款的难易程度在买房时是一个很大的影响要素,对方贷不到款,你不想卖给他;你贷不到款,别人也不想卖给你。

5. 利率优惠

买房不认贷政策延续的情况下,先卖后买,贷款可以继续享受首套房的优待是不存在的,因为只要以前贷款过,卖掉也算二套,如果有一天认房又认贷取消,可以考虑这样操作,会更加从容,总体上降低购房成本。认房不认贷取消的情况下,如果房价下行,也可以选择先卖后买。不过,两次交易过程复杂,未知因素较多,置换过程中如存在空白期,如果此后房价上行,可能之前的房款可以买大三居,房价涨起来只能买小两居了。但如果对于房价往下走依然有信心,就可能在较高点卖房,捱一段时间,在更低点买房,小两居变大三居。

 

6. 刚需 vs 投资

很多人面临选择,是卖掉一套房再换一套大的、豪的,还是留着之前的一套,买一套小的?对于不差钱型买家,留旧买新是个不错的选择。一线情况下,身价的上涨来自于房产的倒腾,而当你只有一套房子的时候,升值再高,作为自住房,也不能轻易享受房价上涨待遇。但如果手头有两套或以上房子,就可以在上涨的时候卖掉变现或继续投资。这个意识要有。但这种方法适合人群:不差钱、月收入较高,他们可保留一套房子作为投资手段。不适用于还贷压力大或收入较低人群。

7. 卖房

你看中了一套房,必须要快速卖掉手里这套才能买怎么办?第一,直接降价,但这属于下下策,万不得已不要使用。还有很多种别的手段,比如,把房子多挂给几个中介,在竞争之下,多家中介共同帮你推房,成交速度会加快。再比如,联系靠谱的中介签独家房源或聚焦房源。中介的成交模式是,房源共享,即你这一套房子,整片区域甚至全市的这家中介的经纪人都可以帮你卖,成为聚焦房源后,这一片的经纪人会集中帮你推你的房子,遇到任何需求的买家都会提到你的房子,增加曝光率、带看率,磕价格的时候也会更用心,以保证在多久时间内帮你卖掉。


8. 操作技巧

先把自己的房子 A 挂出去,同时积极寻找符合自己心仪的房源,有合适的 B 房子时,马上和房主看房,查询,协商讲房价,让 B 房主出价后你回复考虑一段时间,之后住几天就报上一个 B 房主不能接受的低价,但你报价时要留有余地,不把话说绝,就一个字「拖」;因为还要等 A 房的反馈信息。这时候 A 房有反馈信息了,有买主想看房。看房后买主出的价格符合你的心意,你可让买主交纳一笔定金,签订合同;若买主出的价格你不满意,可以继续等待,直到有报价合适的买主出现,并交纳定金,签订合同。这个时候还要不断和 B 房主联系,查询 B 房的优缺点,充分砍价。好了,收下 A 房的定金了,那就和 B 房主报上双方都能认可的价格吧,马上交上定金,签订合同。




一句话解释就是,掌握好买 A 房主的底线卖 B 房者发出的信号,多运用谈判技巧和策略,尽可能达成连环单。
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2018 年刚开始,各种对房地产的预测扑面而来。有人说 2018 年会是「小小年」(建立在2017年的「小年」之上),有人却说一线城市经过一年的调控会逐渐放开,而强二线城市会继续划出一个上升曲线。放到现在这个背景下,买房和换房之间,又怎么做选择呢?




其实从来没有完美的换房时机,如果有,那就是踩准了点,在一个比较高的点卖出,在一个比较低的点买入。几乎没有最高和最低,你很难判断何时是最高、最低,这种时间段可能很快就会滑过了,因而只有较高和较低。
今天给大家 8 条方法论,教会大家如何寻找换房的最佳时机。

 

1. 下行期

首先要明确的是,天下没有免费的午餐,也就是说,最高和最低不可能同时存在。市场狂涨的时候,你要卖的房子涨了,你要买的房子也涨了,市场低沉的时候,你要卖的房子降了,你要买的房子也降了。一般来说,下行期,也就是后一种情况,是换房的好时机。这时候收入低,但成本也低,比第一种情况是更合适的时候。

 

2. 议价空间

和第一条相对,有没有议价空间,是衡量换房时机好坏的一个指标。坏的换房周期,房子挂出来,分分钟坐价起跳,买房非常被动,不仅没有尊严,没有安全感,更容易在卖方市场凭空被套更多钱。时常去二手房市场走一走,问一问,在大型中介的网站比如「链家」网上,更多关注报价和成交价中间的差额,以及成交周期,发现成交周期变长,看房人数下降,报价不再虚高而成交价向下走,那就是你换房的好时机。

3. 贷款利率

贷款利率是一个必须要精打细算的话题,换房之前,先研究银行利率变化和贷款政策。一些房价下行期,政府为了保证调控成果,会大幅度提升贷款难度,取消贷款利率优惠或是上浮利率,导致贷款成本大大增加,月供压力上升,可能你少花的房价被多还的房贷抹平了。最佳时机就是看大房价周期、小贷款周期,选择一个贷款容易的时间段,见好就拿下。

 

4. 放贷指标

与贷款利率相关联的一个要素,是卖一买一的情况下, 上半年挂牌优势更大,从你的买主角度考虑,银行在上半年的放贷指标比较充足,买主贷款容易,买房也就容易,你拿到钱就容易,你买房也容易,因为你同时也是买主。但是如果拖到年中,或是年底,银行完成了今年的放贷指标就会逐渐收紧住房贷款业务,接下来的审批时间就会拖得比较长,贷款的难易程度在买房时是一个很大的影响要素,对方贷不到款,你不想卖给他;你贷不到款,别人也不想卖给你。

5. 利率优惠

买房不认贷政策延续的情况下,先卖后买,贷款可以继续享受首套房的优待是不存在的,因为只要以前贷款过,卖掉也算二套,如果有一天认房又认贷取消,可以考虑这样操作,会更加从容,总体上降低购房成本。认房不认贷取消的情况下,如果房价下行,也可以选择先卖后买。不过,两次交易过程复杂,未知因素较多,置换过程中如存在空白期,如果此后房价上行,可能之前的房款可以买大三居,房价涨起来只能买小两居了。但如果对于房价往下走依然有信心,就可能在较高点卖房,捱一段时间,在更低点买房,小两居变大三居。

 

6. 刚需 vs 投资

很多人面临选择,是卖掉一套房再换一套大的、豪的,还是留着之前的一套,买一套小的?对于不差钱型买家,留旧买新是个不错的选择。一线情况下,身价的上涨来自于房产的倒腾,而当你只有一套房子的时候,升值再高,作为自住房,也不能轻易享受房价上涨待遇。但如果手头有两套或以上房子,就可以在上涨的时候卖掉变现或继续投资。这个意识要有。但这种方法适合人群:不差钱、月收入较高,他们可保留一套房子作为投资手段。不适用于还贷压力大或收入较低人群。

7. 卖房

你看中了一套房,必须要快速卖掉手里这套才能买怎么办?第一,直接降价,但这属于下下策,万不得已不要使用。还有很多种别的手段,比如,把房子多挂给几个中介,在竞争之下,多家中介共同帮你推房,成交速度会加快。再比如,联系靠谱的中介签独家房源或聚焦房源。中介的成交模式是,房源共享,即你这一套房子,整片区域甚至全市的这家中介的经纪人都可以帮你卖,成为聚焦房源后,这一片的经纪人会集中帮你推你的房子,遇到任何需求的买家都会提到你的房子,增加曝光率、带看率,磕价格的时候也会更用心,以保证在多久时间内帮你卖掉。


8. 操作技巧

先把自己的房子 A 挂出去,同时积极寻找符合自己心仪的房源,有合适的 B 房子时,马上和房主看房,查询,协商讲房价,让 B 房主出价后你回复考虑一段时间,之后住几天就报上一个 B 房主不能接受的低价,但你报价时要留有余地,不把话说绝,就一个字「拖」;因为还要等 A 房的反馈信息。这时候 A 房有反馈信息了,有买主想看房。看房后买主出的价格符合你的心意,你可让买主交纳一笔定金,签订合同;若买主出的价格你不满意,可以继续等待,直到有报价合适的买主出现,并交纳定金,签订合同。这个时候还要不断和 B 房主联系,查询 B 房的优缺点,充分砍价。好了,收下 A 房的定金了,那就和 B 房主报上双方都能认可的价格吧,马上交上定金,签订合同。




一句话解释就是,掌握好买 A 房主的底线卖 B 房者发出的信号,多运用谈判技巧和策略,尽可能达成连环单。
 

也说「方法论」

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 84 次浏览 • 2017-12-15 11:09 • 来自相关话题

我在Motorola工作期间,老板很在意一个人做事是不是有章法,有套路。对于这样的人,公司会比较重点的培养和提拔。在百度工作之后,大家常提的一个词就是「方法论」,如果一个PM(产品经理),方法论方面有明显短板,很难在这个专业上有长足的发展。

那么,方法论到底是什么?一言以蔽之,方法论就是「套路」。方法论为什么重要?今天简单解释一下。

方法论是业务成熟的标志 

我们观察任何一个行业、一个公司,看其业务是否成熟,未来有可预期的前景,在未来一段时间有稳定的发展,而不是一个「运气型」的表现,主要看针对这个具体的业务,是否有一套成行的方法论。方法论能把业务所处的环境,竞争态势,本方的切入点,发展路径,如何达到目标,如何衡量进步都说清楚。如果一家成立几年的公司,在融资时还说不清楚自己公司的方法论,那么这家公司就不值得投资。方法论不是单纯的,泛泛而谈的商业模式,方法论中包含对商业模式的思考,并且是非常具体的,有针对性,具有可行性的思考。如果你在面试一家公司,也要从面试官的嘴里「打听」一下这家公司的方法论。成立多年,但谈不出方法论的公司,要谨慎接offer。

掌握方法论是人才的入门标准

任何一家公司选用和培养人才,入门的标准都包含「掌握基本方法论」。也许这家公司还很年轻,无法提炼出成型的方法论。但是任何一个被称之为「人才」的人,都要掌握最基本的方法论,包括如何分析问题,如何呈现答案,如何与客户交流等等。如果大学培养人才的一个基本目标是「就业」的话,那么毕业生在四年学习时间要花很大力气掌握方法论。特别在意方法论,特别在意方法论和实践结合的学生,在工作初始阶段就能有很快的发展,具体表现就是「有灵气,一教就会,举一反三」,这些评价的背后都有掌握「方法论」的功劳。

发现和提炼新的方法论是牛人的标准

新行业都有新问题,挑战是「各种不清晰」,机会也来自「各种不清晰」。我们把「各种不清晰」的状态概括为:VUCA(VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性),Ambiguity(模糊性)的缩写)。VUCA正好是牛人脱颖而出的好机会,Ta如果能快速的找到问题的解决方案,带领大家穿越重重迷雾,拨云见日,Ta的领导地位也会一举奠定。如果Ta能在自己解决问题的同时,提炼出一套新的方法论,那么Ta会成为大家心目中公认的牛人。如果说人才是主动掌握和运用现有方法论的人,而牛人则是能开创新的方法论的人。

方法论是组织能力的重要维度

一个组织为何需要重视方法论?一个没有方法论的组织是没有稳定战斗力的团队,它在某件事情上的成功,很可能只是偶然的成功,无法确保它从一个成功走向另外一个成功;一个没有方法论的组织是无法发展壮大的组织,因为新人进来之后都得从头摸索,而且最后发展成什么样子,全靠个人悟性,这样的组织,很难在扩充的时候保持人才培养的能力;一个没有方法论的组织可能会过于依赖某些个体,如果知识都装在部分人的头脑里,那么组织对于这些人的依赖是无以复加的,如果这些人有变动,则组织会蒙受巨大损失。方法论就是外化的,能沉淀到纸面的知识、know-how,并且在沉淀的基础上形成有机的体系。所以,方法论是衡量组织能力的重要标杆,没有方法论的组织,也许能「大」,但谈不上「强」。任何有机体的生命力都在于「反脆弱」的能力,即历经打击、起伏、高潮低谷,却能不断保持发展态势。要想成为这样的组织,必须重视方法论的沉淀、传承和发展。

无论你想发展个人,发展你的团队,还是想寻找一个靠谱的组织,一个靠谱的平台,审视其「方法论」都是非常有效的方法。

请大家切实注意「方法论」! 查看全部
我在Motorola工作期间,老板很在意一个人做事是不是有章法,有套路。对于这样的人,公司会比较重点的培养和提拔。在百度工作之后,大家常提的一个词就是「方法论」,如果一个PM(产品经理),方法论方面有明显短板,很难在这个专业上有长足的发展。

那么,方法论到底是什么?一言以蔽之,方法论就是「套路」。方法论为什么重要?今天简单解释一下。

方法论是业务成熟的标志 

我们观察任何一个行业、一个公司,看其业务是否成熟,未来有可预期的前景,在未来一段时间有稳定的发展,而不是一个「运气型」的表现,主要看针对这个具体的业务,是否有一套成行的方法论。方法论能把业务所处的环境,竞争态势,本方的切入点,发展路径,如何达到目标,如何衡量进步都说清楚。如果一家成立几年的公司,在融资时还说不清楚自己公司的方法论,那么这家公司就不值得投资。方法论不是单纯的,泛泛而谈的商业模式,方法论中包含对商业模式的思考,并且是非常具体的,有针对性,具有可行性的思考。如果你在面试一家公司,也要从面试官的嘴里「打听」一下这家公司的方法论。成立多年,但谈不出方法论的公司,要谨慎接offer。

掌握方法论是人才的入门标准

任何一家公司选用和培养人才,入门的标准都包含「掌握基本方法论」。也许这家公司还很年轻,无法提炼出成型的方法论。但是任何一个被称之为「人才」的人,都要掌握最基本的方法论,包括如何分析问题,如何呈现答案,如何与客户交流等等。如果大学培养人才的一个基本目标是「就业」的话,那么毕业生在四年学习时间要花很大力气掌握方法论。特别在意方法论,特别在意方法论和实践结合的学生,在工作初始阶段就能有很快的发展,具体表现就是「有灵气,一教就会,举一反三」,这些评价的背后都有掌握「方法论」的功劳。

发现和提炼新的方法论是牛人的标准

新行业都有新问题,挑战是「各种不清晰」,机会也来自「各种不清晰」。我们把「各种不清晰」的状态概括为:VUCA(VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性),Ambiguity(模糊性)的缩写)。VUCA正好是牛人脱颖而出的好机会,Ta如果能快速的找到问题的解决方案,带领大家穿越重重迷雾,拨云见日,Ta的领导地位也会一举奠定。如果Ta能在自己解决问题的同时,提炼出一套新的方法论,那么Ta会成为大家心目中公认的牛人。如果说人才是主动掌握和运用现有方法论的人,而牛人则是能开创新的方法论的人。

方法论是组织能力的重要维度

一个组织为何需要重视方法论?一个没有方法论的组织是没有稳定战斗力的团队,它在某件事情上的成功,很可能只是偶然的成功,无法确保它从一个成功走向另外一个成功;一个没有方法论的组织是无法发展壮大的组织,因为新人进来之后都得从头摸索,而且最后发展成什么样子,全靠个人悟性,这样的组织,很难在扩充的时候保持人才培养的能力;一个没有方法论的组织可能会过于依赖某些个体,如果知识都装在部分人的头脑里,那么组织对于这些人的依赖是无以复加的,如果这些人有变动,则组织会蒙受巨大损失。方法论就是外化的,能沉淀到纸面的知识、know-how,并且在沉淀的基础上形成有机的体系。所以,方法论是衡量组织能力的重要标杆,没有方法论的组织,也许能「大」,但谈不上「强」。任何有机体的生命力都在于「反脆弱」的能力,即历经打击、起伏、高潮低谷,却能不断保持发展态势。要想成为这样的组织,必须重视方法论的沉淀、传承和发展。

无论你想发展个人,发展你的团队,还是想寻找一个靠谱的组织,一个靠谱的平台,审视其「方法论」都是非常有效的方法。

请大家切实注意「方法论」!

俞敏洪:背单词难怎么办

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 82 次浏览 • 2017-12-12 11:05 • 来自相关话题

20多年前,我在进行托福教学的时候发现,大量同学在学习上存在三个问题:1、背单词很难;2、理解句子很难;3、阅读理解很难。




其实这三个问题是连在一起的:词汇量不够必然影响到理解句子,理解句子结构的能力不强必然影响到阅读理解,而阅读理解能力的解决必然来自对单词的理解和对句子结构的理解。




上述三个难题导致很多学生在学英语的时候失去热情,我就想起了我在高考的时候用的方法。我高考考了三次,第一次英语只考了33分,第二次考了55分,第三次的时候英语考了90多分。第三次为什么会有这样一个飞跃呢?完全是因为第三年我学英语的时候碰到的一件事情。




当年,我们的英语老师总结出了高考中他认为包含最重要词汇、句子结构、语法等的300个句子,对我们说:“同学们,这300个句子非常重要,你们在座的如果能把这300个句子背得滚瓜烂熟,那么英语分数就能提高。”




当时我把高中英语课本上40多篇英语课文全都背得滚瓜烂熟,但是英语分数还是提不上去,好的时候70多分,不好的时候60 多分。那这300句会不会管用呢?我就想,死马当作活马医,试试再说,于是就开始背这300个句子。




背完10句之后,我就想随手把这些句子写出来。但是我却发现,我对这些句子的理解并不够深刻,比如说句中出现的单复数、定冠词、介词、词组的用法等我其实并不理解。这样把300句背下去,其实英语水平也不一定能提高多少。所以当时我做了一个看似很笨的事情,就是按照自己的理解,把这300句的英文全部翻译成中文,然后再根据我自己翻译过来的中文,将之回译成英文。




这一回译,我就发现了问题:第一,我翻译过来的英文句子不如原句精练、地道;第二,我发现原来自以为很懂的句子结构译过来却跟英文原句不一样,通常都是错的。另外,还有一些定冠词、不定冠词、单复数等语法点也常常是有问题的。




在这个过程中我发现,原来我自以为不是问题的事情,在汉译英的过程中就会出现问题。于是我就对照原来的英文句子,琢磨我为什么会犯错。其中90%以上的问题我自己都能弄懂,10%左右自己弄不懂的地方我就去问英语老师。




就这样,我一句一句地往下翻译,从第一句翻译到第300句,每天翻译50 句的话,六天翻译完一遍。第二周,我开始第二遍翻译,这一遍比第一遍有所进步,但是我发现了两个现象:第一,该犯的错误还是会犯,那么连续两次在同一个地方犯的错误很明显就是我的弱点,就是需要加强的地方;第二,在第一次翻译时“瞎猫碰上死耗子”蒙对的地方,在第二次翻译时出现了错误,这就说明这些地方在第一遍翻译时并不是真正理解,只是蒙对了。




总结了错误以后,我就开始第三遍翻译。这次依然有错误,但是错误明显比第二遍减少,句子结构也越来越接近原句。第三遍翻译完以后,我又翻译了第四遍、第五遍。翻译了五遍之后,基本上形成了一个特点:我的笔指向任何一句中文,我笔下译出来的英文基本上跟原句是一模一样的,完全没有语法错误和句子结构错误。除此之外,对每一个词、每一个句子、每一个习惯用法为什么这么用,我都了如明镜。这个时候,我发现自己是真正理解了这些句子。




到了第二个月,我的模考成绩有了大幅提高。一个月之前,我的高考英语模拟考试只考了70分左右,但是过了一个月,在把这300个句子弄得滚瓜烂熟以后,我的模考竟然考到了接近90分,而且从此以后,直到高考前(这300个句子是老师在高考前四个月发给我们的),我的英语模考成绩一直没有低于90分。高考英语,我考了95.5分。




我的例子告诉大家,学习其实是有方法的,我们首先要琢磨出来学习的最佳方法,再去学习。我总结一下,不管学什么东西,我觉得最核心的要点就是在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通。在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通以后,我们在扩大范围的时候,你对所有扩大范围内的东西就会有似曾相识的感觉,而这会让你的思维更敏锐,反应速度更快,同时因为你有了学习的深度,广度也就比较容易扩展开去。




所以,当我教托福的时候,有学生给我提出同样的问题:“俞老师,我觉得单词很难背,句子也读不懂,阅读理解也做不完,请问有没有什么好方法?”时,我基于上面所说的学习原理,就想把自己中学学英语的方法激活一下,分享给大家。




我找了100个我认为托福中最重要、最核心的句子,这100个句子包含并延展出托福考试的约7000个单词,也基本包含了托福考试的句子结构和阅读理解的句子结构,同时还包含几乎所有语法要点。原来的托福考试,主要就考三项:听力、阅读、语法。我跟同学们说,除了听力以外,你如果用我的方法把这100个句子弄得滚瓜烂熟,在原则上就能得到比较好的托福分数。




这就是《100个句子记完7000个托福单词》一书的由来。书中的100个句子是以往100个句子的更新版。我对一些句子进行了替换,新东方不少的老师也帮助进行了句子的更替。我把这些句子从短句到长句进行了排列。学习的时候,大家可以套用我中学时的方法,先读一遍句子,再把上面的英文句子盖住,然后根据核心词汇和中文译文把这些句子全部回译成英文。你如果能按照这样的方法学习这100个句子,最后根据这100个句子的中文译文,做到一字不差地还原成英文原句,那我基本上可以有把握地告诉你,你对句子结构的理解、对单词的掌握和对阅读文章的理解会非常到位。




这100个句子表面上看是很难,但是你一旦熟悉以后,你的英语水平,尤其是对词汇的掌握,对英语句子结构和语法点的掌握,以及阅读和理解长句子和复杂句子的能力,会得到飞跃性的提升,可能比你浮光掠影地读几百篇英文文章要更加管用。这就是我从自己的经历中得出的一个行之有效的方法。




由于这100 个句子后来被放到了网上,无数学生在非正式地使用,但又不成体系,所以我们就做了这样一件事情:把这100 个句子归类,进行很好的注解,变成一本书让大家学习和使用。这是我学习英语词汇和英语句子结构的一个体会和沉淀。语言的学习是一个不断熟练、不断重复、不断交流,最后让自己变得熟能生巧、彻底掌握如何应用的一个过程,如果大家能遵循这种方法去学习语言的话,相信大家在英语学习上会有更大的收获。




(本文为《100个句子记完7000个托福单词》一书自序) 查看全部
20多年前,我在进行托福教学的时候发现,大量同学在学习上存在三个问题:1、背单词很难;2、理解句子很难;3、阅读理解很难。




其实这三个问题是连在一起的:词汇量不够必然影响到理解句子,理解句子结构的能力不强必然影响到阅读理解,而阅读理解能力的解决必然来自对单词的理解和对句子结构的理解。




上述三个难题导致很多学生在学英语的时候失去热情,我就想起了我在高考的时候用的方法。我高考考了三次,第一次英语只考了33分,第二次考了55分,第三次的时候英语考了90多分。第三次为什么会有这样一个飞跃呢?完全是因为第三年我学英语的时候碰到的一件事情。




当年,我们的英语老师总结出了高考中他认为包含最重要词汇、句子结构、语法等的300个句子,对我们说:“同学们,这300个句子非常重要,你们在座的如果能把这300个句子背得滚瓜烂熟,那么英语分数就能提高。”




当时我把高中英语课本上40多篇英语课文全都背得滚瓜烂熟,但是英语分数还是提不上去,好的时候70多分,不好的时候60 多分。那这300句会不会管用呢?我就想,死马当作活马医,试试再说,于是就开始背这300个句子。




背完10句之后,我就想随手把这些句子写出来。但是我却发现,我对这些句子的理解并不够深刻,比如说句中出现的单复数、定冠词、介词、词组的用法等我其实并不理解。这样把300句背下去,其实英语水平也不一定能提高多少。所以当时我做了一个看似很笨的事情,就是按照自己的理解,把这300句的英文全部翻译成中文,然后再根据我自己翻译过来的中文,将之回译成英文。




这一回译,我就发现了问题:第一,我翻译过来的英文句子不如原句精练、地道;第二,我发现原来自以为很懂的句子结构译过来却跟英文原句不一样,通常都是错的。另外,还有一些定冠词、不定冠词、单复数等语法点也常常是有问题的。




在这个过程中我发现,原来我自以为不是问题的事情,在汉译英的过程中就会出现问题。于是我就对照原来的英文句子,琢磨我为什么会犯错。其中90%以上的问题我自己都能弄懂,10%左右自己弄不懂的地方我就去问英语老师。




就这样,我一句一句地往下翻译,从第一句翻译到第300句,每天翻译50 句的话,六天翻译完一遍。第二周,我开始第二遍翻译,这一遍比第一遍有所进步,但是我发现了两个现象:第一,该犯的错误还是会犯,那么连续两次在同一个地方犯的错误很明显就是我的弱点,就是需要加强的地方;第二,在第一次翻译时“瞎猫碰上死耗子”蒙对的地方,在第二次翻译时出现了错误,这就说明这些地方在第一遍翻译时并不是真正理解,只是蒙对了。




总结了错误以后,我就开始第三遍翻译。这次依然有错误,但是错误明显比第二遍减少,句子结构也越来越接近原句。第三遍翻译完以后,我又翻译了第四遍、第五遍。翻译了五遍之后,基本上形成了一个特点:我的笔指向任何一句中文,我笔下译出来的英文基本上跟原句是一模一样的,完全没有语法错误和句子结构错误。除此之外,对每一个词、每一个句子、每一个习惯用法为什么这么用,我都了如明镜。这个时候,我发现自己是真正理解了这些句子。




到了第二个月,我的模考成绩有了大幅提高。一个月之前,我的高考英语模拟考试只考了70分左右,但是过了一个月,在把这300个句子弄得滚瓜烂熟以后,我的模考竟然考到了接近90分,而且从此以后,直到高考前(这300个句子是老师在高考前四个月发给我们的),我的英语模考成绩一直没有低于90分。高考英语,我考了95.5分。




我的例子告诉大家,学习其实是有方法的,我们首先要琢磨出来学习的最佳方法,再去学习。我总结一下,不管学什么东西,我觉得最核心的要点就是在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通。在有限的范围内进行深度的理解和融会贯通以后,我们在扩大范围的时候,你对所有扩大范围内的东西就会有似曾相识的感觉,而这会让你的思维更敏锐,反应速度更快,同时因为你有了学习的深度,广度也就比较容易扩展开去。




所以,当我教托福的时候,有学生给我提出同样的问题:“俞老师,我觉得单词很难背,句子也读不懂,阅读理解也做不完,请问有没有什么好方法?”时,我基于上面所说的学习原理,就想把自己中学学英语的方法激活一下,分享给大家。




我找了100个我认为托福中最重要、最核心的句子,这100个句子包含并延展出托福考试的约7000个单词,也基本包含了托福考试的句子结构和阅读理解的句子结构,同时还包含几乎所有语法要点。原来的托福考试,主要就考三项:听力、阅读、语法。我跟同学们说,除了听力以外,你如果用我的方法把这100个句子弄得滚瓜烂熟,在原则上就能得到比较好的托福分数。




这就是《100个句子记完7000个托福单词》一书的由来。书中的100个句子是以往100个句子的更新版。我对一些句子进行了替换,新东方不少的老师也帮助进行了句子的更替。我把这些句子从短句到长句进行了排列。学习的时候,大家可以套用我中学时的方法,先读一遍句子,再把上面的英文句子盖住,然后根据核心词汇和中文译文把这些句子全部回译成英文。你如果能按照这样的方法学习这100个句子,最后根据这100个句子的中文译文,做到一字不差地还原成英文原句,那我基本上可以有把握地告诉你,你对句子结构的理解、对单词的掌握和对阅读文章的理解会非常到位。




这100个句子表面上看是很难,但是你一旦熟悉以后,你的英语水平,尤其是对词汇的掌握,对英语句子结构和语法点的掌握,以及阅读和理解长句子和复杂句子的能力,会得到飞跃性的提升,可能比你浮光掠影地读几百篇英文文章要更加管用。这就是我从自己的经历中得出的一个行之有效的方法。




由于这100 个句子后来被放到了网上,无数学生在非正式地使用,但又不成体系,所以我们就做了这样一件事情:把这100 个句子归类,进行很好的注解,变成一本书让大家学习和使用。这是我学习英语词汇和英语句子结构的一个体会和沉淀。语言的学习是一个不断熟练、不断重复、不断交流,最后让自己变得熟能生巧、彻底掌握如何应用的一个过程,如果大家能遵循这种方法去学习语言的话,相信大家在英语学习上会有更大的收获。




(本文为《100个句子记完7000个托福单词》一书自序)

李开复:6个技巧帮你快速听出“画外音”|一问一答

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 108 次浏览 • 2017-11-19 08:48 • 来自相关话题

Q:我在实际生活中常常会感到与人交往中的无力,因为不知道别人在想些什么,不知该如何与别人进行有效的交流,如何让自己了解别人的想法。我感觉自己有时候反应很慢,听不出别人的“画外音”。该怎么办?
 
开复:“听不出别人的话里有话”不算是反应慢,而是和你的阅历不够有关。很多人都曾就有过这种经历,解决办法就是按其表面意思领会,别管话中有什么话。你说自己在与人交往时想要了解对方、有效沟通,我可以给你几个建议:




1. 三个训练自己与人有效交流的好方法就是:“练习”、“练习”、“练习”。




2. 要确定自己真正了解了别人的想法,只有靠双方的核对和澄清。英文中常说:“Let me make sure I heard you right. What you mean is……(让我确认一下自己听得是不是正确,你的意思是……)”,“Let me put it another way(让我用另外一种方式表达)”,“Did I make myself clear?(我这么说清楚吗?)”。是否有“话外音”也只有靠核对和澄清才能搞清楚。




3. 试试看“reflective listening”,也就是当对方说完一件事,你做一个总结,给对方一个机会将“话里的话”说明。例如:

“公司允许你坐飞机或火车出差。”

“我的理解是公司希望我们选择最便宜的方式?”




4. 自己说话不要“话中带话”。如果你想知道公司的出差政策,就直接问,不要拐弯抹角地问。如果你“话中带话”,对方可能也会以同样方式进行回答。




5. 培养观察力和人际敏感度。人是需要交往和互相了解的,交朋友不能速成,也没有办法快速了解对方,要顺其自然。




6. 语言之外,还有一些肢体和表情细节,也能表露人的真实感受和情绪。比如交流的时候,如果对方眼睛向左看,很有可能是在编造谎话。如果眼睛乱转,或者躲避眼神交流也说明心虚。人类肢体语言的微表情很有趣,相比语言,身体更诚实,你可以找相关的书籍来阅读。 查看全部
Q:我在实际生活中常常会感到与人交往中的无力,因为不知道别人在想些什么,不知该如何与别人进行有效的交流,如何让自己了解别人的想法。我感觉自己有时候反应很慢,听不出别人的“画外音”。该怎么办?
 
开复:“听不出别人的话里有话”不算是反应慢,而是和你的阅历不够有关。很多人都曾就有过这种经历,解决办法就是按其表面意思领会,别管话中有什么话。你说自己在与人交往时想要了解对方、有效沟通,我可以给你几个建议:




1. 三个训练自己与人有效交流的好方法就是:“练习”、“练习”、“练习”。




2. 要确定自己真正了解了别人的想法,只有靠双方的核对和澄清。英文中常说:“Let me make sure I heard you right. What you mean is……(让我确认一下自己听得是不是正确,你的意思是……)”,“Let me put it another way(让我用另外一种方式表达)”,“Did I make myself clear?(我这么说清楚吗?)”。是否有“话外音”也只有靠核对和澄清才能搞清楚。




3. 试试看“reflective listening”,也就是当对方说完一件事,你做一个总结,给对方一个机会将“话里的话”说明。例如:

“公司允许你坐飞机或火车出差。”

“我的理解是公司希望我们选择最便宜的方式?”




4. 自己说话不要“话中带话”。如果你想知道公司的出差政策,就直接问,不要拐弯抹角地问。如果你“话中带话”,对方可能也会以同样方式进行回答。




5. 培养观察力和人际敏感度。人是需要交往和互相了解的,交朋友不能速成,也没有办法快速了解对方,要顺其自然。




6. 语言之外,还有一些肢体和表情细节,也能表露人的真实感受和情绪。比如交流的时候,如果对方眼睛向左看,很有可能是在编造谎话。如果眼睛乱转,或者躲避眼神交流也说明心虚。人类肢体语言的微表情很有趣,相比语言,身体更诚实,你可以找相关的书籍来阅读。

增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 111 次浏览 • 2017-08-26 08:26 • 来自相关话题

在 Growth Hackers(一个关于「增长黑客」的线上社群)上逛一个小时,你会发现很多跟公司增长有关的评论、策略和研究。以 HubSpot 为例:

「HubSpot 用在线研讨会来培养用户,带来了很大的反响,为网站带来了成千上万名新用户——其中一些最终转换为他们的客户。」

在线研讨会对 HubSpot 很有用,所以对你也应该也是有用的,对吗?

很显然,事实并非如此。当你复制别人的做法但收获的效果却不如人意时,你很快就能意识到这一点。虽然很多创业者都喜欢从成功者那里学习经验,但是别的成功创业者所做的决定都是基于自己的实际情况做出的。

在 Growth Hackers 研究了很久之后,HubSpot 增长小组成员 Geoff Daigle 认为:「增长不是来自于复制成功公司的实验,而来自于对关系的理解。」根据他的经验,最有用的经验来自于对细分人群、行为和主题之间的理解。

细分人群

细分人群是指一群共享类似属性的客户或用户。建筑工人是一组细分人群,付费超过 60 美元的也可以是一组细分人群。创业者可以根据需要增加更多的属性,从而创建更为重点的细分市场(如已经支付超过 6 个月但不满 12 个月的用户,并且使用频次低于平均水平、并未和支持小组沟通过的)。

行为

一个简单、可测量的行为。就像要求销售团队演示一个 demo,或者使用折扣代码注册。如果你创建的是一款软件产品的话,行为通常很容易跟踪,因为你可以得到很细节的东西,如额外的定价细节,创造第一个市场活动,等等。

主题

主题是你对客户的共性的认知。通常来说,人们会忘记提取共性这一步,而会直接跳到关于主题的具体的例子上。下图是二者的区别。

这三个部分加在一起就是:

「我们如何测试[主题]对于[细分]人群的[行为]的影响?」

如上所述,[主题]是这个框架中最具有挑战性的部分,因为主题是抽象的,是从具体的细节中提炼出的共同特征。那么,主题从何而来?

一个常见的错误就是毫无根据的突发奇想。通常来说,增长团队都会头脑风暴一把,基于个人的认知和过去的经验列出一些可选项。但这种方式很可能跟真正的[主题]背道而驰。

Geoff Daigle 认为,最好的方法是摆脱桎梏,直接跟客户或用户交谈。和每一组细分人群交谈,问他们为什么不这么做,过往的经验是什么。如果好奇的话,尽量问的更详细一些,但要有条理、有针对性。

一旦收集了所有的答案之后,按照共性进行分类,制成表格,从而得出经过验证的每一组细分人群的行为,最终得出[主题]。

开启头脑风暴

举例来说:

某 SaaS 公司获取用户的成本很高,每 1000 名新增用户中,至少要有 350 个留存才有足够的付费用户,才能勉强达到收支平衡。简单来说,该公司想挣钱取决于有多少用户。为了增加收入,该公司不得不寻求新的增长手段。先倒推:

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]







[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

如上所述,提高「新获取用户」的数量花费太高,很有可能会造成亏损,这个方式肯定不行。如果把留存率从 96% 提高到 100%,那么只需要 300 个用户就够了,不过我们想要的是 350 个留存,这个方法 PASS。

剩下的只有「激活量」了。通过简单的计算可以得出,如果想得到 36.5% 的激活率,意味着需要提高至少 6.5% 的激活量,才能得到 350 个以上的留存用户。

这样,你就能得到[主题]:







[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

从上面的表格中可以看出,为什么用户没有进行下一步:

为什么新用户注册之后不需要点击收件箱?
为什么已连接用户不使用编辑器?
为什么用户不点击「发送」?

然后,再对用户进行更详细的调查。






[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

依靠分析工具,你还能得到一些数据。






[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

最终,将收集到的数据组合起来,开始头脑风暴。






[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

头脑风暴之后,你就可以开始构建营销策略。不得不相信的是,这些想法必将能带来更高的激活率,只要你已经将激活率和用户行为进行了详细的分解。

回归重点:目标是什么?

需要注意的是,你的目标是找出测试细分人群、行为和主题之间关系的方式,从而得出增长的真正方式。

当你能基于自己公司的实际情况作出正确的决策,就再也不必复制粘贴其他成功公司的经验了。你所有的想法都来自于客户的行为和感受,有事实依据为支撑,最终必然出现正向增长。

 

来源:微信公众号“星空时间(ID:Time4Space)”

本文由 @星空时间 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议 查看全部
在 Growth Hackers(一个关于「增长黑客」的线上社群)上逛一个小时,你会发现很多跟公司增长有关的评论、策略和研究。以 HubSpot 为例:

「HubSpot 用在线研讨会来培养用户,带来了很大的反响,为网站带来了成千上万名新用户——其中一些最终转换为他们的客户。」

在线研讨会对 HubSpot 很有用,所以对你也应该也是有用的,对吗?

很显然,事实并非如此。当你复制别人的做法但收获的效果却不如人意时,你很快就能意识到这一点。虽然很多创业者都喜欢从成功者那里学习经验,但是别的成功创业者所做的决定都是基于自己的实际情况做出的。

在 Growth Hackers 研究了很久之后,HubSpot 增长小组成员 Geoff Daigle 认为:「增长不是来自于复制成功公司的实验,而来自于对关系的理解。」根据他的经验,最有用的经验来自于对细分人群、行为和主题之间的理解。

细分人群

细分人群是指一群共享类似属性的客户或用户。建筑工人是一组细分人群,付费超过 60 美元的也可以是一组细分人群。创业者可以根据需要增加更多的属性,从而创建更为重点的细分市场(如已经支付超过 6 个月但不满 12 个月的用户,并且使用频次低于平均水平、并未和支持小组沟通过的)。

行为

一个简单、可测量的行为。就像要求销售团队演示一个 demo,或者使用折扣代码注册。如果你创建的是一款软件产品的话,行为通常很容易跟踪,因为你可以得到很细节的东西,如额外的定价细节,创造第一个市场活动,等等。

主题

主题是你对客户的共性的认知。通常来说,人们会忘记提取共性这一步,而会直接跳到关于主题的具体的例子上。下图是二者的区别。

这三个部分加在一起就是:

「我们如何测试[主题]对于[细分]人群的[行为]的影响?」

如上所述,[主题]是这个框架中最具有挑战性的部分,因为主题是抽象的,是从具体的细节中提炼出的共同特征。那么,主题从何而来?

一个常见的错误就是毫无根据的突发奇想。通常来说,增长团队都会头脑风暴一把,基于个人的认知和过去的经验列出一些可选项。但这种方式很可能跟真正的[主题]背道而驰。

Geoff Daigle 认为,最好的方法是摆脱桎梏,直接跟客户或用户交谈。和每一组细分人群交谈,问他们为什么不这么做,过往的经验是什么。如果好奇的话,尽量问的更详细一些,但要有条理、有针对性。

一旦收集了所有的答案之后,按照共性进行分类,制成表格,从而得出经过验证的每一组细分人群的行为,最终得出[主题]。

开启头脑风暴

举例来说:

某 SaaS 公司获取用户的成本很高,每 1000 名新增用户中,至少要有 350 个留存才有足够的付费用户,才能勉强达到收支平衡。简单来说,该公司想挣钱取决于有多少用户。为了增加收入,该公司不得不寻求新的增长手段。先倒推:

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

如上所述,提高「新获取用户」的数量花费太高,很有可能会造成亏损,这个方式肯定不行。如果把留存率从 96% 提高到 100%,那么只需要 300 个用户就够了,不过我们想要的是 350 个留存,这个方法 PASS。

剩下的只有「激活量」了。通过简单的计算可以得出,如果想得到 36.5% 的激活率,意味着需要提高至少 6.5% 的激活量,才能得到 350 个以上的留存用户。

这样,你就能得到[主题]:

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

从上面的表格中可以看出,为什么用户没有进行下一步:

为什么新用户注册之后不需要点击收件箱?
为什么已连接用户不使用编辑器?
为什么用户不点击「发送」?

然后,再对用户进行更详细的调查。

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

依靠分析工具,你还能得到一些数据。

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

最终,将收集到的数据组合起来,开始头脑风暴。

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[增长黑客的秘诀:增长不来自于复制成功公司的经验,而来自于对关系的理解]

头脑风暴之后,你就可以开始构建营销策略。不得不相信的是,这些想法必将能带来更高的激活率,只要你已经将激活率和用户行为进行了详细的分解。

回归重点:目标是什么?

需要注意的是,你的目标是找出测试细分人群、行为和主题之间关系的方式,从而得出增长的真正方式。

当你能基于自己公司的实际情况作出正确的决策,就再也不必复制粘贴其他成功公司的经验了。你所有的想法都来自于客户的行为和感受,有事实依据为支撑,最终必然出现正向增长。

 

来源:微信公众号“星空时间(ID:Time4Space)”

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

从哪6个方面能判断你具有成为管理者的潜力?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 162 次浏览 • 2017-08-25 11:26 • 来自相关话题

多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合 查看全部
多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合

今日资本徐新:成功者最重要的特点是延迟满足

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 130 次浏览 • 2017-08-19 08:03 • 来自相关话题

投资的三类人

我做了这么多年投资后,总结我投资的对象大致可以分成三类人:一类是跨国公司的高级管理人员;第二类是海归派;第三类是本土企业家。

第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业,有很明显的优点和缺点,他在大公司受过训练,靠系统管理建立起了企业文化,这类人的专业性比较强,这是他们的优点。

这类人的不足之处,首先不管他们叫什么CXO了,之前更多的还是一个执行者,不是一个战略者。因为战略都是总部定好了,他们是走格子的人,不是划格子的人,格子划好了按照走就可以了,主要的工作基本上是销售加管理。

还有一个劣势是跨国公司的高级管理人员的成本太高,基本上他们的薪酬都比较高,也习惯了这种生活方式,而一旦出来创业还给自己发高薪酬的话,公司的其他人也会向老板看齐,那整个公司的运营成本就很高了。

对于大公司出来的总裁,第一次他创业不要投资,让他先交学费,如果学费交完了他还想创业,就说明这人有企业家的血液在流动,就可以投了。

第二类是海归派,这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少,中国的海归派平均20-30岁,他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。

第三类是本土企业家,我们还是比较喜欢本土企业家的。首先,他们量很多,之前有一个数据统计中国的中小型企业,一共有2900万户;第二,他们有杀手的直觉,低成本运作已经变成了公司的文化,生命力非常强大;第三,这些企业家都很善于学习。不足的地方,他们对董事会可能不太懂,老板容易一言堂。

这三类人都有长有短,但我们都会投,而且都有成功的经验。

什么样的风险我们不愿意承担:

第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。

延迟满足感

我们一直觉得中国还是有很多品类的机会,我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱,他们打广告业也没有效果,因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容,所以大家都在同一个起跑线上比拼。

为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去,原因只有一个,就是创始人老了。

他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道,产品主要靠复制,品牌主要靠广告。
对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的,全部是同质化。
对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。
大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。
创始人特别强势,一人说了算。团队善于执行,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。所以,老板一定要与时俱进,善于学习,天天进步。

成功者最重要的特点就是延迟满足,过去我见过很多既聪明又能干的人,但他们对自己却没有更高的要求。其实你说一个人的智商差别有多大,大部分的人智商都是差不多的,那这当中为什么有些人能做得好?这与心有多高是有关系的。有的人不满足,到了一定的时间就有更高的自我要求。

举一个例子,1999年我们投网易的时候5块钱一股,等到公司上市涨到15块钱,最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候,他说自己一生只有两个愿望,首先我要办一个成功的网站;其次我要帮股东赚到钱,那时正是他最困难的时候,我很感动,难成这样,他还想着要为我们赚钱

过了几年公司情况变好了,我们也赚了很多钱,然后他告诉我又有了新目标。现在来看,过去中国的经济发展非常快,这与很多企业家们的野心也是有关系的,主动给自己设定新挑战。

投前投后

我做投资关注三点,首先是投行业;其次是投企业家;最后再关心价格。在这三点当中最难判断的就是企业家,在中国一旦你选错了企业家,这笔投资就很难成功,所以对企业家的判断是影响成功的一个很重要的因素。

企业家的判断实际上是一门艺术,我自己的经验就是要多花时间和他们在一起。我和他们的核心团队,地区的老大谈一谈,和他们的客户也谈一谈,同样的问题你问过20个人,基本上也能帮助你更好地判断了。

再一个我们也看他的团队怎么样,能干的企业家团队也比较能干,而且是跟他很多年的,这也是我们判断企业家的一个标准。

过去,我做投资有几次说不出来的感觉,不是特别的信赖,没有投都证明是对的。其实投资这行,成功都是靠你的判断力,靠眼光赚钱的,所以判断力要非常强。还有一个谈判能力很重要,你能谈一个好价钱,再好的公司你买贵了也是很亏钱的,所以谈判能力也很重要。

当我们完成一笔投资后,我们会帮着企业家做三件事情:

1、建立绩效考核

有无绩效考核差别是非常大的,我之前是中华英才网的董事长,以前我们成长速度30%,爬不上去了。后来我们做了几件事,就是绩效考核,每个人都考核,我们成长的速度从30%到了100%,这就是制度的力量。

2、建立核心文化

如今,我们发现企业找一个能人工资都不便宜,这个能人来了之后如果比总经理工资都高,就会造成两个不好的影响:第一,改变企业文化。原来这个企业是艰苦奋斗型的,等钱一到,大家都涨工资,那肯定不行。那如果只是能人一个人工资高,别人工资都低,他也会感到压力很大。

所以我们后来在不想改变一家公司艰苦奋斗的文化的前提下,只能说我们投资人来给企业所需要招的能人发一半的工资,先发1-2年,等到公司规模大了之后,大家就可以接受了。而且找这能人一定是投资人与企业家共同去找,通常我们会找两三个人给企业家选,他选哪个就是哪个。我们首先会找市场营销人员;其次会找财务管理人员。这两个是中小企业最缺的。

3、帮助企业家打造行业核心品牌

中产阶级愿意为品牌付溢价,消费者往往是先想到品类再想起品牌,比如想吃方便面之后才会想到康师傅。特劳特也讲过,做品牌就要做到行业第一,占领一个品类的心智。但是做品牌要有耐心,需要小火慢炖才行。

尊重企业家

很多人会说我们只是看人,行业不重要,我们不太认同这个理念,我们不希望投资一个大家都亏钱的行业,就这一家企业一枝独秀,那风险是很大的。我们希望的是这个企业家是黑马,能够冲到前面去,打造第一品牌是我们最想帮他做的事情。

这些年我有两个相信:相信品牌的力量,相信复合增长的力量。伟大的公司本来就是不多的。如果你运气够好,又非常努力,正好撞到几个伟大的公司,那么,你真的要长期持有,在它身上赚很多很多的钱。不是每个公司都是伟大的,但是有几个是伟大的就够了。

我们投资理念有三条,第一投行业,第二投企业家,第三帮助这个企业家打造第一品牌,你看顺序是行业第一的,我们觉得行业选对了非常重要,行业选对了以后你这个团队有时稍微差一点或者执行力稍微差一点都没有关系,生意模式本身会赋予你很好的门槛、赋予你很好的成长速度,至于后面执行都是可以学习的,所以一开始要选好一个行业。

因为我们经常是跨行业投的,最大的感慨是,我们经常看到一群很能干的人,但是不怎么样的生意模式,一干就是十几年也干不出来,我们就想这些人要干别的行业早就成功了。

我做投资这些年来,其实从企业家身上学到了非常多的东西。之前有记者问我,为什么做了这么多年都不觉得累?我想说自己每天都是踏着舞步去上班的,每天都在学习在进步,我很多东西也是从企业家那儿学来的,我很尊重企业家。

2009年,我投了中华英才网,当上董事长。本来我和老公两个人日子过得很潇洒,周末打打高尔夫、看看电影,每年到欧洲度假2次。可是自从创业以后,我们俩每个周末都在工作,两个人经常相对无语,他担心他的公司,我担心我的公司,都是钱快烧光了发不出工资,好像头上悬了一把剑,随时都会掉下来,心里压力很大。尤其是当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时,心里是有点慌的。

在我看来企业家最大的压力就是,所有的问题到你这里都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人。

一个企业家成大气要有某种东西支撑着他,我觉得支撑他的东西不应该是钱,因为赚钱的方法很多,如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的,他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道,所以至今我都非常开心。

 

本文素材来源:新浪网、搜狐IT博客训练营

作者:徐新,今日资本创始合伙人

编辑:潘宇波

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议 查看全部
投资的三类人

我做了这么多年投资后,总结我投资的对象大致可以分成三类人:一类是跨国公司的高级管理人员;第二类是海归派;第三类是本土企业家。

第一类是跨国公司的高级管理人员出来创业,有很明显的优点和缺点,他在大公司受过训练,靠系统管理建立起了企业文化,这类人的专业性比较强,这是他们的优点。

这类人的不足之处,首先不管他们叫什么CXO了,之前更多的还是一个执行者,不是一个战略者。因为战略都是总部定好了,他们是走格子的人,不是划格子的人,格子划好了按照走就可以了,主要的工作基本上是销售加管理。

还有一个劣势是跨国公司的高级管理人员的成本太高,基本上他们的薪酬都比较高,也习惯了这种生活方式,而一旦出来创业还给自己发高薪酬的话,公司的其他人也会向老板看齐,那整个公司的运营成本就很高了。

对于大公司出来的总裁,第一次他创业不要投资,让他先交学费,如果学费交完了他还想创业,就说明这人有企业家的血液在流动,就可以投了。

第二类是海归派,这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少,中国的海归派平均20-30岁,他们管人和管企业的经验是比较有限的。他们在融资上会有些优势。

第三类是本土企业家,我们还是比较喜欢本土企业家的。首先,他们量很多,之前有一个数据统计中国的中小型企业,一共有2900万户;第二,他们有杀手的直觉,低成本运作已经变成了公司的文化,生命力非常强大;第三,这些企业家都很善于学习。不足的地方,他们对董事会可能不太懂,老板容易一言堂。

这三类人都有长有短,但我们都会投,而且都有成功的经验。

什么样的风险我们不愿意承担:

第一市场的风险我们不愿意承担,如果这个行业根本没有需求,不愿意承担;第二是有需求,但是生意模式不行,做不大或者是有很多需求人家是不肯花钱买你的,不愿意承担;第三是对人的风险,如果这个人的品德有问题我们一般是不投的。

延迟满足感

我们一直觉得中国还是有很多品类的机会,我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱,他们打广告业也没有效果,因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容,所以大家都在同一个起跑线上比拼。

为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去,原因只有一个,就是创始人老了。

他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道,产品主要靠复制,品牌主要靠广告。
对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的,全部是同质化。
对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。
大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。
创始人特别强势,一人说了算。团队善于执行,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。所以,老板一定要与时俱进,善于学习,天天进步。

成功者最重要的特点就是延迟满足,过去我见过很多既聪明又能干的人,但他们对自己却没有更高的要求。其实你说一个人的智商差别有多大,大部分的人智商都是差不多的,那这当中为什么有些人能做得好?这与心有多高是有关系的。有的人不满足,到了一定的时间就有更高的自我要求。

举一个例子,1999年我们投网易的时候5块钱一股,等到公司上市涨到15块钱,最高涨到30块,互联网泡沫时掉到了6毛钱。那一年我给丁磊过生日的时候,他说自己一生只有两个愿望,首先我要办一个成功的网站;其次我要帮股东赚到钱,那时正是他最困难的时候,我很感动,难成这样,他还想着要为我们赚钱

过了几年公司情况变好了,我们也赚了很多钱,然后他告诉我又有了新目标。现在来看,过去中国的经济发展非常快,这与很多企业家们的野心也是有关系的,主动给自己设定新挑战。

投前投后

我做投资关注三点,首先是投行业;其次是投企业家;最后再关心价格。在这三点当中最难判断的就是企业家,在中国一旦你选错了企业家,这笔投资就很难成功,所以对企业家的判断是影响成功的一个很重要的因素。

企业家的判断实际上是一门艺术,我自己的经验就是要多花时间和他们在一起。我和他们的核心团队,地区的老大谈一谈,和他们的客户也谈一谈,同样的问题你问过20个人,基本上也能帮助你更好地判断了。

再一个我们也看他的团队怎么样,能干的企业家团队也比较能干,而且是跟他很多年的,这也是我们判断企业家的一个标准。

过去,我做投资有几次说不出来的感觉,不是特别的信赖,没有投都证明是对的。其实投资这行,成功都是靠你的判断力,靠眼光赚钱的,所以判断力要非常强。还有一个谈判能力很重要,你能谈一个好价钱,再好的公司你买贵了也是很亏钱的,所以谈判能力也很重要。

当我们完成一笔投资后,我们会帮着企业家做三件事情:

1、建立绩效考核

有无绩效考核差别是非常大的,我之前是中华英才网的董事长,以前我们成长速度30%,爬不上去了。后来我们做了几件事,就是绩效考核,每个人都考核,我们成长的速度从30%到了100%,这就是制度的力量。

2、建立核心文化

如今,我们发现企业找一个能人工资都不便宜,这个能人来了之后如果比总经理工资都高,就会造成两个不好的影响:第一,改变企业文化。原来这个企业是艰苦奋斗型的,等钱一到,大家都涨工资,那肯定不行。那如果只是能人一个人工资高,别人工资都低,他也会感到压力很大。

所以我们后来在不想改变一家公司艰苦奋斗的文化的前提下,只能说我们投资人来给企业所需要招的能人发一半的工资,先发1-2年,等到公司规模大了之后,大家就可以接受了。而且找这能人一定是投资人与企业家共同去找,通常我们会找两三个人给企业家选,他选哪个就是哪个。我们首先会找市场营销人员;其次会找财务管理人员。这两个是中小企业最缺的。

3、帮助企业家打造行业核心品牌

中产阶级愿意为品牌付溢价,消费者往往是先想到品类再想起品牌,比如想吃方便面之后才会想到康师傅。特劳特也讲过,做品牌就要做到行业第一,占领一个品类的心智。但是做品牌要有耐心,需要小火慢炖才行。

尊重企业家

很多人会说我们只是看人,行业不重要,我们不太认同这个理念,我们不希望投资一个大家都亏钱的行业,就这一家企业一枝独秀,那风险是很大的。我们希望的是这个企业家是黑马,能够冲到前面去,打造第一品牌是我们最想帮他做的事情。

这些年我有两个相信:相信品牌的力量,相信复合增长的力量。伟大的公司本来就是不多的。如果你运气够好,又非常努力,正好撞到几个伟大的公司,那么,你真的要长期持有,在它身上赚很多很多的钱。不是每个公司都是伟大的,但是有几个是伟大的就够了。

我们投资理念有三条,第一投行业,第二投企业家,第三帮助这个企业家打造第一品牌,你看顺序是行业第一的,我们觉得行业选对了非常重要,行业选对了以后你这个团队有时稍微差一点或者执行力稍微差一点都没有关系,生意模式本身会赋予你很好的门槛、赋予你很好的成长速度,至于后面执行都是可以学习的,所以一开始要选好一个行业。

因为我们经常是跨行业投的,最大的感慨是,我们经常看到一群很能干的人,但是不怎么样的生意模式,一干就是十几年也干不出来,我们就想这些人要干别的行业早就成功了。

我做投资这些年来,其实从企业家身上学到了非常多的东西。之前有记者问我,为什么做了这么多年都不觉得累?我想说自己每天都是踏着舞步去上班的,每天都在学习在进步,我很多东西也是从企业家那儿学来的,我很尊重企业家。

2009年,我投了中华英才网,当上董事长。本来我和老公两个人日子过得很潇洒,周末打打高尔夫、看看电影,每年到欧洲度假2次。可是自从创业以后,我们俩每个周末都在工作,两个人经常相对无语,他担心他的公司,我担心我的公司,都是钱快烧光了发不出工资,好像头上悬了一把剑,随时都会掉下来,心里压力很大。尤其是当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时,心里是有点慌的。

在我看来企业家最大的压力就是,所有的问题到你这里都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。所以我一直觉得企业家是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人。

一个企业家成大气要有某种东西支撑着他,我觉得支撑他的东西不应该是钱,因为赚钱的方法很多,如果没有对这个事业的热爱、没有这个理想就很难做到那一步的,他可能干别的去了。而我的工作就是每天和这样一群有梦想的企业家打交道,所以至今我都非常开心。

 

本文素材来源:新浪网、搜狐IT博客训练营

作者:徐新,今日资本创始合伙人

编辑:潘宇波

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题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议

高薪人士的“提问”技巧,每一条你都意想不到

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 239 次浏览 • 2017-08-18 12:44 • 来自相关话题

在正文开始之前,Boy 强调一点,在职场和生活中“提问”都是一个技术活。问题问得好不好,很大程度反映了一个人聪不聪明,有没有经过独立思考。在提问中最需要注意的是下面这句话(同学们划重点啊喂):




不要提无脑的问题。




什么叫无脑的问题?




1.答案显而易见的“送分题”;

2.能够百度找到答案的问题;




比如下面这个问题:




“我男朋友什么都好,就是手机上乱七八糟的约会App太多,平时探探划得飞起,微信号有三个,昨天出差被我抓到去见女网友,回来跟我哭着认错说再也不敢了,我该怎么办?”




这就属于典型的“送分题”。正常人的常识都能回答的问题就不要问,问出来只会让对方觉得智商感人。




另外一种:




“请问Excel 如何自动分行?”

“请问优酷上的视频如何下载?”

“请问携程上的机票如何改签?”




这些只要上网敲几个字就能找到一大堆答案的问题也不要问,问出来对方会觉得你是故意浪费他时间。




那么如何提好一个问题?如何通过提问让对方觉得你是一个很有内涵的人?我有三条心得:










第一,提问之前就要预想到对方会给什么答案

聪明人在提问前就已能对答案做出预判。比如下面这个问题:




“共享单车企业最近接连倒闭,这说明了什么?”




会提问的人,会根据对方的身份和背景来调整提问的话术,同时在问题中埋下答案的方向。比如提问的对象如果是共享经济领域的专家,这个问题会变成:




“最近共享单车接连倒闭的原因你认为有哪些?这是否说明共享经济在个人出行领域是不成立的?你觉得未来在这个领域还会出现什么变化?”




这套话术完全是根据对方的身份来“定制”出的问题。它们分别问道了“原因”,“现状”和“未来”,指向性很明确,在提问之前就已经把答案的范畴锁定在了几个方向,让对方能够按照你的思路给出相应的答案。




但如果你针对的人是一个共享单车企业的CEO,这个问题就可能变成:




“共享单车在市场上成功立足的条件有哪些,共享单车企业如何在同质化竞争中脱颖而出?”




大家仔细看,问题其实没变,我只是换了个问法而已。问题从“为什么会倒闭”,变成“如何成功立足”,“如何在竞争中胜出”。




这两个问题的答案是一个硬币的两面,前一个答案聚焦的是“为什么没做好”,后一个答案聚焦的是“怎样能做好”。但面对的对象不同,提问的角度就要不同。我们不能问对方“其他企业都倒闭了,你怎么想?”。这就显得太突兀,也不够礼貌。




在提问之前,最好先调查清楚对方的身份背景,尽量让问题的指向性在回答者的知识领域之内,不要超出对方的预期。




你自己才是问题的第一道过滤器。问人先问己:“这个问题,对方可能会给出哪些答案?”以及 “这些答案是不是我想要的?”。同时,注意提问措辞不要引起对方反感。




总之,问问题前你要知道自己想要什么样的答案。
















第二,将大问题不断拆分成小问题

不要提过于宏大的问题。比如:




最近中美贸易关系紧张,你怎么看?




如何有效打击传销窝点?




许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,为什么会这样?




收到这种问题的人,脑海中的图景基本上会是这样:







过于宏大,难以聚焦。就像浩瀚宇宙一样,到处都是星辰,却找不到着陆的地方。




这并不是说这些问题不好,只是一开始就把范围框定地太广,会让回答者找不到切入点。




一个好问题,一定是由点及线,由线及面的。过于宏大的问题,我们要将它们进行拆分,把一个大问题细分成不同的小问题,然后循序渐进地提。比如上面三个问题,就可以这么问:




最近中美贸易关系紧张,美国提高了反倾销的力度,同时推行贸易保护政策,对此我们应该如何应对?




把问题的焦点聚焦在“反倾销”和“贸易保护”上,回答者就能针对性地给出答案。







如何有效打击传销窝点?除了政府加大打击力度,媒体配合普及知识以外,普通市民能够做什么?




把打击传销的措施,拆分成“政府”,“媒体”,“普通市民”三个方面,最后聚焦一个。







许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,这是因为地铁人流量大?还是因为大字报容易抓眼球?或是因为...?




将“刷大字报”的原因,拆分成“人流因素”,“吸睛因素”等不同原因,再分别提问。




写到这里,大家应该看出来,将一个宏大的问题拆分,背后其实需要的是提问者自己先独立思考做功课。通过自己的探索,尝试着去推测问题的答案。无论正确与否,至少在回答者看来你是做了一定程度的研究,这也节省了对方的时间。




还记得我开头说的吗?不要提百度上能搜到答案的问题。在这里也是一样,先用工具自己尝试找一下问题的答案,哪怕是和问题有关联的信息也可以。然后在提问时,适当提出自己的假设、猜测,这么做一来让对方知道你对问题了解有多深,二来也能帮回答者聚焦在某些具体方向上,大大提高了回答的效率。
















第三,提问题也要讲究逻辑顺序

经典的提问三段式如下:




1. 这是个什么现象?(表层)

2. 为什么会产生这种现象?(里层)

3. 对我们有什么启示?(运用)




按照这个思路去提问,好处在于能让回答者按照你的思路层层递进来回答。




比如文章开头的那个问题:




公司的层级框架是怎样的?




这个就属于表层问题,是能够用眼睛看到的现象。刚来公司一周的时间,基本上通过自己的观察能够知道公司有A部门,B部门,C部门等等。而这个问题的里层问题应该怎么问,Boy 给一个思路参考:




不同部门之间是什么关系?在日常工作中它们如何配合?什么项目谁牵头,什么项目谁做幕后,什么项目需要大家平等合作?




这个就是里层问题。回到提问三段式,上面这几个问题的答案就解释了“为什么公司会有这样的层级框架”。




那么再深一步的问题可以怎么问呢?这就深入到“运用”层面,知道了这些信息之后对自己有什么作用。那么这个问题接下来可以这么问:




我所在的部门主要起什么作用?和其他部门的同事之间应该如何配合?有哪些事情是我必须要做的,哪些事是可以选择性做的?在现阶段我的目标是什么?




如果你第一天去上班,按上面的思路给上司提出这些问题,而他恰好也是一个聪明人,那么你会马上知道公司层级框架的全貌,以及背后的本质。




这个思路几乎可以运用到所有的“提问”上。按照前面说的,将宏大问题进行拆分,那么最后其实你提出的不是一个问题,而是围绕一个问题所延伸出的思考框架。




在这个框架里,回答者在不知不觉中进入了你的规则,会按照你的“暗示”来回答问题。你为他把前因后果的基础框架都已经搭建好,只等对方来填空。




再举个生活中的例子。比如当我们突然头昏的时候,问医生的问题很可能是这样:




医生,我今天头昏脑胀,四肢无力,到底是怎么回事啊?




一般这样去问,医生会反过来问你许多问题。比如“这个症状有几天了?” “你今天是不是着凉了?”  “还有没有别的症状?”等等。




但如果你这么问,效果就不一样:




医生,我感到头昏脑胀,四肢无力。今天是第一天,饮食上与以前没有差别。不知道是不是着凉了,但是经常会觉得口干舌燥。这可能是什么原因造成的?有没有快速治疗的办法?接下来我在生活中应该注意哪些方面?




上面这些问题至少做到了以下三点:




1. 尽可能详细描述了自己的症状;

2. 向医生强调了自己的诉求;

3. 缩小了答案的方向和范围;




这已经不是一个问题,而是一个“问题系”。对方基本上一次就能回答完整,而不用像挤牙膏一样问一句答一句。




以上就是Boy 关于提问的一些心得,希望能对大家有帮助。 查看全部
在正文开始之前,Boy 强调一点,在职场和生活中“提问”都是一个技术活。问题问得好不好,很大程度反映了一个人聪不聪明,有没有经过独立思考。在提问中最需要注意的是下面这句话(同学们划重点啊喂):




不要提无脑的问题。




什么叫无脑的问题?




1.答案显而易见的“送分题”;

2.能够百度找到答案的问题;




比如下面这个问题:




“我男朋友什么都好,就是手机上乱七八糟的约会App太多,平时探探划得飞起,微信号有三个,昨天出差被我抓到去见女网友,回来跟我哭着认错说再也不敢了,我该怎么办?”




这就属于典型的“送分题”。正常人的常识都能回答的问题就不要问,问出来只会让对方觉得智商感人。




另外一种:




“请问Excel 如何自动分行?”

“请问优酷上的视频如何下载?”

“请问携程上的机票如何改签?”




这些只要上网敲几个字就能找到一大堆答案的问题也不要问,问出来对方会觉得你是故意浪费他时间。




那么如何提好一个问题?如何通过提问让对方觉得你是一个很有内涵的人?我有三条心得:










第一,提问之前就要预想到对方会给什么答案

聪明人在提问前就已能对答案做出预判。比如下面这个问题:




“共享单车企业最近接连倒闭,这说明了什么?”




会提问的人,会根据对方的身份和背景来调整提问的话术,同时在问题中埋下答案的方向。比如提问的对象如果是共享经济领域的专家,这个问题会变成:




“最近共享单车接连倒闭的原因你认为有哪些?这是否说明共享经济在个人出行领域是不成立的?你觉得未来在这个领域还会出现什么变化?”




这套话术完全是根据对方的身份来“定制”出的问题。它们分别问道了“原因”,“现状”和“未来”,指向性很明确,在提问之前就已经把答案的范畴锁定在了几个方向,让对方能够按照你的思路给出相应的答案。




但如果你针对的人是一个共享单车企业的CEO,这个问题就可能变成:




“共享单车在市场上成功立足的条件有哪些,共享单车企业如何在同质化竞争中脱颖而出?”




大家仔细看,问题其实没变,我只是换了个问法而已。问题从“为什么会倒闭”,变成“如何成功立足”,“如何在竞争中胜出”。




这两个问题的答案是一个硬币的两面,前一个答案聚焦的是“为什么没做好”,后一个答案聚焦的是“怎样能做好”。但面对的对象不同,提问的角度就要不同。我们不能问对方“其他企业都倒闭了,你怎么想?”。这就显得太突兀,也不够礼貌。




在提问之前,最好先调查清楚对方的身份背景,尽量让问题的指向性在回答者的知识领域之内,不要超出对方的预期。




你自己才是问题的第一道过滤器。问人先问己:“这个问题,对方可能会给出哪些答案?”以及 “这些答案是不是我想要的?”。同时,注意提问措辞不要引起对方反感。




总之,问问题前你要知道自己想要什么样的答案。
















第二,将大问题不断拆分成小问题

不要提过于宏大的问题。比如:




最近中美贸易关系紧张,你怎么看?




如何有效打击传销窝点?




许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,为什么会这样?




收到这种问题的人,脑海中的图景基本上会是这样:







过于宏大,难以聚焦。就像浩瀚宇宙一样,到处都是星辰,却找不到着陆的地方。




这并不是说这些问题不好,只是一开始就把范围框定地太广,会让回答者找不到切入点。




一个好问题,一定是由点及线,由线及面的。过于宏大的问题,我们要将它们进行拆分,把一个大问题细分成不同的小问题,然后循序渐进地提。比如上面三个问题,就可以这么问:




最近中美贸易关系紧张,美国提高了反倾销的力度,同时推行贸易保护政策,对此我们应该如何应对?




把问题的焦点聚焦在“反倾销”和“贸易保护”上,回答者就能针对性地给出答案。







如何有效打击传销窝点?除了政府加大打击力度,媒体配合普及知识以外,普通市民能够做什么?




把打击传销的措施,拆分成“政府”,“媒体”,“普通市民”三个方面,最后聚焦一个。







许多品牌开始在地铁里刷大字报广告,这是因为地铁人流量大?还是因为大字报容易抓眼球?或是因为...?




将“刷大字报”的原因,拆分成“人流因素”,“吸睛因素”等不同原因,再分别提问。




写到这里,大家应该看出来,将一个宏大的问题拆分,背后其实需要的是提问者自己先独立思考做功课。通过自己的探索,尝试着去推测问题的答案。无论正确与否,至少在回答者看来你是做了一定程度的研究,这也节省了对方的时间。




还记得我开头说的吗?不要提百度上能搜到答案的问题。在这里也是一样,先用工具自己尝试找一下问题的答案,哪怕是和问题有关联的信息也可以。然后在提问时,适当提出自己的假设、猜测,这么做一来让对方知道你对问题了解有多深,二来也能帮回答者聚焦在某些具体方向上,大大提高了回答的效率。
















第三,提问题也要讲究逻辑顺序

经典的提问三段式如下:




1. 这是个什么现象?(表层)

2. 为什么会产生这种现象?(里层)

3. 对我们有什么启示?(运用)




按照这个思路去提问,好处在于能让回答者按照你的思路层层递进来回答。




比如文章开头的那个问题:




公司的层级框架是怎样的?




这个就属于表层问题,是能够用眼睛看到的现象。刚来公司一周的时间,基本上通过自己的观察能够知道公司有A部门,B部门,C部门等等。而这个问题的里层问题应该怎么问,Boy 给一个思路参考:




不同部门之间是什么关系?在日常工作中它们如何配合?什么项目谁牵头,什么项目谁做幕后,什么项目需要大家平等合作?




这个就是里层问题。回到提问三段式,上面这几个问题的答案就解释了“为什么公司会有这样的层级框架”。




那么再深一步的问题可以怎么问呢?这就深入到“运用”层面,知道了这些信息之后对自己有什么作用。那么这个问题接下来可以这么问:




我所在的部门主要起什么作用?和其他部门的同事之间应该如何配合?有哪些事情是我必须要做的,哪些事是可以选择性做的?在现阶段我的目标是什么?




如果你第一天去上班,按上面的思路给上司提出这些问题,而他恰好也是一个聪明人,那么你会马上知道公司层级框架的全貌,以及背后的本质。




这个思路几乎可以运用到所有的“提问”上。按照前面说的,将宏大问题进行拆分,那么最后其实你提出的不是一个问题,而是围绕一个问题所延伸出的思考框架。




在这个框架里,回答者在不知不觉中进入了你的规则,会按照你的“暗示”来回答问题。你为他把前因后果的基础框架都已经搭建好,只等对方来填空。




再举个生活中的例子。比如当我们突然头昏的时候,问医生的问题很可能是这样:




医生,我今天头昏脑胀,四肢无力,到底是怎么回事啊?




一般这样去问,医生会反过来问你许多问题。比如“这个症状有几天了?” “你今天是不是着凉了?”  “还有没有别的症状?”等等。




但如果你这么问,效果就不一样:




医生,我感到头昏脑胀,四肢无力。今天是第一天,饮食上与以前没有差别。不知道是不是着凉了,但是经常会觉得口干舌燥。这可能是什么原因造成的?有没有快速治疗的办法?接下来我在生活中应该注意哪些方面?




上面这些问题至少做到了以下三点:




1. 尽可能详细描述了自己的症状;

2. 向医生强调了自己的诉求;

3. 缩小了答案的方向和范围;




这已经不是一个问题,而是一个“问题系”。对方基本上一次就能回答完整,而不用像挤牙膏一样问一句答一句。




以上就是Boy 关于提问的一些心得,希望能对大家有帮助。

精益理念:产品开发的四步循环法则

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 105 次浏览 • 2017-08-15 09:09 • 来自相关话题

2011 年在斯坦福上的这门课,Eng 245,彻底改变了我对创业的认知。我也成为了 Steve Blank 精益理念的追随者。老师的话非常朴实,但又直戳要害。大家可以感受一下:

创业公司是什么?一个临时性的组织,在极其不确定的环境中,为了寻找可扩展的并且可重复的商业模式而存在」—— Steve Blank

「成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的」—— Steve Blank

「如果你无法正确地、完整地、系统地失败,你就无法学习到任何东西」—— Steve Blank

开发流派

老师关于产品的开发流派举了三个例子:火箭发射式,孔明灯放飞式,汽车驾驶式。

第一种模式,强调的是精密的前期准备,长达数年的封闭式执行,与外界互动极少,对外在变化的容错率很低,所以一般火箭的寿命都是按秒计算的,要么成功,要么失败。

第二种模式,是另一个极端,没有明确的目标,每一步都是随机发生,哪里风大一点就往哪里刮一下,是否能达到想去的地方完全看运气。

第三种模式,也是 Steve 最推崇的产品模式,就像开车一样,要去哪里很清晰,有几条路径也知道,但执行过程中并不死板:这条路堵了就换一条,多拐了一个红绿灯那就下一个路口绕回来,旁边有救护车经过就暂时靠边停一下。这个模式兼顾了「持之以恒」和「灵活应变」两个看似矛盾的点。最终达到目的地。

这三个产品开发模式很好的诠释了大部分团队在做产品的时候的思路。而那些最终做出优秀产品的团队,都是「汽车驾驶式」的坚决实践者。他们不会在出发点的时候,就嗷嗷待哺的要求知道到达目的地的必经路径和准确执行手册,因为他们明白这些外在因素是会随着时间变化的,而这种变化在出发的那一瞬间不可能提前知晓。

唯一不变的是目的地,即目标是什么,当这个清楚了,接下来的一切都是驾驶者和外界频繁互动后的不断调整。所以真正的产品能力,大师还是菜鸟,是体现在路上的。

精益思维:四步循环法则

「汽车驾驶式」的产品开发思路最后变成方法论,就是「假设-开发-验证-认知」四步循环法则。

所有的产品,都是从一个概念开始的,这个概念就是一个假设:「打算为谁解决什么问题」。谁是目标用户,什么问题是产品价值。而失败的产品都是从「我想做一个产品」的灾难开始的。

1.假设

很多人也许会抱怨精益思维没有什么了不起,这不就是敏捷迭代吗?这里面最大的区别在于,精益思维的世界里「假设」完成后不是马上进入「开发」,而是反过来,从「假设」先到「认知」,「你基于这个假设,一个循环结束后,你希望学到什么」,然后从「认知」再到「验证」,「为了学到这个认知,你打算评估什么指标」,最后是从「验证」到「开发」,「为了评估这些指标,你打算开发什么」。

反向逻辑可以避免很多学过精益思维的人的常犯错误-即一旦开始往往忘记了为什么出发,很快会变成为了开发而开发。14 年,Ping++ 的第一版不是做聚合支付,而是做无卡绑卡支付。当时团队没有研发人员,于是我们假设了「企业对于无卡绑卡支付有需求」,然后推演出如何低成本来验证这个假设。后来发现这个假设不成立,前后不到 2 周时间,没有写一行代码。

所以从「假设」到「学到什么」,再到「评估什么」,再到「开发什么」,是精益四步循环法最重要的一步。

2.开发

这个时候,终于可以进入第二个环节 ——「开发」了。这个时候开发的意义不是为了一个假设或者一个概念,而是非常明确是为了「评估什么」服务的,所以「开发出来的产品的本质,是一个可定性,可定量,可与目标用户互动的半成品载体」。开发的目的是为了「评估什么」,是为了「验证」。

当大家完全接受了这样的定义后就会发现,「开发」出来的东西不一定必须是一个「成熟产品」,它可以是一个 PPT,只要这个 PPT 可以跟目标客户互动并获得反馈。Dropbox 当年的第一个「开发原型」是一段视频,创始人用简单的动画诠释了云存储这个概念,并上传到了 YouTube 上,获得超量点击,这才让他验证了他对云存储需求的假设

Groupon 最早的一个版本是连网站都没有,是一个可以加入的邮箱列表(mailing list),想一起买楼下披萨的人可以留言表示加入。创始人用这样的方式攒到了 150 多人,他才意识到这是一个巨大的商机。如果他们当时不是做视频或者运营邮箱列表,而是做了一个真正的原型,想必这个反馈周期会有多慢。

「团队最大的失败是什么?一个组织不畏艰难、全心全意、按质量、按计划、按预算地开发出一款用户拒绝使用的产品」—— Steve Blank

​3.验证

开发完成了,就需要进入验证环节,这也是对于开发质量的唯一评价标准:到底可以带来多少客户反馈,是不是可以评估出什么。这个环节里,最容易出错的事情是:因为大多数开发都是投入很多的,时间人力周期会长一些,所以容易产生一种「虚荣指数」。即虽然可能啥客户反馈都没有,或者没有达到之前预计的「评估什么」的目标,好歹大家付出这么多,也要粉饰太平一下,从而会从单纯的工程方面去评估这次开发的质量,选择亮点自我安慰。这是不对,必须坚持以「评估什么」来验收开发质量。

「团队最大的浪费是什么?人类文明里最大的资源浪费,不是金钱,也不是时间,而是人们的信任、热忱和激情」—— Steve Blank

4.认知

验证环节结束,就到了最艰难的环节-认知。传统思维,验证的结果是产品的销售情况。而精益思维,验证的结果是「经证实的认知」。

当初的那个假设,有多少是对的,有多少是错的。是坚持,还是需要转型?通过这个认知大讨论,得出下一步的假设,从而进入了下一次四步循环。

人们总误以为做产品需要天赋,或者灵光一现的天才,其实都是这样一步一步的认知过程中,不断坚持或者伺机转型后逐步积累起来的。当年 Peter Thiel 投资 Facebook 的最重要的一个判断是:70% 的用户每天会登陆一次,平均登陆时长 30 多分钟,3 个月扩张了 50 所学校。这就是一个典型的「经证实的认知」,虽然那个时候 Facebook 还非常小。

很多团队会在开发环节花掉绝大多数时间,而在假设、验证、认知上几乎都是几个小会草草了事。正确的做法是平均分配时间到这四个环节上。「什么样才是成功?不是开发出某个产品或功能,而是学会了如何发现用户的需求,解决用户的问题,和为用户提供持续利益」—— Steve Blank

总之,想一想驾驶汽车,你会方向盘偏右了一点,就因为操作手册没有指示而不往左回偏一点吗?你会因为错过了目的地而不绕回来,而是机械的直接开到一个你都认识的不毛之地吗?如果答案都是否定的,那你做产品的时候,你会怎么做?

成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的。精益思维教你如何打造一款爆款产品。

 

本文由 @ Ping++ 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。 查看全部
2011 年在斯坦福上的这门课,Eng 245,彻底改变了我对创业的认知。我也成为了 Steve Blank 精益理念的追随者。老师的话非常朴实,但又直戳要害。大家可以感受一下:

创业公司是什么?一个临时性的组织,在极其不确定的环境中,为了寻找可扩展的并且可重复的商业模式而存在」—— Steve Blank

「成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的」—— Steve Blank

「如果你无法正确地、完整地、系统地失败,你就无法学习到任何东西」—— Steve Blank

开发流派

老师关于产品的开发流派举了三个例子:火箭发射式,孔明灯放飞式,汽车驾驶式。

第一种模式,强调的是精密的前期准备,长达数年的封闭式执行,与外界互动极少,对外在变化的容错率很低,所以一般火箭的寿命都是按秒计算的,要么成功,要么失败。

第二种模式,是另一个极端,没有明确的目标,每一步都是随机发生,哪里风大一点就往哪里刮一下,是否能达到想去的地方完全看运气。

第三种模式,也是 Steve 最推崇的产品模式,就像开车一样,要去哪里很清晰,有几条路径也知道,但执行过程中并不死板:这条路堵了就换一条,多拐了一个红绿灯那就下一个路口绕回来,旁边有救护车经过就暂时靠边停一下。这个模式兼顾了「持之以恒」和「灵活应变」两个看似矛盾的点。最终达到目的地。

这三个产品开发模式很好的诠释了大部分团队在做产品的时候的思路。而那些最终做出优秀产品的团队,都是「汽车驾驶式」的坚决实践者。他们不会在出发点的时候,就嗷嗷待哺的要求知道到达目的地的必经路径和准确执行手册,因为他们明白这些外在因素是会随着时间变化的,而这种变化在出发的那一瞬间不可能提前知晓。

唯一不变的是目的地,即目标是什么,当这个清楚了,接下来的一切都是驾驶者和外界频繁互动后的不断调整。所以真正的产品能力,大师还是菜鸟,是体现在路上的。

精益思维:四步循环法则

「汽车驾驶式」的产品开发思路最后变成方法论,就是「假设-开发-验证-认知」四步循环法则。

所有的产品,都是从一个概念开始的,这个概念就是一个假设:「打算为谁解决什么问题」。谁是目标用户,什么问题是产品价值。而失败的产品都是从「我想做一个产品」的灾难开始的。

1.假设

很多人也许会抱怨精益思维没有什么了不起,这不就是敏捷迭代吗?这里面最大的区别在于,精益思维的世界里「假设」完成后不是马上进入「开发」,而是反过来,从「假设」先到「认知」,「你基于这个假设,一个循环结束后,你希望学到什么」,然后从「认知」再到「验证」,「为了学到这个认知,你打算评估什么指标」,最后是从「验证」到「开发」,「为了评估这些指标,你打算开发什么」。

反向逻辑可以避免很多学过精益思维的人的常犯错误-即一旦开始往往忘记了为什么出发,很快会变成为了开发而开发。14 年,Ping++ 的第一版不是做聚合支付,而是做无卡绑卡支付。当时团队没有研发人员,于是我们假设了「企业对于无卡绑卡支付有需求」,然后推演出如何低成本来验证这个假设。后来发现这个假设不成立,前后不到 2 周时间,没有写一行代码。

所以从「假设」到「学到什么」,再到「评估什么」,再到「开发什么」,是精益四步循环法最重要的一步。

2.开发

这个时候,终于可以进入第二个环节 ——「开发」了。这个时候开发的意义不是为了一个假设或者一个概念,而是非常明确是为了「评估什么」服务的,所以「开发出来的产品的本质,是一个可定性,可定量,可与目标用户互动的半成品载体」。开发的目的是为了「评估什么」,是为了「验证」。

当大家完全接受了这样的定义后就会发现,「开发」出来的东西不一定必须是一个「成熟产品」,它可以是一个 PPT,只要这个 PPT 可以跟目标客户互动并获得反馈。Dropbox 当年的第一个「开发原型」是一段视频,创始人用简单的动画诠释了云存储这个概念,并上传到了 YouTube 上,获得超量点击,这才让他验证了他对云存储需求的假设

Groupon 最早的一个版本是连网站都没有,是一个可以加入的邮箱列表(mailing list),想一起买楼下披萨的人可以留言表示加入。创始人用这样的方式攒到了 150 多人,他才意识到这是一个巨大的商机。如果他们当时不是做视频或者运营邮箱列表,而是做了一个真正的原型,想必这个反馈周期会有多慢。

「团队最大的失败是什么?一个组织不畏艰难、全心全意、按质量、按计划、按预算地开发出一款用户拒绝使用的产品」—— Steve Blank

​3.验证

开发完成了,就需要进入验证环节,这也是对于开发质量的唯一评价标准:到底可以带来多少客户反馈,是不是可以评估出什么。这个环节里,最容易出错的事情是:因为大多数开发都是投入很多的,时间人力周期会长一些,所以容易产生一种「虚荣指数」。即虽然可能啥客户反馈都没有,或者没有达到之前预计的「评估什么」的目标,好歹大家付出这么多,也要粉饰太平一下,从而会从单纯的工程方面去评估这次开发的质量,选择亮点自我安慰。这是不对,必须坚持以「评估什么」来验收开发质量。

「团队最大的浪费是什么?人类文明里最大的资源浪费,不是金钱,也不是时间,而是人们的信任、热忱和激情」—— Steve Blank

4.认知

验证环节结束,就到了最艰难的环节-认知。传统思维,验证的结果是产品的销售情况。而精益思维,验证的结果是「经证实的认知」。

当初的那个假设,有多少是对的,有多少是错的。是坚持,还是需要转型?通过这个认知大讨论,得出下一步的假设,从而进入了下一次四步循环。

人们总误以为做产品需要天赋,或者灵光一现的天才,其实都是这样一步一步的认知过程中,不断坚持或者伺机转型后逐步积累起来的。当年 Peter Thiel 投资 Facebook 的最重要的一个判断是:70% 的用户每天会登陆一次,平均登陆时长 30 多分钟,3 个月扩张了 50 所学校。这就是一个典型的「经证实的认知」,虽然那个时候 Facebook 还非常小。

很多团队会在开发环节花掉绝大多数时间,而在假设、验证、认知上几乎都是几个小会草草了事。正确的做法是平均分配时间到这四个环节上。「什么样才是成功?不是开发出某个产品或功能,而是学会了如何发现用户的需求,解决用户的问题,和为用户提供持续利益」—— Steve Blank

总之,想一想驾驶汽车,你会方向盘偏右了一点,就因为操作手册没有指示而不往左回偏一点吗?你会因为错过了目的地而不绕回来,而是机械的直接开到一个你都认识的不毛之地吗?如果答案都是否定的,那你做产品的时候,你会怎么做?

成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈而接踵而至,成功是有规律和方法可循的。精益思维教你如何打造一款爆款产品。

 

本文由 @ Ping++ 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

有五件事领导永远不会说,却希望你能做到

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 142 次浏览 • 2017-07-28 10:01 • 来自相关话题

编者按:你的老板有可能是一个忽冷忽热的神秘人士(像Katy Perry的歌《Hot and Cold》)。因此作为职员,你需要不惜一切代价,让老板更喜欢你。本文编译自ALYSE KALISH在 the muse上发表的“5 Things Every Boss Is Dying for You to Do (But Won’t Ever Ask For)”。

即使不直说,每个老板都希望员工做这五件事情——而且,如果你常常这么做,就能打入他们的内心,建立起更好的关系。(注意:你和老板的关系越铁,越有可能升职或加薪!)

1.主动牵头做事

老板们日理万机,没时间处理所有事情。所以,他们很希望你能分担一些责任。这是毋庸置疑的。

把这个当作起点,无需他们的持续监督或“友善提醒”。我保证,看到你积极主持会议、制定议程和完成任务时,老板绝对会印象深刻而且非常宽慰。

2.如果你无法完成任务,请让老板知道

但是,当你无法带头做事、不确定怎么做,或是力不从心时,最好实话实说。大多数上司都不是恶魔,他们并不乐于看到别人受苦(至少我希望不是)。

最重要的是,当你力不从心时,一定要告诉老板,因为这很有会可能影响他们。如果你无法按时完成任务,或是没有足够的时间完成一个项目——这些结果会对老板的任务清单和声誉产生负面影响。

所以,当你真的无力完成时,务必让老板知道(可以参考这个模板)——因为这样一来,你们可以一起及时解决问题。

3.永远准时并处于待命状态

你刚开始工作时,老板有可能全面地说明对你的期望。但是为了维护基本工作礼仪,他们不会(也不想要)继续细致入微地管你。

基本上,即使不说,除了准时上班、开会和完成规定任务外,他们也希望你好好地完成日常工作。

而且,如果你真的想保住这份工作,为什么不这么做呢?

4.主动提问、懂得退让、提出新方法

你的老板可能不会直接这样说,但他们希望你自己查找信息,对项目提出疑问,提供解决方法。他们让你成为一员,是因为觉得你有价值,所以不要害怕主动。相信我:他们宁愿在第一天就知道计划存在问题,而不是到了第100天才知道。

但是注意,不要质疑一切,然后推翻所有的任务。Muse的作家和领导力专家Jim Morris说过:

有时候我会希望员工们唯命是从。如果我需要为每一个决定做辩护,这会让双方都筋疲力尽,也会让我觉得你不信任我的判断力。如果你还是不确定提出异议是否合适,请直接问我:“这个问题开放意见吗?”让我来决定是否允许讨论。

5.帮助老板更好地管理你

最后,你的上司也想完成他们的本职工作(再说一遍,因为他们不是恶魔)。因此,他们想要帮你更好地完成任务,因为事实上,这对他们也有利。

这意味着,理论上来说,上司们是接受反馈意见的。在理想情况下,与你共事的每个人都想要进步,并且努力提出建设性意见。

如果你的老板能听得进去,就试看看用这个电子邮件模板开始和他沟通。如果你想要更巧妙一点,就加一点你的习惯。例如,“谢谢你的深入反馈,对我非常有用,我希望在其它项目也这样。”

或者,如果这些办法都不好用,你可以地试着“向上管理”,训练你的上级,让他能更好地管理你。
就像我在前面说的,对你的经理更主动一点,不仅能带来更有效的合作,也能让他知道你可以独当一面——而且是提拔的绝佳人选。

编译组出品。编辑:郝鹏程​​​​ 查看全部
编者按:你的老板有可能是一个忽冷忽热的神秘人士(像Katy Perry的歌《Hot and Cold》)。因此作为职员,你需要不惜一切代价,让老板更喜欢你。本文编译自ALYSE KALISH在 the muse上发表的“5 Things Every Boss Is Dying for You to Do (But Won’t Ever Ask For)”。

即使不直说,每个老板都希望员工做这五件事情——而且,如果你常常这么做,就能打入他们的内心,建立起更好的关系。(注意:你和老板的关系越铁,越有可能升职或加薪!)

1.主动牵头做事

老板们日理万机,没时间处理所有事情。所以,他们很希望你能分担一些责任。这是毋庸置疑的。

把这个当作起点,无需他们的持续监督或“友善提醒”。我保证,看到你积极主持会议、制定议程和完成任务时,老板绝对会印象深刻而且非常宽慰。

2.如果你无法完成任务,请让老板知道

但是,当你无法带头做事、不确定怎么做,或是力不从心时,最好实话实说。大多数上司都不是恶魔,他们并不乐于看到别人受苦(至少我希望不是)。

最重要的是,当你力不从心时,一定要告诉老板,因为这很有会可能影响他们。如果你无法按时完成任务,或是没有足够的时间完成一个项目——这些结果会对老板的任务清单和声誉产生负面影响。

所以,当你真的无力完成时,务必让老板知道(可以参考这个模板)——因为这样一来,你们可以一起及时解决问题。

3.永远准时并处于待命状态

你刚开始工作时,老板有可能全面地说明对你的期望。但是为了维护基本工作礼仪,他们不会(也不想要)继续细致入微地管你。

基本上,即使不说,除了准时上班、开会和完成规定任务外,他们也希望你好好地完成日常工作。

而且,如果你真的想保住这份工作,为什么不这么做呢?

4.主动提问、懂得退让、提出新方法

你的老板可能不会直接这样说,但他们希望你自己查找信息,对项目提出疑问,提供解决方法。他们让你成为一员,是因为觉得你有价值,所以不要害怕主动。相信我:他们宁愿在第一天就知道计划存在问题,而不是到了第100天才知道。

但是注意,不要质疑一切,然后推翻所有的任务。Muse的作家和领导力专家Jim Morris说过:

有时候我会希望员工们唯命是从。如果我需要为每一个决定做辩护,这会让双方都筋疲力尽,也会让我觉得你不信任我的判断力。如果你还是不确定提出异议是否合适,请直接问我:“这个问题开放意见吗?”让我来决定是否允许讨论。

5.帮助老板更好地管理你

最后,你的上司也想完成他们的本职工作(再说一遍,因为他们不是恶魔)。因此,他们想要帮你更好地完成任务,因为事实上,这对他们也有利。

这意味着,理论上来说,上司们是接受反馈意见的。在理想情况下,与你共事的每个人都想要进步,并且努力提出建设性意见。

如果你的老板能听得进去,就试看看用这个电子邮件模板开始和他沟通。如果你想要更巧妙一点,就加一点你的习惯。例如,“谢谢你的深入反馈,对我非常有用,我希望在其它项目也这样。”

或者,如果这些办法都不好用,你可以地试着“向上管理”,训练你的上级,让他能更好地管理你。
就像我在前面说的,对你的经理更主动一点,不仅能带来更有效的合作,也能让他知道你可以独当一面——而且是提拔的绝佳人选。

编译组出品。编辑:郝鹏程​​​​