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为什么6个月内没有成果的员工不能用?

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 54 次浏览 • 2017-11-22 10:14 • 来自相关话题

  
01
企业发展的4个阶段 
01





 
企业的发展可以分为4个阶段,每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短,但是不能跨越。




第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品,并找到正确的推广方法。




第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名,从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越,需要快速扩张。




第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下,但是同时做两件事,并不是所有人都会。在多元化成功之后,企业就是一个中型以上的稳定公司。




第四个阶段是生态系统。从2015年开始,拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。




这四个阶段,每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业,可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事,一旦选择了它,就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了,之后一旦有买家来找你,说企业不行了,你就还得重新出山。
 
  
02
用文化管公司
回到今天我们讲组织管理,有一个核心的观点是:用文化管公司。
 
什么是企业文化呢?企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。
 
这些东西从表面看是规章制度,例如:上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度,背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来,传递给每一个人,然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励,不符合企业文化的就批评、处罚。




拉卡拉的文化包括五个板块,最底层的是核心价值观,然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉,都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法,这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素,即高管必须掌握的领导力。
 
普通员工必须做到第一层、第二层,中层干部必须做到第三层、第四层,而核心干部必须做到第五层。
 
慢慢你会发现,不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司,进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人,这个时候企业的战斗力就会非常强。
 
管理三要素:建班子、定战略、带队伍,这些都是需要创始人亲力亲为的,其中最核心的事是战略。
 
企业的创始人跟一艘船的船长一样,最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦,所以它要往西开,这就是船长最重要的事。
 
战略只有企业的最高负责人才能制订,因为有些东西只有站在最高负责人的位置上,才能看得到。
 
第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员,大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候,要把人选对,人对了,事才能对。
 
作为管理者,选人、用人非常重要,如果一个人在能力、态度、素质上不行的话,我们就不能用,为什么?
 
第一,如果一个人在6个月内不会显现成果,那么6年也不会显现成果。
 
第二,这个人一定会给你制造麻烦。
 
第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇,我们把他招进来后,需要培训、管理,才能组建铁军。
 
在拉卡拉,我们提出五条核心价值观:求实、进取、创新、协同、分享。
 
求实就是要求甚解;进取就是要解决问题;对于创新,一个是“不扼杀”,一个是“给环境”;协同是确保公司达成目标的核心;分享是凝聚人才的根本。
 
  
03
管理的“十二条令”及“四环方法论”
 
 





拉卡拉倡导十二条令的行为准则,所有员工通用。包括:
 
第一条, 确认指令。
 
第二条, 及时回复。
 
第三条, 亲撰周报。
 
第四条, 保持准时。
 
第五条, 说到做到。
 
第六条, 解决问题。
 
第七条, 三条总结。
 
第八条, 一页报告。
 
第九条, 统计分析。
 
第十条, 日清邮件。
 
第十一条, 会议记录。
 
第十二条, 写备忘录。
 





 
在拉卡拉,所有中层以上干部需要掌握四环方法论,即:先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
 
第一条“先问目的”,要求先分清楚目标和指标,分清楚核心指标和辅助指标,如果核心指标没有达成,就是目标没有达成,就是失败。
 
第二条推演,指的是按照计划,推演下一步怎么做,做起来会如何。在军事上,所有的指挥室里都有一个沙盘,制订任何计划前都会先推演敌军在哪,我军怎么进攻,敌军会如何反应,我军如何反应等等。
 
做企业也是一样,如果决定开发一个产品,需要多长时间?怎么开发?找谁制造?用什么办法去卖?市场上有哪些竞争对手?销量如何?如果在沙盘上都推演不出胜利,那么实战中也一定赢不了。
 
第三条是亲手打样,做试点。如果你设计了一个产品的销售方法,就要在一个城市做试点;如果你设计了一个新的管理制度,就要在一个部门做试点。试点成功以后,再在全公司乃至全国推广,而这个过程需要创始人亲自去做,一旦打样成功,就可以复制和推广。
 
第四条复盘,即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。
 
围棋高手如何提高棋力?
 
办法一:打谱,把别人下的棋谱自己下一遍,以揣摩当时为什么这么下。
 
办法二:复盘,自己这盘棋下完后,重新推敲其中的关键步骤,如果当时我不下在这里,下在那里会怎么样。
 
复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。
 
最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下,今天做的事哪些方面有待改进。以前,我跟联想柳总一起会见领导,他会把所有人召集过来一起复盘:这个会见的要点是什么?下一步怎么落实?在会见过程中,哪些事情还有待改进?
 
周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成?如果没有达成,原因是什么?如何改进?
 
大复盘通常以年为单位,比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。
 
执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法,分为:设目标、控进度、抓考评、理规范。
 
首先要采取目标管理法,设定目标之后充分授权下级;
 
其次,要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况,以确保目标的达成;
 
再次,要及时考评、及时奖惩;
 
最后,要理清规范,不断总结出操作手册,以提升员工的工作水平。
 
拉卡拉有个“三有人才观”,即:有态度、有能力、有素质。
 
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是:是否把公事当成私事来干。
 
什么叫有能力?衡量的标准有:能否解决问题,过往业绩如何,6个月内是否有亮点。
 
什么叫有素质?如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素,你就达到了这个标准。 查看全部
  
01
企业发展的4个阶段 
01

QQ截图20171122101124.png

 
企业的发展可以分为4个阶段,每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短,但是不能跨越。




第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品,并找到正确的推广方法。




第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名,从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越,需要快速扩张。




第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下,但是同时做两件事,并不是所有人都会。在多元化成功之后,企业就是一个中型以上的稳定公司。




第四个阶段是生态系统。从2015年开始,拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。




这四个阶段,每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业,可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事,一旦选择了它,就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了,之后一旦有买家来找你,说企业不行了,你就还得重新出山。

 
  
02
用文化管公司
回到今天我们讲组织管理,有一个核心的观点是:用文化管公司。
 
什么是企业文化呢?企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。
 
这些东西从表面看是规章制度,例如:上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度,背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来,传递给每一个人,然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励,不符合企业文化的就批评、处罚。
QQ截图20171122101224.png

拉卡拉的文化包括五个板块,最底层的是核心价值观,然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉,都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法,这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素,即高管必须掌握的领导力。
 
普通员工必须做到第一层、第二层,中层干部必须做到第三层、第四层,而核心干部必须做到第五层。
 
慢慢你会发现,不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司,进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人,这个时候企业的战斗力就会非常强。
 
管理三要素:建班子、定战略、带队伍,这些都是需要创始人亲力亲为的,其中最核心的事是战略。
 
企业的创始人跟一艘船的船长一样,最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦,所以它要往西开,这就是船长最重要的事。
 
战略只有企业的最高负责人才能制订,因为有些东西只有站在最高负责人的位置上,才能看得到。
 
第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员,大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候,要把人选对,人对了,事才能对。
 
作为管理者,选人、用人非常重要,如果一个人在能力、态度、素质上不行的话,我们就不能用,为什么?
 
第一,如果一个人在6个月内不会显现成果,那么6年也不会显现成果。
 
第二,这个人一定会给你制造麻烦。
 
第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇,我们把他招进来后,需要培训、管理,才能组建铁军。
 
在拉卡拉,我们提出五条核心价值观:求实、进取、创新、协同、分享。
 
求实就是要求甚解;进取就是要解决问题;对于创新,一个是“不扼杀”,一个是“给环境”;协同是确保公司达成目标的核心;分享是凝聚人才的根本。
 
  
03
管理的“十二条令”及“四环方法论”
 
 

QQ截图20171122101318.png

拉卡拉倡导十二条令的行为准则,所有员工通用。包括:
 
第一条, 确认指令。
 
第二条, 及时回复。
 
第三条, 亲撰周报。
 
第四条, 保持准时。
 
第五条, 说到做到。
 
第六条, 解决问题。
 
第七条, 三条总结。
 
第八条, 一页报告。
 
第九条, 统计分析。
 
第十条, 日清邮件。
 
第十一条, 会议记录。
 
第十二条, 写备忘录。
 

QQ截图20171122101350.png

 
在拉卡拉,所有中层以上干部需要掌握四环方法论,即:先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
 
第一条“先问目的”,要求先分清楚目标和指标,分清楚核心指标和辅助指标,如果核心指标没有达成,就是目标没有达成,就是失败。
 
第二条推演,指的是按照计划,推演下一步怎么做,做起来会如何。在军事上,所有的指挥室里都有一个沙盘,制订任何计划前都会先推演敌军在哪,我军怎么进攻,敌军会如何反应,我军如何反应等等。
 
做企业也是一样,如果决定开发一个产品,需要多长时间?怎么开发?找谁制造?用什么办法去卖?市场上有哪些竞争对手?销量如何?如果在沙盘上都推演不出胜利,那么实战中也一定赢不了。
 
第三条是亲手打样,做试点。如果你设计了一个产品的销售方法,就要在一个城市做试点;如果你设计了一个新的管理制度,就要在一个部门做试点。试点成功以后,再在全公司乃至全国推广,而这个过程需要创始人亲自去做,一旦打样成功,就可以复制和推广。
 
第四条复盘,即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。
 
围棋高手如何提高棋力?
 
办法一:打谱,把别人下的棋谱自己下一遍,以揣摩当时为什么这么下。
 
办法二:复盘,自己这盘棋下完后,重新推敲其中的关键步骤,如果当时我不下在这里,下在那里会怎么样。
 
复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。
 
最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下,今天做的事哪些方面有待改进。以前,我跟联想柳总一起会见领导,他会把所有人召集过来一起复盘:这个会见的要点是什么?下一步怎么落实?在会见过程中,哪些事情还有待改进?
 
周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成?如果没有达成,原因是什么?如何改进?
 
大复盘通常以年为单位,比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。
 
执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法,分为:设目标、控进度、抓考评、理规范。
 
首先要采取目标管理法,设定目标之后充分授权下级;
 
其次,要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况,以确保目标的达成;
 
再次,要及时考评、及时奖惩;
 
最后,要理清规范,不断总结出操作手册,以提升员工的工作水平。
 
拉卡拉有个“三有人才观”,即:有态度、有能力、有素质。
 
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是:是否把公事当成私事来干。
 
什么叫有能力?衡量的标准有:能否解决问题,过往业绩如何,6个月内是否有亮点。
 
什么叫有素质?如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素,你就达到了这个标准。

柳传志:不满,当面就要说,我们叫「有话直说」

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 72 次浏览 • 2017-11-17 15:02 • 来自相关话题

■「搭班子」和「换班子」







我先说搭班子,为什么要建立班子呢?




各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的。




不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,「家里」会乱的。

 搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要。

 

另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高。

 

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步;但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位。
 
那么换人的时候还要注意什么呢?所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来。




你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了。只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦。

 

为什么说人要「说到做到」?因为「打头的」其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备。
 
班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面?这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系。





我跟大家说过 1994 年以后,我就是以「带人、干活」并重,到了 2000 年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重。




其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑。







■选拔的艺术「看后脑勺」







很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢?




在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况:
 
一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺。




我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如:看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。




而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如:在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质。很多人他对你好,那真的不能说明什么问题。包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。
 
因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出「假后脑勺」,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行?我觉得大概就是这个意思。







■「激励」跟「文化」是并重







我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头。




比如:你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面:


 

第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的;




再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的;




再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同;
 
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感;

 

总结一下:收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感(逐步递增)




在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来。

 

激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟。




企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用;但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的。
 
在这公司里,我想大概分两类:




一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这人在金庸小说里就是侠客,用不了多少人;




还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少;

 

这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和 HR 的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司。
 
就像海底捞,我是真的很佩服张勇(海底捞创始人、湖畔大学保荐人),他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好。

 

因为他想的是,能够为企业、员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢?




他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严。




你想想这事是不是挺有道理。 查看全部
■「搭班子」和「换班子」







我先说搭班子,为什么要建立班子呢?




各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的。




不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,「家里」会乱的。

 搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要。

 

另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用。我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高。

 

在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步;但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位。
 
那么换人的时候还要注意什么呢?所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来。




你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了。只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦。

 

为什么说人要「说到做到」?因为「打头的」其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备。
 
班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了。为什么我对建班子的要求特别的放在前面?这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系。





我跟大家说过 1994 年以后,我就是以「带人、干活」并重,到了 2000 年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重。




其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑。







■选拔的艺术「看后脑勺」







很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢?




在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况:
 
一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺。




我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如:看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。




而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如:在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质。很多人他对你好,那真的不能说明什么问题。包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。
 
因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出「假后脑勺」,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行?我觉得大概就是这个意思。







■「激励」跟「文化」是并重







我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头。




比如:你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面:


 

第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的;




再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的;




再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同;
 
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感;

 

总结一下:收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感(逐步递增)




在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来。

 

激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟。




企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用;但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的。
 
在这公司里,我想大概分两类:




一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这人在金庸小说里就是侠客,用不了多少人;




还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少;

 

这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和 HR 的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司。
 
就像海底捞,我是真的很佩服张勇(海底捞创始人、湖畔大学保荐人),他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好。

 

因为他想的是,能够为企业、员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢?




他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严。




你想想这事是不是挺有道理。

亨利·明茨伯格:最好的管理是无声的管理

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 78 次浏览 • 2017-10-04 09:34 • 来自相关话题

这篇文章集中概括了明茨伯格在管理与领导力问题上的观点:什么样的管理才是真正有效的管理?一个健康的组织到底需要什么样的管理?管理和领导之间究竟是什么样的关系?

明茨伯格认为,我们不应该把领导和管理区分开来,更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导;而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上,他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点,是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。(岳占仁)







管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架,发出的聒噪之声震耳欲聋。比如,《企业再造》(Reengineering the Corporation)这本书就在封面鼓吹:“应该怎么经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的。”这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。




报纸刊物发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。一本杂志这样写道 :“郭士纳(时任IBM公司董事长兼CEO)用了4年时间,为IBM增加了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?




管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念:




——全球化(Globalization)。 全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BA?AT&T?还是IBM?据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。




——赋能授权 (Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情 :人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。




——变革(Change)。 变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。




——领导力(Leadership)。白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中又写道:“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机,现在的 AT&T 重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100 天之内创造了奇迹?




数年前,德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新。近来,索尔兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。
 
我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中,重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作,因为无论是市场的需求,还是科技的力量,‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。”




今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。




“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,




这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬。
 
净化我们的组织和思维方式

迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:





——激励(inspiring)。安静低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结,和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。




——关心(caring)。低调的管理者关心他们的组织 ;他 们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在 合适的时间、用合适的方式来处理问题。




——潜移默化(Infusing)。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。




低调的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。




——主动性(Initiating)。安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。




安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。




珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是 ABB,郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。
 
安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。





只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。




作者:亨利·明茨伯格,管理学大师,经理角色学派的主要代表人物

来源:本文原题“Softly, Softly Over Blood And Thunder”,原载于Financial Times, October 1998.

导言:岳占仁,领教工坊研究中心

编辑:木木
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这篇文章集中概括了明茨伯格在管理与领导力问题上的观点:什么样的管理才是真正有效的管理?一个健康的组织到底需要什么样的管理?管理和领导之间究竟是什么样的关系?

明茨伯格认为,我们不应该把领导和管理区分开来,更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导,是杂乱无章的领导;而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上,他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点,是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。(岳占仁)







管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架,发出的聒噪之声震耳欲聋。比如,《企业再造》(Reengineering the Corporation)这本书就在封面鼓吹:“应该怎么经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的。”这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。




报纸刊物发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。一本杂志这样写道 :“郭士纳(时任IBM公司董事长兼CEO)用了4年时间,为IBM增加了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?




管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念:




——全球化(Globalization)。 全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BA?AT&T?还是IBM?据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。




——赋能授权 (Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情 :人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。




——变革(Change)。 变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。




——领导力(Leadership)。白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中又写道:“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机,现在的 AT&T 重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100 天之内创造了奇迹?




数年前,德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新。近来,索尔兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。
 
我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中,重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作,因为无论是市场的需求,还是科技的力量,‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。”




今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。




“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,




这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬。
 
净化我们的组织和思维方式

迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:





——激励(inspiring)。安静低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结,和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。




——关心(caring)。低调的管理者关心他们的组织 ;他 们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在 合适的时间、用合适的方式来处理问题。




——潜移默化(Infusing)。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。




低调的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。




——主动性(Initiating)。安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。




安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。




珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是 ABB,郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。
 
安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。





只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。




作者:亨利·明茨伯格,管理学大师,经理角色学派的主要代表人物

来源:本文原题“Softly, Softly Over Blood And Thunder”,原载于Financial Times, October 1998.

导言:岳占仁,领教工坊研究中心

编辑:木木
 

管理心理学:如何运用期望理论调动员工积极性

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 95 次浏览 • 2017-09-18 12:48 • 来自相关话题

期望理论又叫预期理论,是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。

期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时,就会受需要的驱使,在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验,在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。

期望理论认为,人的积极性既与目标价值密切相关,也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲,人需要有六个条件才能产生被激励的行为:①努力工作导致良好的绩效;②好的绩效导致报酬;③报酬满足一项重要需要;④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的;⑤主观上认为获得成功的可能性很高,足以获得报酬;⑥如果获得报酬的可能性很低,那么报酬应很高。这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小,影响着动机的强弱;实现目标对满足需要的意义、价值的大小,也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式,即:激发的力量=期望值×效价期望值个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价个人对实现目标重视程度,以及目标实现对个人意义的大小。该理论还指出,效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物,另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值,而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出,期望值与效价越大,激发的动机越强烈,激发的力量也越大。期望值与效价其中一个小,激发的力量也相应减弱;一者为零,激发力量也为零。例如:完成某项任务可得到一大笔奖金,当不存在完成任务的可能性时,奖金再多,人也不会去积极争取。另外,做一件事对个人与社会都没有意义,即无效价,这种事情,再容易,人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合?有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时,人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到,人就不跳了。如果坐着能摘到,无需去跳,便不会使人努力去做。由此可见,领导者给员工制订工作定额时,要让员工经过努力就能完成,再努力就能超额,这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心,他就不努力去做;太低,唾手可得,员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感,失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额,以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题,只有适度才能保持员工恰当的期望值。

另外,期望值不仅受个人主客观条件的影响,不同的事件也影响期望概率的大小。有些特殊事件,如升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情,就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制,人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者,就会期望越高,失望越大,挫折感也会越强烈。领导者应早做工作,使大家的期望值保持在适当水平上。适当降温,有利于使员工减轻挫折的打击,保护其身心健康。

效价受人的价值取向、主导需要和个性特征等的影响,所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言,任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价,即产生更大的意义,最好是奖励既能满足人的物质需要,同时也能满足人的精神需要,把两者有机地结合起来,这样就会使奖励起到更大的激励作用。如有的工厂开展生产竞赛,优胜者可免费旅游。这种奖励形式,使员工不仅感到光荣,满足了荣誉需要,又为实现了旅游愿望,且节省一笔开支而高兴,从而对员工产生了较大的吸引力,这可能比只发给一笔奖金的效价要大得多。

宋朝时期,某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵,虽然人人都会武艺,但全都是些花拳绣腿,根本无法打仗。用这样的军卒来防守,根本抵挡不了如狼似虎的金兵,怎么办?这位将军计上心头。他颁布了一条命令,就是用一块银子作靶,凡是射中者,银子便归他所有。自此后,边地军民争以习箭为任,箭术均有提高,个个精于箭术。不久,金兵入侵,边地军民同仇敌忾,把金兵打得抱头鼠窜,成功地守住了边城。

正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中,便得军民人人习箭,最终达到了守城的目的。作为领导者,也可以将这种心理应用于激励下属的措施中,定会取得良好的效果。 查看全部
期望理论又叫预期理论,是美国心理学家弗鲁姆(V·H·Vroom)1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。

期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时,就会受需要的驱使,在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验,在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。

期望理论认为,人的积极性既与目标价值密切相关,也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲,人需要有六个条件才能产生被激励的行为:①努力工作导致良好的绩效;②好的绩效导致报酬;③报酬满足一项重要需要;④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的;⑤主观上认为获得成功的可能性很高,足以获得报酬;⑥如果获得报酬的可能性很低,那么报酬应很高。这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小,影响着动机的强弱;实现目标对满足需要的意义、价值的大小,也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式,即:激发的力量=期望值×效价期望值个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价个人对实现目标重视程度,以及目标实现对个人意义的大小。该理论还指出,效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物,另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值,而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出,期望值与效价越大,激发的动机越强烈,激发的力量也越大。期望值与效价其中一个小,激发的力量也相应减弱;一者为零,激发力量也为零。例如:完成某项任务可得到一大笔奖金,当不存在完成任务的可能性时,奖金再多,人也不会去积极争取。另外,做一件事对个人与社会都没有意义,即无效价,这种事情,再容易,人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合?有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时,人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到,人就不跳了。如果坐着能摘到,无需去跳,便不会使人努力去做。由此可见,领导者给员工制订工作定额时,要让员工经过努力就能完成,再努力就能超额,这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心,他就不努力去做;太低,唾手可得,员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感,失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额,以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题,只有适度才能保持员工恰当的期望值。

另外,期望值不仅受个人主客观条件的影响,不同的事件也影响期望概率的大小。有些特殊事件,如升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情,就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制,人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者,就会期望越高,失望越大,挫折感也会越强烈。领导者应早做工作,使大家的期望值保持在适当水平上。适当降温,有利于使员工减轻挫折的打击,保护其身心健康。

效价受人的价值取向、主导需要和个性特征等的影响,所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言,任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价,即产生更大的意义,最好是奖励既能满足人的物质需要,同时也能满足人的精神需要,把两者有机地结合起来,这样就会使奖励起到更大的激励作用。如有的工厂开展生产竞赛,优胜者可免费旅游。这种奖励形式,使员工不仅感到光荣,满足了荣誉需要,又为实现了旅游愿望,且节省一笔开支而高兴,从而对员工产生了较大的吸引力,这可能比只发给一笔奖金的效价要大得多。

宋朝时期,某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵,虽然人人都会武艺,但全都是些花拳绣腿,根本无法打仗。用这样的军卒来防守,根本抵挡不了如狼似虎的金兵,怎么办?这位将军计上心头。他颁布了一条命令,就是用一块银子作靶,凡是射中者,银子便归他所有。自此后,边地军民争以习箭为任,箭术均有提高,个个精于箭术。不久,金兵入侵,边地军民同仇敌忾,把金兵打得抱头鼠窜,成功地守住了边城。

正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中,便得军民人人习箭,最终达到了守城的目的。作为领导者,也可以将这种心理应用于激励下属的措施中,定会取得良好的效果。

在创办今日头条的过程中,张一鸣先生的团队管理心得

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 112 次浏览 • 2017-08-26 08:28 • 来自相关话题

题图:今日头条创始人兼CEO、战略投资人 张一鸣先生

过去11年,张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房,虽然屡战屡败,但他不以为意,始终按自己的套路出牌。直到这一次,「今日头条」让他成功了。按照他的说法,今日头条之所以能发展起来,是自己做得比别人更认真,首先认真地思考,其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。

但捕Sir更好奇的是张一鸣先生在创办今日头条的过程中他思维方式发生了哪些变化,他对于人才管理又有哪些心得,毕竟「人」是一家公司的内核。

算法是一个生命体

移动互联网的创业一代和互联网创业一代相比,时间更短,竞争更激烈。因为移动互联网的兴起是在互联网之上,相关人才、产业条件都已经更成熟了,不像互联网兴起的时候没有几个好的技术人员,资本也不发达,经验也少。

这是一个极好的时代,因为每隔一段时间就会有一个产业变化的高潮,很难说高潮的结果是好是坏,但至少会产生很多机会。

我想在移动互联网兴起的过程中做一个对用户影响更普遍、更有通用价值的东西。我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万,一定要通过创业赚大钱。说实话,我对金钱的渴望没有特别强烈,我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉,要做有意思有挑战的事,和优秀的人一起做。

我没有太去想如何成为入口,反而觉得如何帮助用户更有效地获取信息,这件事情本身更值得关注。这源于对产品观察的不满足,我用Twitter、饭否、人人网都用得不满意。比如说在使用社交网络的时候,你会发现这个人老发一些养猫的照片,玩开心农场,我不感兴趣,但他有时候发一些IT评论挺好的。

2009年,我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品,虽然都不太成功,但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难,人的大脑是非常复杂的,但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。

算法是一个生命体,你要调教它,驯养它。这个想法我在2011年的时候才开始萌发,开始只是想怎么样更好地满足用户对信息的需求。后来研究下去,用户对信息需求有越来越多的特征,比如说,不同人的信息需求不同,同一个人在不同时间对信息的需求也不同。

算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的,而且是因人而异的、动态的,就像一个自我演化的系统。你在看它(算法),它也在看你,它看你看得认不认真,并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的,观察你就能推导出另一个人,因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思,是活的,你做好了摆在那儿,它会越来越好。

算法确实有不灵敏的时候,提供一些你不感兴趣的内容,但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈,不灵敏就划掉,告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏,这个用户老是点不喜欢,我知道我这边出现问题了,那我会观察、改进。

比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目,但随后发现很多用户都不喜欢,那就要研究为什么系统会有错误的结果,是不是某个代码写错了。

做今日头条这类推荐搜索引擎的提升空间还很大,难度挺高,前面肯定不止一个对手,你去阻挡一个人反而会耽误你往前。就像赛跑,你的目的不应该是挡住一个人,因为你挡住一个人,另外的人也会超过你。你应该尽可能地向前看,往前跑。对我来说,如何把事情做好带来的挑战,比与其他人竞争更大。

长线思考

国外类似的产品有Zite,但被收购了,发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的,和今日头条同时上线。

事实上,我在国外遇到一些朋友,当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候,都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说,「Flipboard最近融资了,我遇到他们投资人的时候和他们说,中国有一个更好的。」

当初,我做今日头条的时候没有考虑它的商业价值,后来偶尔想一想。其实,我商业敏锐不强,谈判一般谈不到很好的结果,觉得差不多就好了。不是很能估计对方的底线,对能够产生利润的空间的敏感度也不够。后来公司有几个谈判很好的人了,他们没来之前,我去谈判都是不说,始终不说,让对方说,说到我觉得OK。

谈判的本质是博弈,我不善于用很强的语气、语言技巧去影响人感染人。我也很少发现赚钱的机会,对市场对商业我都挺保守的。

我不喜欢特别抽象的词,因为抽象的词会掩盖实际的含义,虽然抽象思维的效率更高。讨论问题的时候,我也会避免不必要的抽象,除非指向很明显。

沟通中没听明白的话,是因为这些话常用「这个」、「那样」等代词,或笼统的名词,含糊的形容词、副词、量词替换掉了往往「本身就模糊或有分歧的内容」。虽然句子是完整了,但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的,并不会听不明白。 我们要做的就是抓住这个词,还给他们。

这几年我感觉自己又重新学习或者说补习了本应在青少年阶段学习的东西:如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心……

创业还是要经常自省,避免自我强化和催眠。所以要区别信心和「YY」,真正信心源于看到自己的进步和潜力,可以分成两个方面:首先是对事情本身判断的信心;其次是对自己和团队的信心。

我现在更关注事物的本质,关注事物的未来走向,看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益,就很浪费时间。我曾总结,当自己无法选择或判断的时候,就要离远一步,远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。

举个例子,在我们公司创立不到一年的时候,曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer:比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer,可以在半年内,业务增速有望快几倍。当时我很纠结,纠结了整整一个星期。

后来我拒绝了,因为:

我觉得这些帮助是兴奋剂,在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制;
有些资源会让战略变形,比如我们本来不打算做Web的,而有了这么大流量,你就会继续投入资源;
接受巨头的帮助,会被迫站队,使得自己的想法不再自由奔放;
独立公司的定位,更有利于吸引最一流人才,因为梦想和可能性无限。

好处是明显的、坏处是隐含的,但这类情况很多人容易高估好处,低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现,又或者,对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值,并购后能创造1000亿的价值,那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的,因为这是增量。

但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门,或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升,但用户留存低、粘性差,策略变形,被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的,本质上是浮沙筑高台。

这个道理也用于找工作,稍微修改下范爷的话:不要加入豪门的公司,加入就很难成为豪门;而应该加入优秀的公司,和它一起成为豪门。

招人看基本面

过去,经常会遇到有创业者问我:

初创公司在招人方面很困难,你是怎么招人的?

招人最简单莫过于招干过这个事的人,不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不特别适合,又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时,通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。

要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进,优秀的年轻人也许犯错,但不会平庸,更划算的是会进步。

所以,我招人更看重这个人的基本面,我相信只要一个人的基本面是好的,管理能力也不会出什么大问题。如今,总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面,可以归纳成五点:

1、有好奇心,能够主动学习新事物、新知识和新技能

我有个前同事,理论基础挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多,但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以,他非常依赖别人。

当他想要实现一个功能,就需要有人帮他做后半部分,因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话,那么很多调试分析,自己一个人就可以做。

2、对不确定性保持乐观

比方说今日头条最开始时,我和大家讲:我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得,你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以,有些人就不敢努力去尝试,只有乐观的人会相信,会愿意去尝试。

其实,我加入酷讯时也是这样。当时,酷讯想做下一代搜索引擎(最后也没有做成,只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的,我自己觉得很兴奋。我确实没有把握,也不知道怎么做,但当时就去学,就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成,或者没有完全做到,但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观,你会更愿意去尝试。

3、不甘于平庸

我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中,也有很多非常不错的人才,技术、成绩都比我好。但10年过去,很多人没有达到我的预期:我觉得他应该能做得很好,但他却没有做到。

很多人毕业后,目标设定就不高了。比如,我发现有同事加入银行IT部门:有的是毕业后就加入,有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起?因为他们很多人加入,是为了快点解决北京户口,或者当时有些机构有分房补助,可以购买经济适用房。

我说不平庸,并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好,而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢,但10年后再看,肯定会非常不一样。

4、不傲娇,有延迟满足感

以前有两个我印象比较深刻的年轻人,素质、技术都蛮不错,也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才,人非常聪明、动手能力也强,但没有控制好自己的傲娇情绪,总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具,他们就不愿意做,或者需要和同事配合的工作,他们就配合得不好,其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。

有同事问我:延迟满足感太过了不好,这个度不好把握。我的理解:延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的,是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实,人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。

5、对重要的事情有判断力

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径,自己要有判断力,不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的,自信的。有原则绝不是迂腐,反而越有原则,往往越灵活。

团队管理心得

将人招过来以后,就会面临管理团队的问题。

以前我更喜欢做技术,技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术,尤其是随着公司的快速扩张,对管理的需求越来越强,我自己体验和经历的事情也越来越多,对产品和管理的兴趣上升得也更快,而且管理现在是我的职业。

所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得:

1、减少规定和审批

不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,我们也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

2、组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

3、弱化层级与Title

我们正面临着一个巨变时代,外部是一个不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。

为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见,自己不能先说出来。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

4、构建一个好的内部协作系统

我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应OKR系统,从内部获取信息。

他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。

5、鼓励内部信息透明,鼓励坦诚沟通

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ,当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是更坦诚的沟通。

最后,我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的,奖罚分明,这样大家才相信游戏规则存在,才会挑战自己更大回报,才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。

(题图由作者提供)

 

本文素材来源:Bytedancer、博客天下

作者:张一鸣,今日头条创始人兼CEO、战略投资人

编辑:潘宇波

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。 查看全部
题图:今日头条创始人兼CEO、战略投资人 张一鸣先生

过去11年,张一鸣先生先后参与创办酷讯、饭否、九九房,虽然屡战屡败,但他不以为意,始终按自己的套路出牌。直到这一次,「今日头条」让他成功了。按照他的说法,今日头条之所以能发展起来,是自己做得比别人更认真,首先认真地思考,其次认真地改进了工程技术、算法模型等环节。

但捕Sir更好奇的是张一鸣先生在创办今日头条的过程中他思维方式发生了哪些变化,他对于人才管理又有哪些心得,毕竟「人」是一家公司的内核。

算法是一个生命体

移动互联网的创业一代和互联网创业一代相比,时间更短,竞争更激烈。因为移动互联网的兴起是在互联网之上,相关人才、产业条件都已经更成熟了,不像互联网兴起的时候没有几个好的技术人员,资本也不发达,经验也少。

这是一个极好的时代,因为每隔一段时间就会有一个产业变化的高潮,很难说高潮的结果是好是坏,但至少会产生很多机会。

我想在移动互联网兴起的过程中做一个对用户影响更普遍、更有通用价值的东西。我毕业的时候就想以后要和优秀的人做有挑战的事。很多人说我要赚到第一个100万,一定要通过创业赚大钱。说实话,我对金钱的渴望没有特别强烈,我对做技术做产品更感兴趣。当时只有一个感觉,要做有意思有挑战的事,和优秀的人一起做。

我没有太去想如何成为入口,反而觉得如何帮助用户更有效地获取信息,这件事情本身更值得关注。这源于对产品观察的不满足,我用Twitter、饭否、人人网都用得不满意。比如说在使用社交网络的时候,你会发现这个人老发一些养猫的照片,玩开心农场,我不感兴趣,但他有时候发一些IT评论挺好的。

2009年,我意识到机器通过大量学习是可以逼近人在某个领域的判断力的。看到很多人工智能、数据挖掘、个性化应用的产品,虽然都不太成功,但挺有意思的。做超过人类智商的机器系统非常难,人的大脑是非常复杂的,但是在某一领域达到人的判断力是有可能的。

算法是一个生命体,你要调教它,驯养它。这个想法我在2011年的时候才开始萌发,开始只是想怎么样更好地满足用户对信息的需求。后来研究下去,用户对信息需求有越来越多的特征,比如说,不同人的信息需求不同,同一个人在不同时间对信息的需求也不同。

算法对特征规律的总结与存储是要不断训练调教的,而且是因人而异的、动态的,就像一个自我演化的系统。你在看它(算法),它也在看你,它看你看得认不认真,并且不断地在做感知、存储、判断你的一系列动作。算法是社会化的,观察你就能推导出另一个人,因为你们有共享的特质。推荐系统很有意思,是活的,你做好了摆在那儿,它会越来越好。

算法确实有不灵敏的时候,提供一些你不感兴趣的内容,但编辑也会编得不灵敏。所以要给读者机会实时反馈,不灵敏就划掉,告诉我。如果发现最近给这个人推荐的老是不灵敏,这个用户老是点不喜欢,我知道我这边出现问题了,那我会观察、改进。

比如系统晚上要给北京女性白领都推一个节目,但随后发现很多用户都不喜欢,那就要研究为什么系统会有错误的结果,是不是某个代码写错了。

做今日头条这类推荐搜索引擎的提升空间还很大,难度挺高,前面肯定不止一个对手,你去阻挡一个人反而会耽误你往前。就像赛跑,你的目的不应该是挡住一个人,因为你挡住一个人,另外的人也会超过你。你应该尽可能地向前看,往前跑。对我来说,如何把事情做好带来的挑战,比与其他人竞争更大。

长线思考

国外类似的产品有Zite,但被收购了,发展不算好。我们上线的时候发现有一款叫Prismatic的,和今日头条同时上线。

事实上,我在国外遇到一些朋友,当他们发现在中国有一家公司这么积极地在做这个事情、而且做得挺领先的时候,都挺意外的。国外有个风险投资人发微信和我说,「Flipboard最近融资了,我遇到他们投资人的时候和他们说,中国有一个更好的。」

当初,我做今日头条的时候没有考虑它的商业价值,后来偶尔想一想。其实,我商业敏锐不强,谈判一般谈不到很好的结果,觉得差不多就好了。不是很能估计对方的底线,对能够产生利润的空间的敏感度也不够。后来公司有几个谈判很好的人了,他们没来之前,我去谈判都是不说,始终不说,让对方说,说到我觉得OK。

谈判的本质是博弈,我不善于用很强的语气、语言技巧去影响人感染人。我也很少发现赚钱的机会,对市场对商业我都挺保守的。

我不喜欢特别抽象的词,因为抽象的词会掩盖实际的含义,虽然抽象思维的效率更高。讨论问题的时候,我也会避免不必要的抽象,除非指向很明显。

沟通中没听明白的话,是因为这些话常用「这个」、「那样」等代词,或笼统的名词,含糊的形容词、副词、量词替换掉了往往「本身就模糊或有分歧的内容」。虽然句子是完整了,但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的,并不会听不明白。 我们要做的就是抓住这个词,还给他们。

这几年我感觉自己又重新学习或者说补习了本应在青少年阶段学习的东西:如何阅读、如何了解自己、如何与人沟通、如何安排时间、如何正确地看待别人意见、如何激励自己、如何写作、如何坚持锻炼身体、如何耐心……

创业还是要经常自省,避免自我强化和催眠。所以要区别信心和「YY」,真正信心源于看到自己的进步和潜力,可以分成两个方面:首先是对事情本身判断的信心;其次是对自己和团队的信心。

我现在更关注事物的本质,关注事物的未来走向,看这件事是不是长期有益的。如果只看短利益,就很浪费时间。我曾总结,当自己无法选择或判断的时候,就要离远一步,远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量就清楚了。

举个例子,在我们公司创立不到一年的时候,曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资Offer:比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的Web流量、数据等等。接受这个Offer,可以在半年内,业务增速有望快几倍。当时我很纠结,纠结了整整一个星期。

后来我拒绝了,因为:

我觉得这些帮助是兴奋剂,在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制;
有些资源会让战略变形,比如我们本来不打算做Web的,而有了这么大流量,你就会继续投入资源;
接受巨头的帮助,会被迫站队,使得自己的想法不再自由奔放;
独立公司的定位,更有利于吸引最一流人才,因为梦想和可能性无限。

好处是明显的、坏处是隐含的,但这类情况很多人容易高估好处,低估坏处。这是一种典型的延迟满足感不够的体现,又或者,对长远信心的不足。而如果一个公司在我手上只能创造10亿的价值,并购后能创造1000亿的价值,那我觉得应该接受邀约。这对社会总体也是有利的,因为这是增量。

但有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款「嫁入」豪门,或许Founder有机会套现赚点钱。这样的公司尽管短期流量快速上升,但用户留存低、粘性差,策略变形,被假象蒙了眼的团队核心能力成长是受到制约的,本质上是浮沙筑高台。

这个道理也用于找工作,稍微修改下范爷的话:不要加入豪门的公司,加入就很难成为豪门;而应该加入优秀的公司,和它一起成为豪门。

招人看基本面

过去,经常会遇到有创业者问我:

初创公司在招人方面很困难,你是怎么招人的?

招人最简单莫过于招干过这个事的人,不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业,很多岗位未必有成熟的人对应,或者业界的普通标准并不特别适合,又或者具体的岗位有一些特别的要求。这时,通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。

要能大胆雇佣优秀的年轻人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进,优秀的年轻人也许犯错,但不会平庸,更划算的是会进步。

所以,我招人更看重这个人的基本面,我相信只要一个人的基本面是好的,管理能力也不会出什么大问题。如今,总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面,可以归纳成五点:

1、有好奇心,能够主动学习新事物、新知识和新技能

我有个前同事,理论基础挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多,但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以,他非常依赖别人。

当他想要实现一个功能,就需要有人帮他做后半部分,因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话,那么很多调试分析,自己一个人就可以做。

2、对不确定性保持乐观

比方说今日头条最开始时,我和大家讲:我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得,你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以,有些人就不敢努力去尝试,只有乐观的人会相信,会愿意去尝试。

其实,我加入酷讯时也是这样。当时,酷讯想做下一代搜索引擎(最后也没有做成,只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的,我自己觉得很兴奋。我确实没有把握,也不知道怎么做,但当时就去学,就去看所有这些相关的东西。我觉得最后也许不一定做成,或者没有完全做到,但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观,你会更愿意去尝试。

3、不甘于平庸

我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中,也有很多非常不错的人才,技术、成绩都比我好。但10年过去,很多人没有达到我的预期:我觉得他应该能做得很好,但他却没有做到。

很多人毕业后,目标设定就不高了。比如,我发现有同事加入银行IT部门:有的是毕业后就加入,有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个和「不甘于平庸」挂在一起?因为他们很多人加入,是为了快点解决北京户口,或者当时有些机构有分房补助,可以购买经济适用房。

我说不平庸,并不是专门指薪酬要很高或者技术要很好,而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢,但10年后再看,肯定会非常不一样。

4、不傲娇,有延迟满足感

以前有两个我印象比较深刻的年轻人,素质、技术都蛮不错,也都挺有特点。本来都是资质非常好的人才,人非常聪明、动手能力也强,但没有控制好自己的傲娇情绪,总觉得自己是TOP1%当中的人。比如要做一个调试工具,他们就不愿意做,或者需要和同事配合的工作,他们就配合得不好,其实「不傲娇」就是指对现状要踏实。

有同事问我:延迟满足感太过了不好,这个度不好把握。我的理解:延迟满足感无关高兴、庆祝、分享等行为。更多是内心的,是不是满足感将内心蒙蔽、智慧迟钝、错过机会。其实,人生的差距就是在自我感觉良好中拉开的。

5、对重要的事情有判断力

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径,自己要有判断力,不要被短期选择而左右。懂得建立自己原则的人是聪明的,自信的。有原则绝不是迂腐,反而越有原则,往往越灵活。

团队管理心得

将人招过来以后,就会面临管理团队的问题。

以前我更喜欢做技术,技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术,尤其是随着公司的快速扩张,对管理的需求越来越强,我自己体验和经历的事情也越来越多,对产品和管理的兴趣上升得也更快,而且管理现在是我的职业。

所以我再分享几条从今日头条实践当中总结出来团队管理的心得:

1、减少规定和审批

不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,我们也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

2、组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

3、弱化层级与Title

我们正面临着一个巨变时代,外部是一个不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。

为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见,自己不能先说出来。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

4、构建一个好的内部协作系统

我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应OKR系统,从内部获取信息。

他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。

5、鼓励内部信息透明,鼓励坦诚沟通

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题 ,当感到沟通困难的时候,最好的沟通方法不是想太多技巧和说法,而是更坦诚的沟通。

最后,我认为创造公平的文化和公平的信任是非常重要的,奖罚分明,这样大家才相信游戏规则存在,才会挑战自己更大回报,才不会有侥幸心理。类似这样的原则CEO要谨记不忘。

(题图由作者提供)

 

本文素材来源:Bytedancer、博客天下

作者:张一鸣,今日头条创始人兼CEO、战略投资人

编辑:潘宇波

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整编发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

从哪6个方面能判断你具有成为管理者的潜力?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 122 次浏览 • 2017-08-25 11:26 • 来自相关话题

多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合 查看全部
多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试,有的人进入了管理通道,但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者,可他们面临的最大困惑是,芸芸众生谁更有管理的潜力呢?


本人从事人才评价工作三十年,可以说阅人无数,其中不乏优秀杰出的管理者,也有表现一般的管理者,还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结,如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1.看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路

抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。

管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。

古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。

判断一个人抓重点的能力,首先看他的思维是否具有结构性,能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类,其次判断他的分类标准和原则是否正确,与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断,但往往被人们忽略,第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。

我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官,一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解,有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历,我对这样的人基本上会做出否定判断,显然他抓重点的能力很差,对管理者来说,抓重点这个能力可以实行一票否决。

如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2.看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。

结果导向意识就是以终为始,高度关注和聚焦目标和结果,将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成,所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。

这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

之所以目标导向特别重要,是因为有很多人出发的时候有目标,在路途往往忘了或偏离了目标,或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引,或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲,放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重,一旦确立了目标,就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行,直到达成为止。

专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维,由始到终,就是从已知条件推导出结果,一旦已知条件项缺少时,就无法推出结果,他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中,最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件,因为在他的思维中是只有当条件足够时,才能得到结果,而当结果没有达成时,他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快,责任不在他本人。

而管理者是结果导向的思维,以终为始,从目标开始考虑需要什么条件,然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决,技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3.看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

在当今快速变化的时代,管理者所面对的环境瞬息万变,要求管理者能够快速做出判断,也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

快速灵活应变只是一种行为表现,其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果,就容易做出错误的判断,影响管理目标的达成。

仔细观察就不难发现,在同一家企业,为什么有的团队的运转节奏快、效率高,有的团队的运转节奏慢、效率低,其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者,他/她为了做出正确的判断,就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论,团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降,工作效率降低。

有的人将这种能力称为直觉,即不需要思考就能判断的能力,并认为是天生的能力。从表面观察看,直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断,似乎是没有经过思考,当我们对他的决策过程进行深入分析时,就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念,他们提取的速度很快,使我们感觉不到他/她的思考过程。

这种能力强的人有一个共同的特点,就是他们知识面比较广,而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的,所以提取和加工起来很快。要练就这种能力,必须要加强学习,不是简单的死记硬背一些知识,而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的,是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4.看一个人是否拥有大格局和整体观  

有些人工作后很快就走上基层主管岗位,他们雄心勃勃,非常努力,表现很好,执行力很强,任务完成也不错。但当他到了中层岗位后,尽管做得很努力很辛苦,业绩反而会往下走,要么苦苦支撑,要么被撒换掉。我分析了很多这样的人,发现他们有一定共同的问题,就是大局观不够。

大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题,能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人,一般都会站位比较高,能够从高处俯瞰事物,视野开阔,能够看到事物的全部,在思考时遗漏就很少,决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻,但常常顾此失彼,对于公司和上级的战略意图,他们难于理解,要么简单执行,要么曲解打折扣地执行。

经常有学生这样提问,

“老师,大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。

我举一个例子,

“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。

如果你的回答都是YES,至少你的大局观不会太差。

具有大局观的人具有很强的历史观,他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律,具有历史观的人看问题具有穿透力,够看到未来,从而具有前瞻性。

自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素,要培养大局观,就要把个人的小我和私心放下,把个人的利益放到一边,视野才会变得开阔,全局观就会提高。大局观决定一个人层次,而决定一个人大局观的是他的志向。

5.看一个人是否具有突破常规思考的能力

拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考,多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定,一种思路或办法能够成为常规,说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的,至少在过去是有效的,否则它不会成为常规。但是,当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候,常规思路和方法就会开始失效,而且效果就会越来越差,必须另辟蹊径才能有效解决问题。

突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时,常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施,而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

判断是否突破了常规,有两个基本标志。一是新颖性,别人没有做过的,或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过,这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规,它还必须具备第二个特征,即有效性,就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效,即指构思精巧,抓住了关键环节和杠杆点,具有四两拨千斤之力,投入少,产出大,一题解则百难消,令人赞叹和称奇。

突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题,达成目标,所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的,就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维,而是侥幸心理。

突破常规就是不走寻常路,从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上,它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

突破常规需要开放的心态,一个封闭的,自我保护很严的人,是不可能提升这项能力的。

6.看一个人是否具有创设沟通平台的能力

沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要,每个人都在不断提升自己的沟通能力,管理者也不例外,只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力,市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

对一个组织来说,管理者的最大价值是能够做出正确的决策,指明前行和胜利的方向。因此,必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行,否则,管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。

所以,对于管理者来说,仅有人际沟通技能是不够的,因为人际沟通的效率和范围是有限的,在组织规模扩大后,他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织,我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大,管理层级越高,对这个能力要求也越高,即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天,这种能力要求也是越来越高,因为你的沟通不仅限于你的团队内部,团队外部沟通会越来越多,当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时,仅有人际沟通能力显然是不够的。

所谓沟通平台,简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部,都有一定的沟通渠道和机制、制度,但当你做出一个新的决定时,可能原有的渠道和机制不起作用了,或者,它的效率和效果达不到你想要的要求,这时候,你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

创设沟通平台时,首先必须明白你的决定需要告知的对象,这些对象的链条有多长,现有渠道的弱点是什么,用什么方式可以打通,而且让这种沟通成为一种机制。比如,周会制度,晨会制度,联席会议制度等,这些都是比较好的管理沟通平台,遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通价值,当然,必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。

沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具,包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中,六个方面都很强的人很少,多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势,所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合

软件项目的年度维护费用有没有什么标准,一般按照合同额10%这个数据怎么来的?

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默认分类admin 回复了问题 • 1 人关注 • 1 个回复 • 86 次浏览 • 2017-07-21 16:40 • 来自相关话题

我的前半生:贺函金句25条,受用!

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 125 次浏览 • 2017-07-21 09:28 • 来自相关话题

1. 生意是生意,交情是交情。

2. 不要去做客户没有要求你去做的事情,不要给客户免费的午餐,你是计时收费的,而且还不便宜。

3. 现在做到韬光养晦很重要,做好自己的业绩,任人评说,你自己的业绩做好了,自然会有人来成为你的合伙人。

4. 数据是死的,拿数据怎么排列组合,导出结论,这是活的。

5. 每一个买过东西的客户,你都要记住他们的特点喜好,留下电话和电子邮箱,然后根据他们的特点给予他们精确的咨询,而不是无差别的群发对待。

6. 你有没有想过,所有的技术层面你都考虑到了,那他们为什么不照着去做呢?因为人,你记住,所有咨询的问题,说到底,就是人的问题,想一想这整个项目链条上的人,你动了谁的奶酪,问题就出在谁的身上。

7. 我们不是天使,我们唯一感兴趣的就是他们的钱包。

8. 用最少的时间赚最多的钱,这就是高效。

9. 对待客户有有张有弛,要去体会他们,为他们考虑,但是要恰到好处的考虑。

10. 你手上的案子不是我一个人在抢,我能抢走,说明你还没有做到滴水不漏,死的明白,才能避免重蹈覆辙。

11. 工作的目的是赚钱,不要想着和同事做朋友,能交到朋友,就是惊喜,交不到很正常,应该韬光养晦。

12. 路要自己一步步走,苦要自己一口口吃,抽筋扒皮才能脱胎换骨。

13. 人与人之间,在同一时间同一件事情上,只能保留一种关系,否则就会感情用事。

14. 一旦你开始工作了,就相当于开启了闯关游戏的大门。遇到问题、面对问题,并且要学会处理问题,否则,你就会被别人打死,要从头再来。

15. 你怎么还是不明白呢,人家要我们是来干什么的,就是要得出一个高于百分之三的结论,他们好去公司申请资源和费用投入,你现在给了人家百分之二,你让人家怎么做,如果公司投不出钱来,我们接下来的工作也就无从谈起了。

16. 如果只是输了一场你认为胜券在握的比赛,没有关系,但是如果你连输在哪里都不清楚,那么接下来的几十年,你恐怕要一输到底了,知己知彼,百战不殆。

17. 没有任何人会成为你以为今生今世的避风港,只有你自己才是你自己最后的庇护所。

18. 金钱与爱情面前卖弄自尊,是最愚蠢的事。

19. 首先最重要的就是你的工作经验,其次态度。

20. 交易并不是一个贬义词,这天底下的一切,不都是交易吗?所谓门当户对,郎才女貌,珠联璧合,不都是等价交易的意思么?

21. 我再给你说几条你新入职场我认为需要注意的地方,你要去找到你的同伴,同伴你可以信任他,但是不能依赖他,因为你的同伴很有可能会先被调离或者跳槽。

22. 说过的话,就不能收回,不能让步,否则你就是一个可以被讨价还价的人,后患无穷。

23. 首先要做到可以取代任何人,然后再考虑做到任何人都不可以取代你。

24. 拿人钱财,与人消灾嘛!我们要时刻心系客户,体验他们的悲观和快乐情绪,并且与他们站在同一条战线上。

25. 菩萨心肠,金刚手段,才是对待朋友和你在意的人应该有的态度。 查看全部
1. 生意是生意,交情是交情。

2. 不要去做客户没有要求你去做的事情,不要给客户免费的午餐,你是计时收费的,而且还不便宜。

3. 现在做到韬光养晦很重要,做好自己的业绩,任人评说,你自己的业绩做好了,自然会有人来成为你的合伙人。

4. 数据是死的,拿数据怎么排列组合,导出结论,这是活的。

5. 每一个买过东西的客户,你都要记住他们的特点喜好,留下电话和电子邮箱,然后根据他们的特点给予他们精确的咨询,而不是无差别的群发对待。

6. 你有没有想过,所有的技术层面你都考虑到了,那他们为什么不照着去做呢?因为人,你记住,所有咨询的问题,说到底,就是人的问题,想一想这整个项目链条上的人,你动了谁的奶酪,问题就出在谁的身上。

7. 我们不是天使,我们唯一感兴趣的就是他们的钱包。

8. 用最少的时间赚最多的钱,这就是高效。

9. 对待客户有有张有弛,要去体会他们,为他们考虑,但是要恰到好处的考虑。

10. 你手上的案子不是我一个人在抢,我能抢走,说明你还没有做到滴水不漏,死的明白,才能避免重蹈覆辙。

11. 工作的目的是赚钱,不要想着和同事做朋友,能交到朋友,就是惊喜,交不到很正常,应该韬光养晦。

12. 路要自己一步步走,苦要自己一口口吃,抽筋扒皮才能脱胎换骨。

13. 人与人之间,在同一时间同一件事情上,只能保留一种关系,否则就会感情用事。

14. 一旦你开始工作了,就相当于开启了闯关游戏的大门。遇到问题、面对问题,并且要学会处理问题,否则,你就会被别人打死,要从头再来。

15. 你怎么还是不明白呢,人家要我们是来干什么的,就是要得出一个高于百分之三的结论,他们好去公司申请资源和费用投入,你现在给了人家百分之二,你让人家怎么做,如果公司投不出钱来,我们接下来的工作也就无从谈起了。

16. 如果只是输了一场你认为胜券在握的比赛,没有关系,但是如果你连输在哪里都不清楚,那么接下来的几十年,你恐怕要一输到底了,知己知彼,百战不殆。

17. 没有任何人会成为你以为今生今世的避风港,只有你自己才是你自己最后的庇护所。

18. 金钱与爱情面前卖弄自尊,是最愚蠢的事。

19. 首先最重要的就是你的工作经验,其次态度。

20. 交易并不是一个贬义词,这天底下的一切,不都是交易吗?所谓门当户对,郎才女貌,珠联璧合,不都是等价交易的意思么?

21. 我再给你说几条你新入职场我认为需要注意的地方,你要去找到你的同伴,同伴你可以信任他,但是不能依赖他,因为你的同伴很有可能会先被调离或者跳槽。

22. 说过的话,就不能收回,不能让步,否则你就是一个可以被讨价还价的人,后患无穷。

23. 首先要做到可以取代任何人,然后再考虑做到任何人都不可以取代你。

24. 拿人钱财,与人消灾嘛!我们要时刻心系客户,体验他们的悲观和快乐情绪,并且与他们站在同一条战线上。

25. 菩萨心肠,金刚手段,才是对待朋友和你在意的人应该有的态度。

关于团队管理的一些思考

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 80 次浏览 • 2017-07-13 08:05 • 来自相关话题

就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点,产品经理的未来在哪里,这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人,从手艺人转向有政治觉悟的手艺人,这个事情我有些自己的思考,最近给团队的中层管理者们做了一些沟通,没什么敏感内容,索性公开发出来吧。



各位,

你们都是产品中心的中流砥柱,我对你们的期望始终是有一天,你们能取代我,能把我顶下去,期待有一天,你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以,除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外,我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层,你们是公司最重要的资产,是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键,所以,你们的专业技能成长,你们的管理能力成熟,是非常重要的。

谈到管理,其实我并没有什么建树,这2年也是一直被不断涌现的状况推着走,我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变,我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受,以及,在近一段时间,我不断的观察大家,不断的观察当前大家的变化,做的一些总结,我也当面跟大家做了一对一的沟通,现在,我写下来,希望对大家有帮助。

1,我们必须一开始就给团队灌输一个观念,平台与个人是相互成就的关系,也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题,这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的,你在一个平台的成就,不是看你在这个平台上获得了什么,而是要看你的下一份工作能得到什么,时常问问自己,现在出去找工作,是不是不需要简历了,是不是有人抢着要你,是不是可以上升一个台阶?

如果个人的发展快于平台,那么,我们应该毕恭毕敬的告诉人家,你应该去更高的平台发展,我们愿意为你推荐更好的地方,这个平台现在太慢了,不利于你的发展,当平台发展快了,我们会想尽办法再把你请回来,如果你还看得上我们;

如果个人的发展慢与平台,那么,我们也必须直接的指出来,要么你跟上来,要么我们请你离开,这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人,这个平台上,谁都有可能被取代,包括你我。所以,我们必须足够快的成长,甚至快于平台成长。

我前几天说,我们不再要85年以前的人加入团队了,这个论断很武断,微博上很多人骂我职业歧视,多天真啊他们,物竞天择啊!这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗?这种危机意识都没有,也就只能抱怨了。

2,学会开除人,是成为领导的第一步

当我们意识到,我们都会被取代,被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到,我们不能养闲人,不能允许庸人存在,我们必须让整个团队充满竞争,那么,我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人,是对管理不自信的表现,不敢快速的清理团队里的弱者,是数倍的浪费资源的表现,这些都是非常错误的。我们必须意识到,我们开掉一个不合适的人,实际上也是对别人的负责,换一个地方,对他来说或许有更好的发展。

3,我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化,先一定要有文化。有文化,不是说是都要硕士,而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则,才是最管用的规则。所有的显性的规定,都是手段,如果这些手段不能沉淀成潜规则,那么,这些东西就都会流于形式,劳民伤财。

所以,一方面,我们不能在团队里扔太多的规则,另一方面,我们扔到团队里的规则,都必须要能沉淀出潜规则来,不然就不要扔进去。

另外一点,只要我们有文化了,我们就有传承,我们有传承了,我们就不会断层,我们没有断层,就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题,我也不断的跟你们聊过,能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者,这世界什么才能不朽呢,是思想,是做事的方式。

我是个粗鄙的人,没什么正经样儿,也没什么美好的词儿,之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」,差不多是个意思吧,我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4,团队必须建立人才梯队

一个团队里,一定要有一个让人仰望的人,我称之为旗手;剩下的人依次向下,形成完整的梯队关系。

一个战争里,旗手倒下了,就要有下面的人顶上去,扛起这面旗。如果旗手倒下了,你向下一看,大家都一样高,那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降,就有点晚了,另外,空降除非是要跨梯队的空降,不然很伤团队。你空降的这个人,必须要比之前的旗手更高级,更能让人仰望才可以,不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识,其他的人就没什么盼头,没有盼头,团队就没有活力,没有活力,团队就没有发展。

另外一点,大家要注意对实习生的培养,你从零开始培养他,你是最容易影响他整个职业生涯的人,他也是最容易一直信任与仰望你的人,这,就是你的子弟兵。培养实习生,你必须要想清楚,你要交给他什么,人家凭什么追随你,你拿什么赢得人家的信任。

5,团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢,就是,我们的团队对内要抱团,同时要把自己打开,能跟别的团队融合好。

首先,团队内部的抱团是根本,这个没什么好说的,如果我们连这个都做不到,那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础,但是,我们必须警惕因为对内抱团带来的排外,什么意思呢,就是你这个小团队很团结,团结到跟别的团队没有什么交情,没有什么交集,你们自己玩的特别开心,但是,你们不参与跨团队的活动,你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观,你们也只招跟你们价值观完全一致的新人,你们判断新人的标准变成了只看价值观,不看能力,这是有问题的,非常有问题。

长久之后,你们的小团队就越变越小,就死掉了。我们必须把自己打开,主动融入到其他团队里,必须对内抱团,对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了,这样非常不好,我必须非常严肃的告诉大家,我们一定要杜绝这样的现象!

6,做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通,公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候,很多时候事情做的好不好,跟做事的能力不是完全正相关的,如何处理关系也是非常重要的,我掌握的信息要比你们多,所以,你们要先跟我沟通清楚;

其次是要跨部门同级的沟通,我们会发现,跨部门同级沟通做的好的人,他在推进事情的时候很高效,为什么呢,因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了,他会支持你,他支持你,他就能调动他下面的人来做这个事情,这个事情就很好推进了;

第三是向下沟通,我常说关心下属问私事,我们应该更多的关注下级的私事,多了解大家工作之外的生活,我们不仅仅是工作上的伙伴,我们还可以做生活里的朋友。这点上,我做的不好,大家要引以为鉴,不要学我。

7,做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈,我说你们要有政治觉悟,什么叫有政治觉悟呢?就是知道如何竞合,知道如何好好的合作,知道如何竞争,通过竞争提高自己。

有技能,有高超的技能,是平常的事情,这个行业来看,绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是,有政治觉悟的手艺人才是了不起的,这里的政治觉悟指的是做事的方法,简单说就是怎么把事情做成,这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展,那么,就必须要学会处理人与人之间的关系,这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么,拥有高情商才是牛逼的存在,这句话,大家得仔细理解,这很重要。

所以,通常我们需要示弱,作为产品/设计,看似我们有很多资源在手里,实际上我们手里什么资源都没有,我们最常遇到的问题就是合作,合作之前,你得想明白大家的利益诉求点是什么,如何交换利益达成合作。然后,你得更主动一些,学会示弱,把事情完成。

不过,我们必须要记住另外一句话,我们要有自己的原则与坚持,我不是要你们把什么都放下了,放弃了对产品的追求去做事,这就是顾此失彼了。

以上,是我的一些感受,符合我一贯的风格,比较直白赤裸,希望对你们有帮助,希望你们仔细的阅读,仔细的理解,想不明白的地方,找我单独再沟通。

最后,加油吧兄弟们,早日取代我! 查看全部
就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点,产品经理的未来在哪里,这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人,从手艺人转向有政治觉悟的手艺人,这个事情我有些自己的思考,最近给团队的中层管理者们做了一些沟通,没什么敏感内容,索性公开发出来吧。



各位,

你们都是产品中心的中流砥柱,我对你们的期望始终是有一天,你们能取代我,能把我顶下去,期待有一天,你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以,除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外,我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层,你们是公司最重要的资产,是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键,所以,你们的专业技能成长,你们的管理能力成熟,是非常重要的。

谈到管理,其实我并没有什么建树,这2年也是一直被不断涌现的状况推着走,我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变,我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受,以及,在近一段时间,我不断的观察大家,不断的观察当前大家的变化,做的一些总结,我也当面跟大家做了一对一的沟通,现在,我写下来,希望对大家有帮助。

1,我们必须一开始就给团队灌输一个观念,平台与个人是相互成就的关系,也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题,这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的,你在一个平台的成就,不是看你在这个平台上获得了什么,而是要看你的下一份工作能得到什么,时常问问自己,现在出去找工作,是不是不需要简历了,是不是有人抢着要你,是不是可以上升一个台阶?

如果个人的发展快于平台,那么,我们应该毕恭毕敬的告诉人家,你应该去更高的平台发展,我们愿意为你推荐更好的地方,这个平台现在太慢了,不利于你的发展,当平台发展快了,我们会想尽办法再把你请回来,如果你还看得上我们;

如果个人的发展慢与平台,那么,我们也必须直接的指出来,要么你跟上来,要么我们请你离开,这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人,这个平台上,谁都有可能被取代,包括你我。所以,我们必须足够快的成长,甚至快于平台成长。

我前几天说,我们不再要85年以前的人加入团队了,这个论断很武断,微博上很多人骂我职业歧视,多天真啊他们,物竞天择啊!这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗?这种危机意识都没有,也就只能抱怨了。

2,学会开除人,是成为领导的第一步

当我们意识到,我们都会被取代,被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到,我们不能养闲人,不能允许庸人存在,我们必须让整个团队充满竞争,那么,我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人,是对管理不自信的表现,不敢快速的清理团队里的弱者,是数倍的浪费资源的表现,这些都是非常错误的。我们必须意识到,我们开掉一个不合适的人,实际上也是对别人的负责,换一个地方,对他来说或许有更好的发展。

3,我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化,先一定要有文化。有文化,不是说是都要硕士,而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则,才是最管用的规则。所有的显性的规定,都是手段,如果这些手段不能沉淀成潜规则,那么,这些东西就都会流于形式,劳民伤财。

所以,一方面,我们不能在团队里扔太多的规则,另一方面,我们扔到团队里的规则,都必须要能沉淀出潜规则来,不然就不要扔进去。

另外一点,只要我们有文化了,我们就有传承,我们有传承了,我们就不会断层,我们没有断层,就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题,我也不断的跟你们聊过,能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者,这世界什么才能不朽呢,是思想,是做事的方式。

我是个粗鄙的人,没什么正经样儿,也没什么美好的词儿,之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」,差不多是个意思吧,我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4,团队必须建立人才梯队

一个团队里,一定要有一个让人仰望的人,我称之为旗手;剩下的人依次向下,形成完整的梯队关系。

一个战争里,旗手倒下了,就要有下面的人顶上去,扛起这面旗。如果旗手倒下了,你向下一看,大家都一样高,那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降,就有点晚了,另外,空降除非是要跨梯队的空降,不然很伤团队。你空降的这个人,必须要比之前的旗手更高级,更能让人仰望才可以,不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识,其他的人就没什么盼头,没有盼头,团队就没有活力,没有活力,团队就没有发展。

另外一点,大家要注意对实习生的培养,你从零开始培养他,你是最容易影响他整个职业生涯的人,他也是最容易一直信任与仰望你的人,这,就是你的子弟兵。培养实习生,你必须要想清楚,你要交给他什么,人家凭什么追随你,你拿什么赢得人家的信任。

5,团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢,就是,我们的团队对内要抱团,同时要把自己打开,能跟别的团队融合好。

首先,团队内部的抱团是根本,这个没什么好说的,如果我们连这个都做不到,那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础,但是,我们必须警惕因为对内抱团带来的排外,什么意思呢,就是你这个小团队很团结,团结到跟别的团队没有什么交情,没有什么交集,你们自己玩的特别开心,但是,你们不参与跨团队的活动,你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观,你们也只招跟你们价值观完全一致的新人,你们判断新人的标准变成了只看价值观,不看能力,这是有问题的,非常有问题。

长久之后,你们的小团队就越变越小,就死掉了。我们必须把自己打开,主动融入到其他团队里,必须对内抱团,对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了,这样非常不好,我必须非常严肃的告诉大家,我们一定要杜绝这样的现象!

6,做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通,公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候,很多时候事情做的好不好,跟做事的能力不是完全正相关的,如何处理关系也是非常重要的,我掌握的信息要比你们多,所以,你们要先跟我沟通清楚;

其次是要跨部门同级的沟通,我们会发现,跨部门同级沟通做的好的人,他在推进事情的时候很高效,为什么呢,因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了,他会支持你,他支持你,他就能调动他下面的人来做这个事情,这个事情就很好推进了;

第三是向下沟通,我常说关心下属问私事,我们应该更多的关注下级的私事,多了解大家工作之外的生活,我们不仅仅是工作上的伙伴,我们还可以做生活里的朋友。这点上,我做的不好,大家要引以为鉴,不要学我。

7,做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈,我说你们要有政治觉悟,什么叫有政治觉悟呢?就是知道如何竞合,知道如何好好的合作,知道如何竞争,通过竞争提高自己。

有技能,有高超的技能,是平常的事情,这个行业来看,绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是,有政治觉悟的手艺人才是了不起的,这里的政治觉悟指的是做事的方法,简单说就是怎么把事情做成,这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展,那么,就必须要学会处理人与人之间的关系,这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么,拥有高情商才是牛逼的存在,这句话,大家得仔细理解,这很重要。

所以,通常我们需要示弱,作为产品/设计,看似我们有很多资源在手里,实际上我们手里什么资源都没有,我们最常遇到的问题就是合作,合作之前,你得想明白大家的利益诉求点是什么,如何交换利益达成合作。然后,你得更主动一些,学会示弱,把事情完成。

不过,我们必须要记住另外一句话,我们要有自己的原则与坚持,我不是要你们把什么都放下了,放弃了对产品的追求去做事,这就是顾此失彼了。

以上,是我的一些感受,符合我一贯的风格,比较直白赤裸,希望对你们有帮助,希望你们仔细的阅读,仔细的理解,想不明白的地方,找我单独再沟通。

最后,加油吧兄弟们,早日取代我!

向上管理与纵向能力

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 73 次浏览 • 2017-07-13 08:00 • 来自相关话题

周末的时候,在IXDC的大会上,百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会,同时也在百度工作过,之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息,最让我无法接受的不是他的PPT做的多差,他讲的黄段子多么失败,因为,你们知道的,我是一个不会做PPT的人,也是最恨PPT的人,我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于,他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答,「对于产品经理和设计师,专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重,而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM,为何不能关注她们作品/产品的美?对于颜值的突出,本来就会导致不公平,特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了,但是没有想到的是,这位大哥居然完全没认为这是个问题,在朋友圈里继续秀下限,认为自己是在做营销,进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣,这已经不是一个表演的问题,这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质,多么恶心的价值观,多么无耻的行为啊!!!

我把别人发给我的,他在朋友圈的言论发到了微博上,于是,很多人转发这条微博。但是,有一些朋友也找到我,表达2个意思,一是要让我删除微博,说我作为一个百度的前员工,这样的公开爆前公司的丑闻很不合适;二是认为我的做法是一种对错误的不包容,是不合理的,是在趁火打劫,是在制造麻烦,认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议,并且做出了一个也平静的决定,对不起,我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适,同时,我也不认为我对不起我的前公司百度。

1,我们愿意谈公平,我们觉得我们把犯错的人爆出来,我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是,我们讲公平、讲尊重,都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来,他们收到了惩罚,我们认为是对他们的不包容和不公平,那么,请问,对那些勤勤恳恳的工作,认真努力的做事的人,难道不是更大的不公平吗?

2,我们也愿意谈爱岗敬业,爱企业如家,我们要呵护他。

我想说的事情是,什么东西可以最大程度的改变一个人,一个组织呢?是痛苦。有多痛,就能有多大的改变,问题暴露的有多充分,就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法,「公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看,我特别愿意劝人离职,尤其是劝那些在我看来才华横溢的人,不要在一个平庸的公司里待着,很多平庸是无法改变的!

3,我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情,更多的其实是同情和自省。

一个职业,不管是设计师、产品经理、运营、市场,或者其他的,什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢?其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力,专业能力决定了深度,横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人,一定能在这个职业上走的越来越远,自己的发展也越来越好。

我们会说,这个人能力这么差,他是怎么做到总监的职位的,而且还做了这么久?我不怀好意的揣测一下,我想,应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者,向上管理是非常重要的能力,他直接决定了你的老板对你的看法,你的老板的老板对你的看法与认可。

但是,作为一个管理者,需要的不能只有向上管理,还应该有向下管理,就是你对员工对你的认可,更应该懂业务,不懂业务的管理,完全就是瞎指挥,看不到全局,不能系统的去思考问题,下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们,他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了,有广告嫌疑。但是,我们仔细去看,他们在横向能力的建设上,已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了,这是才是非常了不起的。

同时,我也在很深刻的反思与假设,在我作为一个管理层的时候,我会变成这样吗?我应该如何好的做一个管理层呢?

4,我在移动饭醉团里说,当我看到这个事件的时候,除了揭发,我更多的其实在思考2个问题,一个是职业的发展,上面第3点我说过了,一个是如果未来我管理我自己的公司,我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是,我最近有另外一个非常大的变化,我开始真心实地的认为,马云之前吹的那些牛逼,讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西,就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语,不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」,那不是价值观,那是统治阶级的意志表达。

5,我并不关心这个总监的老婆,和她的专业能力,我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的,没人说模特就不能做产品经理,我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了,没必要扩大。看到问题,不站在问题本身看问题,才能看清楚问题,看清楚问题的目的不仅仅是看清楚,而是,对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法,就此打住吧。更多的去想一想自己的未来,更多的去思考应该以怎样的价值观工作,更多的去凭本事挣钱。 查看全部
周末的时候,在IXDC的大会上,百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会,同时也在百度工作过,之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息,最让我无法接受的不是他的PPT做的多差,他讲的黄段子多么失败,因为,你们知道的,我是一个不会做PPT的人,也是最恨PPT的人,我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于,他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答,「对于产品经理和设计师,专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重,而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM,为何不能关注她们作品/产品的美?对于颜值的突出,本来就会导致不公平,特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了,但是没有想到的是,这位大哥居然完全没认为这是个问题,在朋友圈里继续秀下限,认为自己是在做营销,进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣,这已经不是一个表演的问题,这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质,多么恶心的价值观,多么无耻的行为啊!!!

我把别人发给我的,他在朋友圈的言论发到了微博上,于是,很多人转发这条微博。但是,有一些朋友也找到我,表达2个意思,一是要让我删除微博,说我作为一个百度的前员工,这样的公开爆前公司的丑闻很不合适;二是认为我的做法是一种对错误的不包容,是不合理的,是在趁火打劫,是在制造麻烦,认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议,并且做出了一个也平静的决定,对不起,我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适,同时,我也不认为我对不起我的前公司百度。

1,我们愿意谈公平,我们觉得我们把犯错的人爆出来,我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是,我们讲公平、讲尊重,都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来,他们收到了惩罚,我们认为是对他们的不包容和不公平,那么,请问,对那些勤勤恳恳的工作,认真努力的做事的人,难道不是更大的不公平吗?

2,我们也愿意谈爱岗敬业,爱企业如家,我们要呵护他。

我想说的事情是,什么东西可以最大程度的改变一个人,一个组织呢?是痛苦。有多痛,就能有多大的改变,问题暴露的有多充分,就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法,「公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看,我特别愿意劝人离职,尤其是劝那些在我看来才华横溢的人,不要在一个平庸的公司里待着,很多平庸是无法改变的!

3,我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情,更多的其实是同情和自省。

一个职业,不管是设计师、产品经理、运营、市场,或者其他的,什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢?其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力,专业能力决定了深度,横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人,一定能在这个职业上走的越来越远,自己的发展也越来越好。

我们会说,这个人能力这么差,他是怎么做到总监的职位的,而且还做了这么久?我不怀好意的揣测一下,我想,应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者,向上管理是非常重要的能力,他直接决定了你的老板对你的看法,你的老板的老板对你的看法与认可。

但是,作为一个管理者,需要的不能只有向上管理,还应该有向下管理,就是你对员工对你的认可,更应该懂业务,不懂业务的管理,完全就是瞎指挥,看不到全局,不能系统的去思考问题,下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们,他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了,有广告嫌疑。但是,我们仔细去看,他们在横向能力的建设上,已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了,这是才是非常了不起的。

同时,我也在很深刻的反思与假设,在我作为一个管理层的时候,我会变成这样吗?我应该如何好的做一个管理层呢?

4,我在移动饭醉团里说,当我看到这个事件的时候,除了揭发,我更多的其实在思考2个问题,一个是职业的发展,上面第3点我说过了,一个是如果未来我管理我自己的公司,我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是,我最近有另外一个非常大的变化,我开始真心实地的认为,马云之前吹的那些牛逼,讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西,就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语,不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」,那不是价值观,那是统治阶级的意志表达。

5,我并不关心这个总监的老婆,和她的专业能力,我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的,没人说模特就不能做产品经理,我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了,没必要扩大。看到问题,不站在问题本身看问题,才能看清楚问题,看清楚问题的目的不仅仅是看清楚,而是,对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法,就此打住吧。更多的去想一想自己的未来,更多的去思考应该以怎样的价值观工作,更多的去凭本事挣钱。

外派到某项目帮忙,但受到排斥怎办?

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1. 生意是生意,交情是交情。

2. 不要去做客户没有要求你去做的事情,不要给客户免费的午餐,你是计时收费的,而且还不便宜。

3. 现在做到韬光养晦很重要,做好自己的业绩,任人评说,你自己的业绩做好了,自然会有人来成为你的合伙人。

4. 数据是死的,拿数据怎么排列组合,导出结论,这是活的。

5. 每一个买过东西的客户,你都要记住他们的特点喜好,留下电话和电子邮箱,然后根据他们的特点给予他们精确的咨询,而不是无差别的群发对待。

6. 你有没有想过,所有的技术层面你都考虑到了,那他们为什么不照着去做呢?因为人,你记住,所有咨询的问题,说到底,就是人的问题,想一想这整个项目链条上的人,你动了谁的奶酪,问题就出在谁的身上。

7. 我们不是天使,我们唯一感兴趣的就是他们的钱包。

8. 用最少的时间赚最多的钱,这就是高效。

9. 对待客户有有张有弛,要去体会他们,为他们考虑,但是要恰到好处的考虑。

10. 你手上的案子不是我一个人在抢,我能抢走,说明你还没有做到滴水不漏,死的明白,才能避免重蹈覆辙。

11. 工作的目的是赚钱,不要想着和同事做朋友,能交到朋友,就是惊喜,交不到很正常,应该韬光养晦。

12. 路要自己一步步走,苦要自己一口口吃,抽筋扒皮才能脱胎换骨。

13. 人与人之间,在同一时间同一件事情上,只能保留一种关系,否则就会感情用事。

14. 一旦你开始工作了,就相当于开启了闯关游戏的大门。遇到问题、面对问题,并且要学会处理问题,否则,你就会被别人打死,要从头再来。

15. 你怎么还是不明白呢,人家要我们是来干什么的,就是要得出一个高于百分之三的结论,他们好去公司申请资源和费用投入,你现在给了人家百分之二,你让人家怎么做,如果公司投不出钱来,我们接下来的工作也就无从谈起了。

16. 如果只是输了一场你认为胜券在握的比赛,没有关系,但是如果你连输在哪里都不清楚,那么接下来的几十年,你恐怕要一输到底了,知己知彼,百战不殆。

17. 没有任何人会成为你以为今生今世的避风港,只有你自己才是你自己最后的庇护所。

18. 金钱与爱情面前卖弄自尊,是最愚蠢的事。

19. 首先最重要的就是你的工作经验,其次态度。

20. 交易并不是一个贬义词,这天底下的一切,不都是交易吗?所谓门当户对,郎才女貌,珠联璧合,不都是等价交易的意思么?

21. 我再给你说几条你新入职场我认为需要注意的地方,你要去找到你的同伴,同伴你可以信任他,但是不能依赖他,因为你的同伴很有可能会先被调离或者跳槽。

22. 说过的话,就不能收回,不能让步,否则你就是一个可以被讨价还价的人,后患无穷。

23. 首先要做到可以取代任何人,然后再考虑做到任何人都不可以取代你。

24. 拿人钱财,与人消灾嘛!我们要时刻心系客户,体验他们的悲观和快乐情绪,并且与他们站在同一条战线上。

25. 菩萨心肠,金刚手段,才是对待朋友和你在意的人应该有的态度。 查看全部
1. 生意是生意,交情是交情。

2. 不要去做客户没有要求你去做的事情,不要给客户免费的午餐,你是计时收费的,而且还不便宜。

3. 现在做到韬光养晦很重要,做好自己的业绩,任人评说,你自己的业绩做好了,自然会有人来成为你的合伙人。

4. 数据是死的,拿数据怎么排列组合,导出结论,这是活的。

5. 每一个买过东西的客户,你都要记住他们的特点喜好,留下电话和电子邮箱,然后根据他们的特点给予他们精确的咨询,而不是无差别的群发对待。

6. 你有没有想过,所有的技术层面你都考虑到了,那他们为什么不照着去做呢?因为人,你记住,所有咨询的问题,说到底,就是人的问题,想一想这整个项目链条上的人,你动了谁的奶酪,问题就出在谁的身上。

7. 我们不是天使,我们唯一感兴趣的就是他们的钱包。

8. 用最少的时间赚最多的钱,这就是高效。

9. 对待客户有有张有弛,要去体会他们,为他们考虑,但是要恰到好处的考虑。

10. 你手上的案子不是我一个人在抢,我能抢走,说明你还没有做到滴水不漏,死的明白,才能避免重蹈覆辙。

11. 工作的目的是赚钱,不要想着和同事做朋友,能交到朋友,就是惊喜,交不到很正常,应该韬光养晦。

12. 路要自己一步步走,苦要自己一口口吃,抽筋扒皮才能脱胎换骨。

13. 人与人之间,在同一时间同一件事情上,只能保留一种关系,否则就会感情用事。

14. 一旦你开始工作了,就相当于开启了闯关游戏的大门。遇到问题、面对问题,并且要学会处理问题,否则,你就会被别人打死,要从头再来。

15. 你怎么还是不明白呢,人家要我们是来干什么的,就是要得出一个高于百分之三的结论,他们好去公司申请资源和费用投入,你现在给了人家百分之二,你让人家怎么做,如果公司投不出钱来,我们接下来的工作也就无从谈起了。

16. 如果只是输了一场你认为胜券在握的比赛,没有关系,但是如果你连输在哪里都不清楚,那么接下来的几十年,你恐怕要一输到底了,知己知彼,百战不殆。

17. 没有任何人会成为你以为今生今世的避风港,只有你自己才是你自己最后的庇护所。

18. 金钱与爱情面前卖弄自尊,是最愚蠢的事。

19. 首先最重要的就是你的工作经验,其次态度。

20. 交易并不是一个贬义词,这天底下的一切,不都是交易吗?所谓门当户对,郎才女貌,珠联璧合,不都是等价交易的意思么?

21. 我再给你说几条你新入职场我认为需要注意的地方,你要去找到你的同伴,同伴你可以信任他,但是不能依赖他,因为你的同伴很有可能会先被调离或者跳槽。

22. 说过的话,就不能收回,不能让步,否则你就是一个可以被讨价还价的人,后患无穷。

23. 首先要做到可以取代任何人,然后再考虑做到任何人都不可以取代你。

24. 拿人钱财,与人消灾嘛!我们要时刻心系客户,体验他们的悲观和快乐情绪,并且与他们站在同一条战线上。

25. 菩萨心肠,金刚手段,才是对待朋友和你在意的人应该有的态度。

【职场法则】前微信高级产品经理,教你职场做事7法则(内附实操方法)

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 101 次浏览 • 2017-03-14 08:29 • 来自相关话题

自从离开微信,我已经在创业公司做了一年的副总裁。同时带了几支团队,越来越发现,其实大家都不太会工作。自己累得不行,却无法产出效果,最终被领导骂了一通。就好像明明按圣上的旨意完成了任务,结果还是“赏”了100廷杖一样。




想要在职场平步青云,晋升、奖金一样不少,在30岁的时候崭露头角,需要你掌握一些成功的经验原则。




今天,星彻大叔跟你分享一下,我在腾讯4年中,亲身学到的、成功有效的工作法则。(排序与价值无关)




会让你惊喜的地方:每一条法则,星彻大叔除了告诉你道理,更会告诉你,你的领导会怎么想,会给你最简单可行的套路,让你将法则运用到自己身上。


1
结果导向





“没有结果,就是没有结果,不要说那么多废话来描述过程。”

情境:年轻员工A在汇报工作的时候,便开始讲故事,从TA对这项任务的思考,到准备过程,到完成任务过程中的细节、遇到的问题、自己如何解决的等等。结果在总结工作的时候,说,没有完成。于是领导干净利落的痛批一顿。TA内心埋怨——没有功劳,也有苦劳啊!





但是,不好意思,没有结果,就是什么都没有。差一点和差很多,在任务目标前面,都是一样的。

 

以结果为导向,在道德和公司法规的范围内,以你能想到的任何方式,达到目的,这就是创新的过程。这各过程中能体现出你的灵活,体现出你的使命感,体现出你的执行力和逻辑条理。







如果你做到了,老板会这样想:




“嗯,这个人不错,能打仗,以后更重要的事情可以逐渐尝试交给TA。”

如何做到结果导向?

星彻大叔给套路。在进行一项任务的时候,你可以问自己这些问题:




A. 我需要在什么时间达到怎样的成果?

B. 目前情况看,能达成吗?
C. 如果不能,怎么样才能达成?
D. 如果不知道怎样才能达成,谁可能知道?




最后,得到可以达成的方案,然后不折不扣的执行下去。





2
向不断自我否定,思辨大于执行





“事情总是会有更好的解决方案,只要还有时间,就要向下挖掘。”




年轻人做事,往往陷入在自己的小成就感中,得过且过,能看到任务完成,就已然比较满意了,同时内心期待着领导的奖励和赞赏。与此同时,对自己所得出的方案或者结论,自信满满——自己生的孩子永远是好的。




这样带来的问题,就是在后续讨论或执行过程中,会非常容易得到自认为更好的方案或想法。结果却是被领导骂不说,还会让整个项目的结果大打折扣,最重要的,是你自己通过项目所经历的、所学到的内容,也会逊色很多。




所以,保持谦虚,不断的自我否定、自我怀疑,是得到更好方案的一个最佳方式。








如果你做到了,老板会这样想:


这个年轻人,对工作产出的要求很高嘛,有精益求精的精神,以后需要高品质产出的工作,可以交给他!

 如何做到不断自我否定?
星彻大叔给套路,在进行一项任务的时候,你可以按这样的顺序跟自己对话:




A. 我的方案一定不是最佳的方案。

B. 我在原有的分析思路上,想到位了吗?需要补充什么?
C. 我能否当作没接触过这个任务,去换一个全新的角度来思考这件事?
D. 我的这几个方案中,每一个环节都是必然成立的吗?有没有理想化的?

E.  假设眼前的几个方案是别人抛出来的,我作为资源的提供者,来看看这个方案到底我能否接受。




最后,找到或组合成最佳的方案,然后不折不扣的执行下去。





3
受众第一





“首先充分满足受众,然后再考虑其他因素。”




在腾讯,产品思维、用户导向做到了极致。而今天我所希望的,是将“用户”变为“受众”。你的用户、合作伙伴、同事、老板,都是你工作的受众,在不同的事情中,不同的时间点,接收你工作成果的人会发生变化,需要满足的需求自然也会发生变化。即使是同一个人群,随着时间变化,他们的需求也有可能发生变化。





在做事的时候,如果你没有时刻想着你受众需要的东西,没有把需要满足到最好,其他所有的附加都是浮云。我们在做2015年春晚摇一摇项目的时候,内心想的全然是全国人民会不会开心,反而没有想过微信支付究竟会因此提高多少。其结果,却让微信支付在此后的一整年,持续飞速发展。








如果你做到了,老板会这样想:


TA思路正确,始终把握用户需要,不会跑偏,以后可以让TA带一个产品线。




如何做到受众第一?




星彻大叔给套路,在进行一项任务的时候,你要不断的、持续的问自己这些问题:

A. 等一等,停一下,我这次工作的受众是谁?

B. 我的受众想要的是什么?
C. 有没有什么是我忽略掉的?
D. 我现在的方案,能够满足他们吗?




想清楚,然后做一些必要的调整,然后继续执行。





4
时刻明确目标





“不要讨论某个方案或者某个灵感好不好,想想目标是什么。”




工作过程中,经常会从内心或外界,接收到各种各样的变化,以及代表不同立场的声音和建议。这些信息可能来自于自己、老板、客户、同事,甚至路人。当遭遇这些的时候,由于近因放大,大多数人会仓促决策,增加或删减一些之前计划中的事情,而在操作的过程中,会遇到各执一词、争辩不休的情况。此时,该怎么办?




出现这种情况,是因为大家都在看着眼前的路,而没有看长远的目标和方向。低头走路的时候最容易走偏,抬头走路就好了。










如果你做到了,老板会这样想:




嗯,思路清晰,不会被外界所影响,并且时刻记得初心,可以委以重任。




如何做到目标清晰?




星彻大叔给套路:在争辩不休或者决策困难的时候,你可以问自己这些问题:

A. 做这个整体方案的目标是什么?

B. 提到眼前这个修改点的原因是什么?

C.这个原因和整体目标匹配吗?




如果匹配,就保留;如果不匹配,果断不要了。





5
时刻明确优先级





“同一时间,重要的事情只有一件。”




经常感觉要做的事情很多,好像不只一件事是急于交差的。尤其对于初入职场的年轻人来说,只要是领导交代的,都是圣旨,恨不得马上做好,好让领导表扬一下。但你的时间只有一秒一秒的过,工作只有一件一件的做。怎么办?





保持你对每件事的优先级是清晰的吧。只有内心对每件事的优先级是清楚的,才不会慌,尤其在接到新任务的时候,才有可能圆满、及时的完成每一件事。当然,不要对你的领导抱有很大期望,在他交代给你工作的时候,他未必清楚的思考过优先级,这也是需要你补位的地方。










如果你做到了,老板会这样想:

这么多事情交给TA,都按时保质保量做完了,能力强,可以交给他更复杂的工作了。




如何明确优先级?




星彻大叔给套路:在对应该先做哪件事有困惑的时候,你可以问自己这些问题:

A. 领导说过的优先级是什么?

B. 在所有事情中,哪件事需要的时间节点最近?
C. 哪件事我可以更快速搞定,然后移交给下一个环节?
D. 有没有哪件事看似时间节点不近,但是后面工作量巨大的?




回答了这些问题以后,先做A的答案、然后做D的答案、再做C的答案,其余的,顺其自然。





6找到自我利益点,调动主观能动性







“每个人都有自己的追求,什么都不想得到的人,什么也做不好。”




年轻人做事,经常产生抵触情绪,因为不清楚领导为什么做这件事,不知道费力做这件事的意义何在,不理解为什么领导做了一个明显“错误”的决定,等等。这些问题都会影响你工作执行中的心情、效率、效果。可以看到,这些问题,都是对外部的指责,而没有内心的驱动力,这就错了。




首先,领导交代的事情,一定要执行,这毋庸置疑。在不那么想执行、却又无法解决心中困惑的时候,怎么办呢?想想你自己的成长点吧。




做一件事,如果你是为了自己而做,其效果比起为别人而做,会有非常明显的差别,天然的差别,骨子里的差别。








如果你做到了,老板会这样想:年轻人执行力很强,而且经常从业务中看到自己的得到和学到,很有学习能力,心态好,有上进心。




如何找到自己的利益点?




星彻大叔给套路,在进行一项让你很困惑的任务的时候,你可以问自己这些问题:

A. 这是一件什么样任务,需要我做什么?

B. 在思考过程中,我能够学到什么?

C. 在执行过程中,我能够学到什么?
D. 我觉得学不到东西的方面,是自己在这个方面真的这么牛B了吗?

E .是我做事浮躁,挑三拣四,不够谦虚了吗?







想清楚这几个问题的答案,尤其想完了E,你就可以非常有干劲儿的工作去了。同样是完成一个任务,这样的思考方式,会让你的成长加速。





7告别个人英雄主义







“再强大的人,也需要团队,何况你不强。”




年轻人,尤其是聪明的年轻人,喜欢个人英雄主义,无论是早年的抗战剧、还是现在的美国大片,给年轻人灌输的都是这样的价值观。在实际的工作中,这样的观念会带来很多现实的问题,我来简单说说。




首先,当你觉得自己很强的时候,你会下意识的表现出对“弱者”的不屑和欺凌,因为你聪明。




其次,当你希望通过一己之力完成某件事的时候,其成果往往会明显弱于与其他更专业的人合作的成果。




第三,在职场中,越合作,就会越紧密,无论是欢笑还是先有摩擦,再有欢笑。久久不合作的两个人,两个部门,将会越来越远。




因此,合作意识、团队意识,值得不仅仅是分享,更多的是利用“术业有专攻”的客观事实,让你所负责的工作的成果,达到最佳。








如果你做到了,老板会这样想:TA视野很广,善于找到帮手,而且情商高,能够有效的合作,独立部门负责人甚至CEO的岗位需要这样特质的人。




如何做到结果导向?




星彻大叔给套路,在接手一项工作的时候,你可以这样跟自己沟通:

A. 这件事,通盘都是我擅长的吗?

B. 有哪个环节或者方面是我不擅长的?
C. 一定有人比我擅长,我可以跟TA合作,向TA学习。
D. 我现在就联系TA,得到的成功果实,我要分给TA。




无论做产品、大型项目,还是创业,都是团队的工作,一个人无法成事,这是社会的法则。




大叔寄语







洋洋洒洒写了7条最干的干货,希望可以帮到刚刚进入职场的年轻人,希望星彻大叔总结的套路,比那些书本上的更接地气,可以让你操练起来。

 

如果你觉得读后有所收获,动动手指可以让更多的朋友看到。




您的分享是对我最大的支持。 查看全部
自从离开微信,我已经在创业公司做了一年的副总裁。同时带了几支团队,越来越发现,其实大家都不太会工作。自己累得不行,却无法产出效果,最终被领导骂了一通。就好像明明按圣上的旨意完成了任务,结果还是“赏”了100廷杖一样。




想要在职场平步青云,晋升、奖金一样不少,在30岁的时候崭露头角,需要你掌握一些成功的经验原则。




今天,星彻大叔跟你分享一下,我在腾讯4年中,亲身学到的、成功有效的工作法则。(排序与价值无关)




会让你惊喜的地方:每一条法则,星彻大叔除了告诉你道理,更会告诉你,你的领导会怎么想,会给你最简单可行的套路,让你将法则运用到自己身上。


1
结果导向





“没有结果,就是没有结果,不要说那么多废话来描述过程。”

情境:年轻员工A在汇报工作的时候,便开始讲故事,从TA对这项任务的思考,到准备过程,到完成任务过程中的细节、遇到的问题、自己如何解决的等等。结果在总结工作的时候,说,没有完成。于是领导干净利落的痛批一顿。TA内心埋怨——没有功劳,也有苦劳啊!





但是,不好意思,没有结果,就是什么都没有。差一点和差很多,在任务目标前面,都是一样的。

 

以结果为导向,在道德和公司法规的范围内,以你能想到的任何方式,达到目的,这就是创新的过程。这各过程中能体现出你的灵活,体现出你的使命感,体现出你的执行力和逻辑条理。







如果你做到了,老板会这样想:




“嗯,这个人不错,能打仗,以后更重要的事情可以逐渐尝试交给TA。”

如何做到结果导向?

星彻大叔给套路。在进行一项任务的时候,你可以问自己这些问题:




A. 我需要在什么时间达到怎样的成果?

B. 目前情况看,能达成吗?
C. 如果不能,怎么样才能达成?
D. 如果不知道怎样才能达成,谁可能知道?




最后,得到可以达成的方案,然后不折不扣的执行下去。





2
向不断自我否定,思辨大于执行





“事情总是会有更好的解决方案,只要还有时间,就要向下挖掘。”




年轻人做事,往往陷入在自己的小成就感中,得过且过,能看到任务完成,就已然比较满意了,同时内心期待着领导的奖励和赞赏。与此同时,对自己所得出的方案或者结论,自信满满——自己生的孩子永远是好的。




这样带来的问题,就是在后续讨论或执行过程中,会非常容易得到自认为更好的方案或想法。结果却是被领导骂不说,还会让整个项目的结果大打折扣,最重要的,是你自己通过项目所经历的、所学到的内容,也会逊色很多。




所以,保持谦虚,不断的自我否定、自我怀疑,是得到更好方案的一个最佳方式。








如果你做到了,老板会这样想:


这个年轻人,对工作产出的要求很高嘛,有精益求精的精神,以后需要高品质产出的工作,可以交给他!

 如何做到不断自我否定?
星彻大叔给套路,在进行一项任务的时候,你可以按这样的顺序跟自己对话:




A. 我的方案一定不是最佳的方案。

B. 我在原有的分析思路上,想到位了吗?需要补充什么?
C. 我能否当作没接触过这个任务,去换一个全新的角度来思考这件事?
D. 我的这几个方案中,每一个环节都是必然成立的吗?有没有理想化的?

E.  假设眼前的几个方案是别人抛出来的,我作为资源的提供者,来看看这个方案到底我能否接受。




最后,找到或组合成最佳的方案,然后不折不扣的执行下去。





3
受众第一





“首先充分满足受众,然后再考虑其他因素。”




在腾讯,产品思维、用户导向做到了极致。而今天我所希望的,是将“用户”变为“受众”。你的用户、合作伙伴、同事、老板,都是你工作的受众,在不同的事情中,不同的时间点,接收你工作成果的人会发生变化,需要满足的需求自然也会发生变化。即使是同一个人群,随着时间变化,他们的需求也有可能发生变化。





在做事的时候,如果你没有时刻想着你受众需要的东西,没有把需要满足到最好,其他所有的附加都是浮云。我们在做2015年春晚摇一摇项目的时候,内心想的全然是全国人民会不会开心,反而没有想过微信支付究竟会因此提高多少。其结果,却让微信支付在此后的一整年,持续飞速发展。








如果你做到了,老板会这样想:


TA思路正确,始终把握用户需要,不会跑偏,以后可以让TA带一个产品线。




如何做到受众第一?




星彻大叔给套路,在进行一项任务的时候,你要不断的、持续的问自己这些问题:

A. 等一等,停一下,我这次工作的受众是谁?

B. 我的受众想要的是什么?
C. 有没有什么是我忽略掉的?
D. 我现在的方案,能够满足他们吗?




想清楚,然后做一些必要的调整,然后继续执行。





4
时刻明确目标





“不要讨论某个方案或者某个灵感好不好,想想目标是什么。”




工作过程中,经常会从内心或外界,接收到各种各样的变化,以及代表不同立场的声音和建议。这些信息可能来自于自己、老板、客户、同事,甚至路人。当遭遇这些的时候,由于近因放大,大多数人会仓促决策,增加或删减一些之前计划中的事情,而在操作的过程中,会遇到各执一词、争辩不休的情况。此时,该怎么办?




出现这种情况,是因为大家都在看着眼前的路,而没有看长远的目标和方向。低头走路的时候最容易走偏,抬头走路就好了。










如果你做到了,老板会这样想:




嗯,思路清晰,不会被外界所影响,并且时刻记得初心,可以委以重任。




如何做到目标清晰?




星彻大叔给套路:在争辩不休或者决策困难的时候,你可以问自己这些问题:

A. 做这个整体方案的目标是什么?

B. 提到眼前这个修改点的原因是什么?

C.这个原因和整体目标匹配吗?




如果匹配,就保留;如果不匹配,果断不要了。





5
时刻明确优先级





“同一时间,重要的事情只有一件。”




经常感觉要做的事情很多,好像不只一件事是急于交差的。尤其对于初入职场的年轻人来说,只要是领导交代的,都是圣旨,恨不得马上做好,好让领导表扬一下。但你的时间只有一秒一秒的过,工作只有一件一件的做。怎么办?





保持你对每件事的优先级是清晰的吧。只有内心对每件事的优先级是清楚的,才不会慌,尤其在接到新任务的时候,才有可能圆满、及时的完成每一件事。当然,不要对你的领导抱有很大期望,在他交代给你工作的时候,他未必清楚的思考过优先级,这也是需要你补位的地方。










如果你做到了,老板会这样想:

这么多事情交给TA,都按时保质保量做完了,能力强,可以交给他更复杂的工作了。




如何明确优先级?




星彻大叔给套路:在对应该先做哪件事有困惑的时候,你可以问自己这些问题:

A. 领导说过的优先级是什么?

B. 在所有事情中,哪件事需要的时间节点最近?
C. 哪件事我可以更快速搞定,然后移交给下一个环节?
D. 有没有哪件事看似时间节点不近,但是后面工作量巨大的?




回答了这些问题以后,先做A的答案、然后做D的答案、再做C的答案,其余的,顺其自然。





6找到自我利益点,调动主观能动性







“每个人都有自己的追求,什么都不想得到的人,什么也做不好。”




年轻人做事,经常产生抵触情绪,因为不清楚领导为什么做这件事,不知道费力做这件事的意义何在,不理解为什么领导做了一个明显“错误”的决定,等等。这些问题都会影响你工作执行中的心情、效率、效果。可以看到,这些问题,都是对外部的指责,而没有内心的驱动力,这就错了。




首先,领导交代的事情,一定要执行,这毋庸置疑。在不那么想执行、却又无法解决心中困惑的时候,怎么办呢?想想你自己的成长点吧。




做一件事,如果你是为了自己而做,其效果比起为别人而做,会有非常明显的差别,天然的差别,骨子里的差别。








如果你做到了,老板会这样想:年轻人执行力很强,而且经常从业务中看到自己的得到和学到,很有学习能力,心态好,有上进心。




如何找到自己的利益点?




星彻大叔给套路,在进行一项让你很困惑的任务的时候,你可以问自己这些问题:

A. 这是一件什么样任务,需要我做什么?

B. 在思考过程中,我能够学到什么?

C. 在执行过程中,我能够学到什么?
D. 我觉得学不到东西的方面,是自己在这个方面真的这么牛B了吗?

E .是我做事浮躁,挑三拣四,不够谦虚了吗?







想清楚这几个问题的答案,尤其想完了E,你就可以非常有干劲儿的工作去了。同样是完成一个任务,这样的思考方式,会让你的成长加速。





7告别个人英雄主义







“再强大的人,也需要团队,何况你不强。”




年轻人,尤其是聪明的年轻人,喜欢个人英雄主义,无论是早年的抗战剧、还是现在的美国大片,给年轻人灌输的都是这样的价值观。在实际的工作中,这样的观念会带来很多现实的问题,我来简单说说。




首先,当你觉得自己很强的时候,你会下意识的表现出对“弱者”的不屑和欺凌,因为你聪明。




其次,当你希望通过一己之力完成某件事的时候,其成果往往会明显弱于与其他更专业的人合作的成果。




第三,在职场中,越合作,就会越紧密,无论是欢笑还是先有摩擦,再有欢笑。久久不合作的两个人,两个部门,将会越来越远。




因此,合作意识、团队意识,值得不仅仅是分享,更多的是利用“术业有专攻”的客观事实,让你所负责的工作的成果,达到最佳。








如果你做到了,老板会这样想:TA视野很广,善于找到帮手,而且情商高,能够有效的合作,独立部门负责人甚至CEO的岗位需要这样特质的人。




如何做到结果导向?




星彻大叔给套路,在接手一项工作的时候,你可以这样跟自己沟通:

A. 这件事,通盘都是我擅长的吗?

B. 有哪个环节或者方面是我不擅长的?
C. 一定有人比我擅长,我可以跟TA合作,向TA学习。
D. 我现在就联系TA,得到的成功果实,我要分给TA。




无论做产品、大型项目,还是创业,都是团队的工作,一个人无法成事,这是社会的法则。




大叔寄语







洋洋洒洒写了7条最干的干货,希望可以帮到刚刚进入职场的年轻人,希望星彻大叔总结的套路,比那些书本上的更接地气,可以让你操练起来。

 

如果你觉得读后有所收获,动动手指可以让更多的朋友看到。




您的分享是对我最大的支持。

【职场法则】一个领导发给下属的邮件,干货满满!

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 105 次浏览 • 2017-03-14 08:22 • 来自相关话题

本文经星彻(ID:iam_suansuan)授权发布




近日的朋友圈传疯了几个截图,是一个主管给自己手下写的邮件,字字珠玑,用心良苦,干货非常多。相信跟我一样的职场老司机们,都会有很深的共鸣。对于年轻人,可借鉴意义很大。




原图的字非常小,看不清楚,但是真的太有价值。我一个字一个字的敲出来,分享给大家。(我做了排版,经典的语句,做了标记)









小孟:





你入职也有将近一个月了。再次欢迎你加入公司,加入我们这个团队。




近期我都会出差,无法与你面谈,所以写邮件给你。




昨天的会议上,对你太凶,这是我的不对,我首先道歉。(这个领导还是很有气度的,而且放得下架子)但是,我想你也一定做了反思,包括老吴后来肯定也跟你沟通了,你做的事情,确实有很多欠缺的地方。




这封邮件里,我想跟你说说,一方面能够给你带来提高,另一方面,花出来的时间,也算是对昨天凶你的补偿。




按你们年轻人的话说,我要开始“吐槽”你了。不过请你明白,我花时间写给你,是根据我多年工作经验来判断。诚然你很聪明,有灵性,内心单纯,是个可塑之才,努力的话还有很大的希望转正。




但我不愿看到一个好苗子,因为缺少指点,而浑浑噩噩度过职业发展中刚开始这段最重要时间。




社会险恶,人心隔肚皮。不夸张的说,你可能不会遇到比我更坦诚的领导了,我要吐槽你的桩桩件件,都是你在今后的职场中很难听到的话。(这句是实话)




原因很简单,作为领导,讲出来,会显得很官僚,会影响你们这些心理承受力不够的年轻人的积极性。甚至90后95后,有的还跟你叛逆(想想就可笑,还以为自己是青春期呢?)。同时,你还在被考察期,考试结束前,考官为什么要提示你某题的答案?




所以我接下来说的话,请你认真的记住。我也只想说这一次,毕竟,我真的很忙,你看得到的。




1

不要问我那么多为什么




你心中有困惑,有的你直接问我,有的你不说,但执行工作的时候,我能够通过工作产出,看到你的迷惑和不情愿。




当我交给你一件事的时候,我希望的是你出色的完成它,而不是过来挑战我的判断。我知道你有想法,但是你的判断无法超越我,经验、专业度,都太嫩了。你所要做的,就是不折不扣的执行,无论你是否清楚做这件事的目的。




如果我每件事都要跟你解释清楚为什么要做它,抱歉我没有这个义务,也没有这个必要。为什么?因为你作为新人,首先就是要出色的完成任务。




多年前,在我还是一个实习生的时候,我的总监告诉我,他看我们一线员工,和老总看他们总监,是一样的。他们需要最有执行力、最能够打仗的士兵。这些士兵用着踏实,如果每次都能够出色的完成任务,那么他们下一次所得到的任务,将会更加艰巨、也更加庞大。哪怕,新任务并不是他们擅长的,但新任务需要赢,也会交给他们。(经典)




所以,不要问那么多没有必要的为什么。我觉得我需要向你解释的时候,我会跟你说,其他情况下,我很忙,没有时间跟你一一解释。




2

不要傲气,要谦虚




说句实在的,你有什么资本可傲气的?刚到职场,什么都不会,你甚至连自信的资本都没有。难道不是吗?你就是一张白纸,任凭你想法再多。所以,当同事、前辈、领导说话的时候,不要抢话、不要插话,因为你说不对,同时还打乱了对方的思路,还不够尊重人。




工作这么多年,谦虚,是一个人能否长久成长、不断结交朋友的最关键要素。(赞同)我想,你的谦虚,就从能不能读完我写给你的这篇告白开始吧。




3

不要只是执行




你要学会动脑子,你要了解清楚我的关注点,了解清楚这件事的核心重点,并且用最精益的办法,达成它。如果连这些你都不清楚,你的产出一定不会满足要求,更别说超出预期了。




这个社会上,能做执行的人,一抓一大把,但是只有执行前、执行时,肯动脑子的人,才有机会成为佼佼者。(不动脑的人就是廉价劳动力)




此外,执行的时候,你要考虑风险、要考虑怎么能超出预期、要想到你所做的这件事涉及到的方方面面,同时,不要自作聪明,不要自以为是。




4

不要提前下班




听起来像资本家?为了让你加班而加班?告诉你领导们真正想的是什么。




每天下班,你走的几乎都比我早,我有两点感受:第一,心里不爽,我还在为了团队而奋斗,你竟然撤了?第二,你一个实习生,远离家乡来到北京,离开了公司又能做些啥?你该学的,该研究的东西,不都在公司里吗?你回到家以后,十有八九就是舒适圈中,应该很难有更高的工作效率吧?还有,你一个穷学生,住的地方肯定不如公司环境好,回家那么早,到底为了什么呢?




你可能一时半会儿总结不出来,我给你我的答案——你对自己没有更高的要求。拼的凶的人我见过,不超额完成工作,他们不愿意下班,不是为了拖长时间,表现给领导看,而是希望对得起自己的每一天,能够更快速的成长,才能得到重用。(想当年,星彻大叔我也是这么走过来的)




所以,看你对自己的要求有多高。




5

不要自己吃饭、独来独往




现在的年轻人是越来越独立,好坏参半。可是独立过了,就是独来独往,就是不合群,就是不能考虑到别人的感受。我这里举例要说的,是吃饭问题。




中午同事们一起吃饭,我经常看到你一个人去吃,然后在路上又遇到部门的其他同事。




无论是因为你太忙,还是因为你不喜欢吃他们吃的东西,还是别的什么理由。我给你一个忠告。白天在公司的时候,生活和工作分不开。也就是说,你要跟大家一起吃饭,最好每天都一起吃,就算你不是每次主动的那个人,也不要特立独行。




因为在工作中,只有中午饭是最能够放松消遣、交流感情的时候。这是同事之间增进感情,促进合作默契程度的最重要的一件事。彼此的了解、认可,很大程度都建立在吃饭这件事上。(工作过的人,尤其带团队的,肯定有感触)




所以,从今天过后,习惯跟同事一起吃饭吧。




6

不要耍大小姐脾气




社会上,你不会是少爷。




你犯懒,耽误了事儿,公司就换人。你发脾气,无论你占不占道理,都会被打上一个“脾气不好”的标签。脾气不好的人,大多数人会避而远之,而你想短时间洗掉一个标签,是相当之困难的。




即便你需要遇到一个,极度挑战你底线的、大家都看在眼里的一件事,同时,将这件事处理得极度平顺柔和,才有可能逆转这个标签。而大家给到的评价,也不过是,“他脾气‘变’好了”而已。




不要耍大小姐脾气,你想有人惯着你,回家去。在职场里,所有人到公司都是希望做好自己的工作,拿到更好的薪水,得到更大的空间。你耽误了自己,也是公司的损失,你耽误了别人,就是损人不利己了。(现在90后、95后,以为这是自己的个性)




7

不要死板、胆小




你是公司最年轻的,天然有义务给我们一些新的想法,带给公司老同事以新鲜感和热情。为什么很多公司在持续招新人,不仅仅是因为老员工的离开,或者业务的快速扩张,也因为新人也是公司的“新鲜血液”,新鲜血液能够带来更大的组织活力。




如果你死气沉沉,每天不开心,笑的也很少,你这个“新”人,除了能力不像老员工那么强,就没什么“新”的东西了。




上面说了这么多“不要”的,接下来我想简单告诉你:我,以及像我一样的管理者,想要的是什么的实习生和下属。




1. 在我面对面跟你交代一件事的时候,你要梳理清楚做事的重点,然后说:明白了。要说得斩钉截铁,干脆利落。




2. 在我用微信给你交代工作的时候,你要理解任务,并且第一时间回复:收到。我心里才会踏实。




3. 在我或者其他前辈给你讲一件事的时候,不要急于表达自己的想法。你要先全部听完,等对方讲完了,再表达你的看法或者发问。




4. 在开会和讨论的时候,你要记下相关事宜,记在本子上,因为你不可能靠脑子记住所有的细节和灵感。




5. 在执行工作,尤其是需要其他人配合的时候,你要多思考、多询问,没有人会讨厌好学、努力的人,只要你够谦虚,你的“老师”就会很多。




6. 在上交工作的时候,你要超出预期,不需要每次都以达成目标为上限,但是如果你不能超出预期,你的职业发展空间,也就这样了。




(上面这一段,全部超级赞)




其实我知道你想成功,但是你不知道怎么成功,不知道问题在哪儿,着急却没有办法。




我们既然有缘共事,我既然看好你,就花点时间告诉你这些事。




成功,或者说,做一个成功的职场人事,你要做到的、要规避的,其实还是那些烂大街的条条框框,所有人都知道,只是极少有人能够做到。




做到会很累,抵抗累的办法,是自己有目标、有梦想、有科学的工作理念和方法。(一点儿不错)




小孟,加油,我们看好你!




希望你能体会我的良苦用心,作为实习生可以提升的地方还有很多,我希望见到像你这样的更多的年轻人,在他们职业生涯开端的时候,能够多虚心,听前辈的建议,少走弯路。




老孙

2017年1月 查看全部
本文经星彻(ID:iam_suansuan)授权发布




近日的朋友圈传疯了几个截图,是一个主管给自己手下写的邮件,字字珠玑,用心良苦,干货非常多。相信跟我一样的职场老司机们,都会有很深的共鸣。对于年轻人,可借鉴意义很大。




原图的字非常小,看不清楚,但是真的太有价值。我一个字一个字的敲出来,分享给大家。(我做了排版,经典的语句,做了标记)









小孟:





你入职也有将近一个月了。再次欢迎你加入公司,加入我们这个团队。




近期我都会出差,无法与你面谈,所以写邮件给你。




昨天的会议上,对你太凶,这是我的不对,我首先道歉。(这个领导还是很有气度的,而且放得下架子)但是,我想你也一定做了反思,包括老吴后来肯定也跟你沟通了,你做的事情,确实有很多欠缺的地方。




这封邮件里,我想跟你说说,一方面能够给你带来提高,另一方面,花出来的时间,也算是对昨天凶你的补偿。




按你们年轻人的话说,我要开始“吐槽”你了。不过请你明白,我花时间写给你,是根据我多年工作经验来判断。诚然你很聪明,有灵性,内心单纯,是个可塑之才,努力的话还有很大的希望转正。




但我不愿看到一个好苗子,因为缺少指点,而浑浑噩噩度过职业发展中刚开始这段最重要时间。




社会险恶,人心隔肚皮。不夸张的说,你可能不会遇到比我更坦诚的领导了,我要吐槽你的桩桩件件,都是你在今后的职场中很难听到的话。(这句是实话)




原因很简单,作为领导,讲出来,会显得很官僚,会影响你们这些心理承受力不够的年轻人的积极性。甚至90后95后,有的还跟你叛逆(想想就可笑,还以为自己是青春期呢?)。同时,你还在被考察期,考试结束前,考官为什么要提示你某题的答案?




所以我接下来说的话,请你认真的记住。我也只想说这一次,毕竟,我真的很忙,你看得到的。




1

不要问我那么多为什么




你心中有困惑,有的你直接问我,有的你不说,但执行工作的时候,我能够通过工作产出,看到你的迷惑和不情愿。




当我交给你一件事的时候,我希望的是你出色的完成它,而不是过来挑战我的判断。我知道你有想法,但是你的判断无法超越我,经验、专业度,都太嫩了。你所要做的,就是不折不扣的执行,无论你是否清楚做这件事的目的。




如果我每件事都要跟你解释清楚为什么要做它,抱歉我没有这个义务,也没有这个必要。为什么?因为你作为新人,首先就是要出色的完成任务。




多年前,在我还是一个实习生的时候,我的总监告诉我,他看我们一线员工,和老总看他们总监,是一样的。他们需要最有执行力、最能够打仗的士兵。这些士兵用着踏实,如果每次都能够出色的完成任务,那么他们下一次所得到的任务,将会更加艰巨、也更加庞大。哪怕,新任务并不是他们擅长的,但新任务需要赢,也会交给他们。(经典)




所以,不要问那么多没有必要的为什么。我觉得我需要向你解释的时候,我会跟你说,其他情况下,我很忙,没有时间跟你一一解释。




2

不要傲气,要谦虚




说句实在的,你有什么资本可傲气的?刚到职场,什么都不会,你甚至连自信的资本都没有。难道不是吗?你就是一张白纸,任凭你想法再多。所以,当同事、前辈、领导说话的时候,不要抢话、不要插话,因为你说不对,同时还打乱了对方的思路,还不够尊重人。




工作这么多年,谦虚,是一个人能否长久成长、不断结交朋友的最关键要素。(赞同)我想,你的谦虚,就从能不能读完我写给你的这篇告白开始吧。




3

不要只是执行




你要学会动脑子,你要了解清楚我的关注点,了解清楚这件事的核心重点,并且用最精益的办法,达成它。如果连这些你都不清楚,你的产出一定不会满足要求,更别说超出预期了。




这个社会上,能做执行的人,一抓一大把,但是只有执行前、执行时,肯动脑子的人,才有机会成为佼佼者。(不动脑的人就是廉价劳动力)




此外,执行的时候,你要考虑风险、要考虑怎么能超出预期、要想到你所做的这件事涉及到的方方面面,同时,不要自作聪明,不要自以为是。




4

不要提前下班




听起来像资本家?为了让你加班而加班?告诉你领导们真正想的是什么。




每天下班,你走的几乎都比我早,我有两点感受:第一,心里不爽,我还在为了团队而奋斗,你竟然撤了?第二,你一个实习生,远离家乡来到北京,离开了公司又能做些啥?你该学的,该研究的东西,不都在公司里吗?你回到家以后,十有八九就是舒适圈中,应该很难有更高的工作效率吧?还有,你一个穷学生,住的地方肯定不如公司环境好,回家那么早,到底为了什么呢?




你可能一时半会儿总结不出来,我给你我的答案——你对自己没有更高的要求。拼的凶的人我见过,不超额完成工作,他们不愿意下班,不是为了拖长时间,表现给领导看,而是希望对得起自己的每一天,能够更快速的成长,才能得到重用。(想当年,星彻大叔我也是这么走过来的)




所以,看你对自己的要求有多高。




5

不要自己吃饭、独来独往




现在的年轻人是越来越独立,好坏参半。可是独立过了,就是独来独往,就是不合群,就是不能考虑到别人的感受。我这里举例要说的,是吃饭问题。




中午同事们一起吃饭,我经常看到你一个人去吃,然后在路上又遇到部门的其他同事。




无论是因为你太忙,还是因为你不喜欢吃他们吃的东西,还是别的什么理由。我给你一个忠告。白天在公司的时候,生活和工作分不开。也就是说,你要跟大家一起吃饭,最好每天都一起吃,就算你不是每次主动的那个人,也不要特立独行。




因为在工作中,只有中午饭是最能够放松消遣、交流感情的时候。这是同事之间增进感情,促进合作默契程度的最重要的一件事。彼此的了解、认可,很大程度都建立在吃饭这件事上。(工作过的人,尤其带团队的,肯定有感触)




所以,从今天过后,习惯跟同事一起吃饭吧。




6

不要耍大小姐脾气




社会上,你不会是少爷。




你犯懒,耽误了事儿,公司就换人。你发脾气,无论你占不占道理,都会被打上一个“脾气不好”的标签。脾气不好的人,大多数人会避而远之,而你想短时间洗掉一个标签,是相当之困难的。




即便你需要遇到一个,极度挑战你底线的、大家都看在眼里的一件事,同时,将这件事处理得极度平顺柔和,才有可能逆转这个标签。而大家给到的评价,也不过是,“他脾气‘变’好了”而已。




不要耍大小姐脾气,你想有人惯着你,回家去。在职场里,所有人到公司都是希望做好自己的工作,拿到更好的薪水,得到更大的空间。你耽误了自己,也是公司的损失,你耽误了别人,就是损人不利己了。(现在90后、95后,以为这是自己的个性)




7

不要死板、胆小




你是公司最年轻的,天然有义务给我们一些新的想法,带给公司老同事以新鲜感和热情。为什么很多公司在持续招新人,不仅仅是因为老员工的离开,或者业务的快速扩张,也因为新人也是公司的“新鲜血液”,新鲜血液能够带来更大的组织活力。




如果你死气沉沉,每天不开心,笑的也很少,你这个“新”人,除了能力不像老员工那么强,就没什么“新”的东西了。




上面说了这么多“不要”的,接下来我想简单告诉你:我,以及像我一样的管理者,想要的是什么的实习生和下属。




1. 在我面对面跟你交代一件事的时候,你要梳理清楚做事的重点,然后说:明白了。要说得斩钉截铁,干脆利落。




2. 在我用微信给你交代工作的时候,你要理解任务,并且第一时间回复:收到。我心里才会踏实。




3. 在我或者其他前辈给你讲一件事的时候,不要急于表达自己的想法。你要先全部听完,等对方讲完了,再表达你的看法或者发问。




4. 在开会和讨论的时候,你要记下相关事宜,记在本子上,因为你不可能靠脑子记住所有的细节和灵感。




5. 在执行工作,尤其是需要其他人配合的时候,你要多思考、多询问,没有人会讨厌好学、努力的人,只要你够谦虚,你的“老师”就会很多。




6. 在上交工作的时候,你要超出预期,不需要每次都以达成目标为上限,但是如果你不能超出预期,你的职业发展空间,也就这样了。




(上面这一段,全部超级赞)




其实我知道你想成功,但是你不知道怎么成功,不知道问题在哪儿,着急却没有办法。




我们既然有缘共事,我既然看好你,就花点时间告诉你这些事。




成功,或者说,做一个成功的职场人事,你要做到的、要规避的,其实还是那些烂大街的条条框框,所有人都知道,只是极少有人能够做到。




做到会很累,抵抗累的办法,是自己有目标、有梦想、有科学的工作理念和方法。(一点儿不错)




小孟,加油,我们看好你!




希望你能体会我的良苦用心,作为实习生可以提升的地方还有很多,我希望见到像你这样的更多的年轻人,在他们职业生涯开端的时候,能够多虚心,听前辈的建议,少走弯路。




老孙

2017年1月

绩效考核啊绩效考核!

默认分类admin 发表了文章 • 1 个评论 • 116 次浏览 • 2017-02-15 13:14 • 来自相关话题

这个话题已经讨论很多次了,几乎每次都是血泪史,今天群(群号:128704420)中又有朋友提起了这个话题,具体内容可能会比较敏感,就不细说这位朋友的具体情况,下面谈谈Fireball关于绩效考核的看法。

Fireball的见解:

绩效考核之现状

绩效考核这东西,很多公司做了不如不做。
大部分公司和公司领导,绩效考核的思路是:
1)将流程、岗位等细化,制定KPI考核
2)所谓能量化的尽量量化,所谓尽量公平
这样的思路,基本上是方向上和结构上都有根本性的错误。

而最可悲的是,这些公司和领导仍然不知道问题所在,企图不断去细化和调整流程、岗位和KPI等,结果陷入死循环,不得翻身。

信老板得“永生”?

当然也会有公司老板声称:绩效考核是为了让各位员工“当家做主”!
你信吗?老兄你不是刚接触社会的,难道老板会宣称“是为了更好地剥削员工”吗?这些都是不能明说的,明说的都台面上的说话,都是听上去好听的说话。老板言行一致,这样才能说他说的是人话,言行不一致就是鬼话。

当然不是说所有老板都是这样的,也不乏好老板,你自己应该有个基本的判断。如果老板真的是想结合员工和公司的利益,这样的初衷来做绩效考核还是有机会做好的。老板有可能动机是良好的,只是方法不太合适,这样的情况是有机会改进绩效考核方法的。

将大家利益凝聚,这样才是好的绩效考核办法 

对员工产生持续驱动力的源泉

要对员工产生持续的驱动力,这是一个系统工程看,绩效考核仅仅是其中一环,一定不能做成有人监工有人被监工的模式。要对员工产生持续驱动力,主要在于以下几点:

1)公司持续盈利;(这点是老板决定的)
2)员工在公司能持续找到上升的空间,包括岗位和薪金的上升渠道等;
3)绩效考核除了能让员工获得绩效奖金,更加能加速员工在公司的上升。

有老板可能认为公司不盈利主要是因为员工执行力和战斗力不够,这叫大错特错,公司是否盈利的决定性因素在于公司的盈利模式,简单说就是老板选择的大方向和路线是否合适,老板是否全力去公关打通这些市场上的关节的问题。如果老板企图通过绩效考核去改善“不盈利”的问题,基本上注定只能加速公司“死亡”。

绩效考核应该怎样做?

智力型的创造性的工作,绩效考核基本原则应该是“目标导向”和“团队考核” ,内容很多,一时半会不能全部敲字下来。强烈建议学习下面这个课程,帮自己重新定位和认识绩效考核。

[项目如何进行有效的绩效考核?]

项目如何进行有效的绩效考核?
http://www.douya2.com/course/62

本课程收费,但如果你抢到红包的话,就可以免费拥有(还会有盈余呢)
两个可以抢到红包的链接:(数量有限,抓紧抢!)
http://www.douya2.com/article/62
http://www.douya2.com/article/59
必须认真看看,帮自己重新定位和认识绩效考核!

如何嗅出绩效考核的焦味?

如果你们公司正在进行某种绩效考核,如果你们出现以下一种或多种症状,则说明这个绩效考核很有问题,问题根源参考上文。

1)老觉得考核对自己不公平;
2)某些人或某些部门负责制定KPI,他们就比较爽,而悲催的是被考核的人或部门;
3)天天想如何让自己考核成绩好一些,或者想办法“免除责任”,很少人再去关注如何做好项目;
4)某些牛B的员工甚至是老员工离职;
5)你的部门老大离职;
6)你的项目经理离职;
7)表面上绩效考核有奖有罚,实质上奖只是个神话,而罚,你懂的……
……

你应该怎样办?

首先当然是认真学习上面建议看到那个课程,然后:

如果你是高层或公司老板:重新调整你领导公司的思路,其他不用多说,你是老板或高层自然知道怎样做……

如果你是打工仔:

你们公司目前盈利如何?如果有钱赚,这还好,你们有尝错的本钱,将人逼走了还可以有办法招回来。你可以在公司观望一段时间,可以考虑迎合公司这样的绩效考核办法,当然如果觉得不适合的话尽早走人。如果公司不赚钱的话,将会加速你们公司的“死亡”,你还是趁早找后路啦。

如果你有机会让公司老板改变思路,你要自己判断老板是一个怎样的人(参考上文的“信老板得永生”)。你自己衡量风险,要不要去找老板“进言”,后果自负噢 [smiley]

  查看全部
这个话题已经讨论很多次了,几乎每次都是血泪史,今天群(群号:128704420)中又有朋友提起了这个话题,具体内容可能会比较敏感,就不细说这位朋友的具体情况,下面谈谈Fireball关于绩效考核的看法。

Fireball的见解:

绩效考核之现状

绩效考核这东西,很多公司做了不如不做。
大部分公司和公司领导,绩效考核的思路是:
1)将流程、岗位等细化,制定KPI考核
2)所谓能量化的尽量量化,所谓尽量公平
这样的思路,基本上是方向上和结构上都有根本性的错误。

而最可悲的是,这些公司和领导仍然不知道问题所在,企图不断去细化和调整流程、岗位和KPI等,结果陷入死循环,不得翻身。

信老板得“永生”?

当然也会有公司老板声称:绩效考核是为了让各位员工“当家做主”!
你信吗?老兄你不是刚接触社会的,难道老板会宣称“是为了更好地剥削员工”吗?这些都是不能明说的,明说的都台面上的说话,都是听上去好听的说话。老板言行一致,这样才能说他说的是人话,言行不一致就是鬼话。

当然不是说所有老板都是这样的,也不乏好老板,你自己应该有个基本的判断。如果老板真的是想结合员工和公司的利益,这样的初衷来做绩效考核还是有机会做好的。老板有可能动机是良好的,只是方法不太合适,这样的情况是有机会改进绩效考核方法的。

将大家利益凝聚,这样才是好的绩效考核办法 

对员工产生持续驱动力的源泉

要对员工产生持续的驱动力,这是一个系统工程看,绩效考核仅仅是其中一环,一定不能做成有人监工有人被监工的模式。要对员工产生持续驱动力,主要在于以下几点:

1)公司持续盈利;(这点是老板决定的)
2)员工在公司能持续找到上升的空间,包括岗位和薪金的上升渠道等;
3)绩效考核除了能让员工获得绩效奖金,更加能加速员工在公司的上升。

有老板可能认为公司不盈利主要是因为员工执行力和战斗力不够,这叫大错特错,公司是否盈利的决定性因素在于公司的盈利模式,简单说就是老板选择的大方向和路线是否合适,老板是否全力去公关打通这些市场上的关节的问题。如果老板企图通过绩效考核去改善“不盈利”的问题,基本上注定只能加速公司“死亡”。

绩效考核应该怎样做?

智力型的创造性的工作,绩效考核基本原则应该是“目标导向”和“团队考核” ,内容很多,一时半会不能全部敲字下来。强烈建议学习下面这个课程,帮自己重新定位和认识绩效考核。

[项目如何进行有效的绩效考核?]

项目如何进行有效的绩效考核?
http://www.douya2.com/course/62

本课程收费,但如果你抢到红包的话,就可以免费拥有(还会有盈余呢)
两个可以抢到红包的链接:(数量有限,抓紧抢!)
http://www.douya2.com/article/62
http://www.douya2.com/article/59
必须认真看看,帮自己重新定位和认识绩效考核!

如何嗅出绩效考核的焦味?

如果你们公司正在进行某种绩效考核,如果你们出现以下一种或多种症状,则说明这个绩效考核很有问题,问题根源参考上文。

1)老觉得考核对自己不公平;
2)某些人或某些部门负责制定KPI,他们就比较爽,而悲催的是被考核的人或部门;
3)天天想如何让自己考核成绩好一些,或者想办法“免除责任”,很少人再去关注如何做好项目;
4)某些牛B的员工甚至是老员工离职;
5)你的部门老大离职;
6)你的项目经理离职;
7)表面上绩效考核有奖有罚,实质上奖只是个神话,而罚,你懂的……
……

你应该怎样办?

首先当然是认真学习上面建议看到那个课程,然后:

如果你是高层或公司老板:重新调整你领导公司的思路,其他不用多说,你是老板或高层自然知道怎样做……

如果你是打工仔:

你们公司目前盈利如何?如果有钱赚,这还好,你们有尝错的本钱,将人逼走了还可以有办法招回来。你可以在公司观望一段时间,可以考虑迎合公司这样的绩效考核办法,当然如果觉得不适合的话尽早走人。如果公司不赚钱的话,将会加速你们公司的“死亡”,你还是趁早找后路啦。

如果你有机会让公司老板改变思路,你要自己判断老板是一个怎样的人(参考上文的“信老板得永生”)。你自己衡量风险,要不要去找老板“进言”,后果自负噢 [smiley]

 

哪种老板提拔下属又不给实权?

默认分类admin 发表了文章 • 1 个评论 • 89 次浏览 • 2017-01-01 19:00 • 来自相关话题

在职场,最憋屈的莫过于,被提拔了但没有实权;自己有能力,有才华,但没死死地束缚着。

有一位读者留言:
我现年36岁,男,28岁开始从事生产管理工作,在上一家公司服务了整整7年,职务是生产部经理,其中做过2年的采购主管。我对公司的福利待遇都很满意,但是,因公司要迁移工厂到内地,我上有老下有下,不能跟着公司继续发展,面对现实情况,我只能选择辞职,重新寻找发展机会。

经上家公司的副总推荐,我找到了新工作,职位依然是生产经理,薪资跟上家公司一样,只是福利没有那么好而已。新公司是小型工厂,规模200多人,自然人独资,我的直属上司就是老板。

目前,已入职半年,我依然没办法适应老板的管理风格,多次动了辞职的念头,但也很犹豫。老板是一个喜欢亲力亲为的老前辈,会事无巨细地关注管理上的细节;而且,生产部的几个老员工,比如拉长和主管,都跟他走得很近,每次他来公司时,他都会公开找他们开秘密会议,显得我就是一个外人,这对我的管理造成了极大的不便。有一些元老,很明显地不服管,或者故意抬杠。

让我更忧虑的是老板老旧的管理和保守的理念,整个16年订单越来越少,我知道整个制造型都不乐观,但多家同行都在转型,进军国际市场或者增加新的产品线。我跟老板谈过很多次,但他没有想要去突破的想法,认为风险太大。照这样下去的话,我觉得公司没什么发展前途,我应该尽早打算。我无意间在经理人看到你的文章,希望前辈能给我一些建议,感激不尽。


01
从你的文字中,不难发现,你的老板是典型的感觉型性格。感觉型的人,核心优势是遵守规则、关注细节、小心谨慎;核心短板在于保守,创造性思维施展不开、不擅长规划公司未来的发展方向。

因此,他喜欢亲力亲为,在传达命令的时候,他会教你这个怎么做,那个怎么做,需要注意哪些问题——他希望你按照他的思路去执行——下属很难有创新的自主空间,有职务但没有实权,因此能力被老板束缚着,才华发挥不出来,干得没劲,觉得憋屈。

尺有所短,寸有所长,要学会辩证地看问题,不然很容易走到死胡同。

感觉型的老板注重学历和资历,你有8年的生产管理经验,这是老板看好的你的原因,从他给你的薪水跟上家公司一致,就可以看出来。因此,老板没有把你当外人。


02
想赢得感觉型领导的信任,是一个相对漫长的过程。打个比方,你手下的老员工,比如拉长和主管,他们就很得老板的信任,老板他们当成了心腹。

这说明了——只要假以时日,当你赢得了他的信赖,那么他反而会特别信任你。哪怕他遇到比你更牛的空降兵,也一样更倾向于对你委以重任;或者,当你得到他的信任以后,他就想一直维系这种状态,除非错得离谱,不然,不会炒你鱿鱼。

只要公司基业常青,你就不用担心丢掉饭碗,很稳定。


03
与感觉像的老板相对的是直觉型性格的老板。直觉型的老板不太看重学历和资历,甚至担心资深的经理人,会以资深和权威自居,干不成事情。他们反倒欣赏敢想敢干,有创造力的年轻人。

在直觉型的老板手下做事,你会有很多自主权,甚至你的权力范围可以超过你的职位。

当然,也有缺陷。比如,你是为公司打江山的元老,但是,面对新的竞争格局时,直觉型老板更倾向于对更年轻、更有活力的新人委以重任。因此,不同类型的老板具有不同的天然性格优势,关键在于你自己的定位。

如果你想要追求稳定,那么,不一定要在目前这家公司上班,但是,应该尽可能跟随感觉型的老板;建议选择规模大一点的公司。

如果你还想在中年抛洒荷尔蒙,想去搏一搏,那么你可以凭借七八年的生产管理经验,跟直觉型的老板一起去打拼。 查看全部
在职场,最憋屈的莫过于,被提拔了但没有实权;自己有能力,有才华,但没死死地束缚着。

有一位读者留言:
我现年36岁,男,28岁开始从事生产管理工作,在上一家公司服务了整整7年,职务是生产部经理,其中做过2年的采购主管。我对公司的福利待遇都很满意,但是,因公司要迁移工厂到内地,我上有老下有下,不能跟着公司继续发展,面对现实情况,我只能选择辞职,重新寻找发展机会。

经上家公司的副总推荐,我找到了新工作,职位依然是生产经理,薪资跟上家公司一样,只是福利没有那么好而已。新公司是小型工厂,规模200多人,自然人独资,我的直属上司就是老板。

目前,已入职半年,我依然没办法适应老板的管理风格,多次动了辞职的念头,但也很犹豫。老板是一个喜欢亲力亲为的老前辈,会事无巨细地关注管理上的细节;而且,生产部的几个老员工,比如拉长和主管,都跟他走得很近,每次他来公司时,他都会公开找他们开秘密会议,显得我就是一个外人,这对我的管理造成了极大的不便。有一些元老,很明显地不服管,或者故意抬杠。

让我更忧虑的是老板老旧的管理和保守的理念,整个16年订单越来越少,我知道整个制造型都不乐观,但多家同行都在转型,进军国际市场或者增加新的产品线。我跟老板谈过很多次,但他没有想要去突破的想法,认为风险太大。照这样下去的话,我觉得公司没什么发展前途,我应该尽早打算。我无意间在经理人看到你的文章,希望前辈能给我一些建议,感激不尽。


01
从你的文字中,不难发现,你的老板是典型的感觉型性格。感觉型的人,核心优势是遵守规则、关注细节、小心谨慎;核心短板在于保守,创造性思维施展不开、不擅长规划公司未来的发展方向。

因此,他喜欢亲力亲为,在传达命令的时候,他会教你这个怎么做,那个怎么做,需要注意哪些问题——他希望你按照他的思路去执行——下属很难有创新的自主空间,有职务但没有实权,因此能力被老板束缚着,才华发挥不出来,干得没劲,觉得憋屈。

尺有所短,寸有所长,要学会辩证地看问题,不然很容易走到死胡同。

感觉型的老板注重学历和资历,你有8年的生产管理经验,这是老板看好的你的原因,从他给你的薪水跟上家公司一致,就可以看出来。因此,老板没有把你当外人。


02
想赢得感觉型领导的信任,是一个相对漫长的过程。打个比方,你手下的老员工,比如拉长和主管,他们就很得老板的信任,老板他们当成了心腹。

这说明了——只要假以时日,当你赢得了他的信赖,那么他反而会特别信任你。哪怕他遇到比你更牛的空降兵,也一样更倾向于对你委以重任;或者,当你得到他的信任以后,他就想一直维系这种状态,除非错得离谱,不然,不会炒你鱿鱼。

只要公司基业常青,你就不用担心丢掉饭碗,很稳定。


03
与感觉像的老板相对的是直觉型性格的老板。直觉型的老板不太看重学历和资历,甚至担心资深的经理人,会以资深和权威自居,干不成事情。他们反倒欣赏敢想敢干,有创造力的年轻人。

在直觉型的老板手下做事,你会有很多自主权,甚至你的权力范围可以超过你的职位。

当然,也有缺陷。比如,你是为公司打江山的元老,但是,面对新的竞争格局时,直觉型老板更倾向于对更年轻、更有活力的新人委以重任。因此,不同类型的老板具有不同的天然性格优势,关键在于你自己的定位。

如果你想要追求稳定,那么,不一定要在目前这家公司上班,但是,应该尽可能跟随感觉型的老板;建议选择规模大一点的公司。

如果你还想在中年抛洒荷尔蒙,想去搏一搏,那么你可以凭借七八年的生产管理经验,跟直觉型的老板一起去打拼。

生于希望,死于希望

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 98 次浏览 • 2016-12-30 11:39 • 来自相关话题

公司又开始新的一轮调整,在这无尽的寒冬中,所有为了当下生存下去而采取的战术性调整都是可以理解的,所有为了未来更好发展而进行的战略性收缩都是明智的。只不过如此的幅度及举措超出了预期,似乎不单纯是战术调整的问题。一年的辛勤的付出,没想到会是这样的“结局”,我猜中了故事的开始,却没有猜中故事的“结局”。

    对于一个要成就大业的人而言,一个完美的成功故事要经历各种跌宕起伏的环节,每一个故事的主角及配角都需要在暴风雨中才能够成长起来,正如只有时间才能够酝酿一壶好酒一样,只有经历各种挫折才能够打造一个完美团队。对于老板而言,可能认为已经看见了整个故事的结局,于是乎无心再观看下去。其实各种上演精彩大戏的道具及人物都已准备就绪,只需要一点耐心和坚持。

    终于明白了:其实在这个寒冬中,考验的不是谁更聪明,而是谁更傻。聪明的人善于放弃曾经坚持过的理想,而傻的人不懂得放弃曾经信仰过的,仍然以宗教般的信仰坚持自己的理想,最后的解决就是所谓的“剩者为王”。

    不管怎样,这一年的时光,留下了太多让人感叹的东西,最大的收获仍然是:团队、团队、团队。

    一个高凝聚力的核心团队是事业成败的核心要素之一,再好的战略,如果没有一个高效执行的团队去落实,战略仍然只是战略。

    一个全是牛人的团队,如果没有共同的事业目标,没有做到“心往一处想,劲往一处使”,那么这样的团队仍然只是一个不入流的杂牌军。

    一个团队需要核心的文化基因去维系,需要明确无误地让团队成员明白:团队倡导什么、杜绝什么。文化基因不存在“政治路线”正确与否的问题,关键在于企业需要什么样的文化。

    一个团队的文化基因的形成受老板的风格影响很大,不在于老板的选材标准是否正确,就怕老板没有持续坚持的选材标准。

    一个卓越团队的形成,需要用时间去洗刷、沉淀,需要老板以无比的包容心去容忍失败。

    所谓的百年老店:所有的老板都要建设百年老店,但又有几个真正能够放下自己辉煌过去的历史包袱,将自己一手缔造的企业真正摆脱个人控制,而是依托制度化、团队运作上。

    所谓的企业家精神:在这个寒冬中,最需要的企业家精神其实是“坚持理想”。 在这严冬中,最为稀缺的其实不是钱,而是对于梦想的坚持的勇气。

    所谓的核心竞争力:所有的老板都强调要打造自己的核心竞争力,但又有几个能够超越短期利益的诱惑呢。那些所谓的核心竞争力的培育需要一个凤凰涅槃的过程,需要的是耐心的坚持。

    今天是清明,一个缅怀逝去的亲人的日子,一个反思过去时光的日子,一个可以憧憬辉煌未来的日子。
 
原文链接:http://www.yeeach.com/post/460 查看全部
公司又开始新的一轮调整,在这无尽的寒冬中,所有为了当下生存下去而采取的战术性调整都是可以理解的,所有为了未来更好发展而进行的战略性收缩都是明智的。只不过如此的幅度及举措超出了预期,似乎不单纯是战术调整的问题。一年的辛勤的付出,没想到会是这样的“结局”,我猜中了故事的开始,却没有猜中故事的“结局”。

    对于一个要成就大业的人而言,一个完美的成功故事要经历各种跌宕起伏的环节,每一个故事的主角及配角都需要在暴风雨中才能够成长起来,正如只有时间才能够酝酿一壶好酒一样,只有经历各种挫折才能够打造一个完美团队。对于老板而言,可能认为已经看见了整个故事的结局,于是乎无心再观看下去。其实各种上演精彩大戏的道具及人物都已准备就绪,只需要一点耐心和坚持。

    终于明白了:其实在这个寒冬中,考验的不是谁更聪明,而是谁更傻。聪明的人善于放弃曾经坚持过的理想,而傻的人不懂得放弃曾经信仰过的,仍然以宗教般的信仰坚持自己的理想,最后的解决就是所谓的“剩者为王”。

    不管怎样,这一年的时光,留下了太多让人感叹的东西,最大的收获仍然是:团队、团队、团队。

    一个高凝聚力的核心团队是事业成败的核心要素之一,再好的战略,如果没有一个高效执行的团队去落实,战略仍然只是战略。

    一个全是牛人的团队,如果没有共同的事业目标,没有做到“心往一处想,劲往一处使”,那么这样的团队仍然只是一个不入流的杂牌军。

    一个团队需要核心的文化基因去维系,需要明确无误地让团队成员明白:团队倡导什么、杜绝什么。文化基因不存在“政治路线”正确与否的问题,关键在于企业需要什么样的文化。

    一个团队的文化基因的形成受老板的风格影响很大,不在于老板的选材标准是否正确,就怕老板没有持续坚持的选材标准。

    一个卓越团队的形成,需要用时间去洗刷、沉淀,需要老板以无比的包容心去容忍失败。

    所谓的百年老店:所有的老板都要建设百年老店,但又有几个真正能够放下自己辉煌过去的历史包袱,将自己一手缔造的企业真正摆脱个人控制,而是依托制度化、团队运作上。

    所谓的企业家精神:在这个寒冬中,最需要的企业家精神其实是“坚持理想”。 在这严冬中,最为稀缺的其实不是钱,而是对于梦想的坚持的勇气。

    所谓的核心竞争力:所有的老板都强调要打造自己的核心竞争力,但又有几个能够超越短期利益的诱惑呢。那些所谓的核心竞争力的培育需要一个凤凰涅槃的过程,需要的是耐心的坚持。

    今天是清明,一个缅怀逝去的亲人的日子,一个反思过去时光的日子,一个可以憧憬辉煌未来的日子。
 
原文链接:http://www.yeeach.com/post/460

领导重视、他人不服的处境该如何打破?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 90 次浏览 • 2016-12-30 11:12 • 来自相关话题

背景:主角是一个女性朋友,国有事业单位,所在部门有三四十号人,人员结构:四五个离退休还有几年的领导+七八个野心勃勃的年轻中层+一堆年龄不等、没什么大志的基层人员。 
这个朋友的工作能力和学历在中层里属于比较突出的,她和部门领导的私交也很好(领导是阿姨,经常喜欢带着她逛街、出差,有点忘年之交的意思),部门领导曾经暗示过将来退休后会让她接班,更高层的领导也比较欣赏她。 
她现在的苦恼是:部门领导把很多涉及到整个部门和管理方面的事情交给她做,但是部门的几个老副职和其他有野心的年轻中层不太买账,作为一个中层她也不好意思开口支使其他人,加上本人也很要强,所以经常搞得自己很累。该如何打破这种有其事而无其权的尴尬处境呢?

由于题主强调了是国有事业单位,虽然与国企/国有事业单位有较多项目合作经历,但带过的团队主要都是IT、互联网行业的,对国企的“领导艺术”经验不多,仅供参考。

总体建议:韬光养晦,夹住尾巴做事;摆正心态、降低期望值;站好队;抓住领导重点工程做出业绩;持续修炼,强化核心能力,永不放弃; 


韬光养晦,夹住尾巴做事: 
接触过的诸多央企、国企,基本上每一个部门后面的人都有深厚的背景关系(七大姑八大姨是某某某),即便是一个普通不起眼的角色都不能轻易得罪,否则上面一句话,可能就废掉美好前程,多年拼命工作积累的口碑、业绩烟消云散。题主朋友所在单位应该类似,尤其是还有几个老副职在哪儿呆着,建议还是先夹住尾巴做事,不要太锋芒毕露。 
对于那些老同志尽量以尊重的态度合作,不要先入为主带有成见去合作,设身处地想一下:这些老同志也曾经年轻过,也曾像我一样想做出一番事业,在这个大染缸下个体是如此渺小。 

摆正心态、降低期望值: 
虽然与部门领导私交好,高层领导也欣赏,但国有事业单位有点油水部门的领导职位的任命纷繁复杂,肯定不单纯只是靠私人关系就能定的。不要因私交好而对私底下口头的承诺寄予过高期望,否则期望越来,失望越大。在国企能混上一官半职的,对口头承诺未来的招数是比较擅长的:用胡萝卜激励有能力、听话的人,未来、未来嘛,变化因素太多了,随便找个理由也冠冕堂皇的。 
由于还年轻,不妨摆正心态,降低期望值,全力以赴去做人、做事。 


站好队: 
国企、国有事业单位基本上有诸多派别存在,而站好队对未来职位晋升至关重要。如果是业务部门中层,能不卷入派系纷争更好;如果不可避免,只有押宝了,押宝后就坚持选择,不要当骑墙派。

抓住领导重点工程做出业绩: 
要成为部门领导,首先自己要给现在的领导、领导的领导一个给你晋升的理由。由于是事业单位,领导的意志也需要有强力的业绩支撑,否则就会被扣上诸多帽子。而 “一把手工程”等公司级的重点项目是绝佳的机会。单靠每日的琐碎工作所积累的“没有功劳有苦劳”并不能成为有力的竞争工具。如果真的领导和高层领导器重,类似机会他们应该会帮助创造的。 
当然“墙外开花墙内香,出口转内销”也是一种有效手段,尤其是对很多企业、事业单位,对内看身边的人都是缺点一堆,看外面的专家们都是一堆光环。如果能够在行业内建立起一些名头,反过来影响内部也是一个方法。

持续修炼,强化核心能力,永不放弃: 
国有事业单位的晋升涉及太多因素,不单纯只是靠专业技能、业绩来说话的;要让那些老同志服气也非一日之功。涉及什么处世之道、官场厚黑学、领导艺术、讲话艺术等等,怎样修炼这些,非我所擅长,也就不献丑了。这些只能在实战中持续修炼自己。 
但不管怎样,在残酷的现实和关系丛林中,不要放弃自己的梦想和核心技能,如果上面没有强有力的关系做支撑,只能依靠自己的核心能力+拼命的工作来做出业绩。其实还是那句老话:吃得苦中苦,方为人上人。有朋友也在大型央企呆,在极其年轻的时候就升为处长、成为集团总裁的心腹并掌管集团核心部门,但那其中付出的辛劳只有其知道。 
由于题主朋友比较好强,对未来事业肯定有雄心壮志,因此这里面涉及一个个人追求或职业生涯规划问题:是追求事业还是追求舒适的生活?这也算是个人持续修炼的内容之一。

http://www.zhihu.com/question/ ... 58939 查看全部
背景:主角是一个女性朋友,国有事业单位,所在部门有三四十号人,人员结构:四五个离退休还有几年的领导+七八个野心勃勃的年轻中层+一堆年龄不等、没什么大志的基层人员。 
这个朋友的工作能力和学历在中层里属于比较突出的,她和部门领导的私交也很好(领导是阿姨,经常喜欢带着她逛街、出差,有点忘年之交的意思),部门领导曾经暗示过将来退休后会让她接班,更高层的领导也比较欣赏她。 
她现在的苦恼是:部门领导把很多涉及到整个部门和管理方面的事情交给她做,但是部门的几个老副职和其他有野心的年轻中层不太买账,作为一个中层她也不好意思开口支使其他人,加上本人也很要强,所以经常搞得自己很累。该如何打破这种有其事而无其权的尴尬处境呢?

由于题主强调了是国有事业单位,虽然与国企/国有事业单位有较多项目合作经历,但带过的团队主要都是IT、互联网行业的,对国企的“领导艺术”经验不多,仅供参考。

总体建议:韬光养晦,夹住尾巴做事;摆正心态、降低期望值;站好队;抓住领导重点工程做出业绩;持续修炼,强化核心能力,永不放弃; 


韬光养晦,夹住尾巴做事: 
接触过的诸多央企、国企,基本上每一个部门后面的人都有深厚的背景关系(七大姑八大姨是某某某),即便是一个普通不起眼的角色都不能轻易得罪,否则上面一句话,可能就废掉美好前程,多年拼命工作积累的口碑、业绩烟消云散。题主朋友所在单位应该类似,尤其是还有几个老副职在哪儿呆着,建议还是先夹住尾巴做事,不要太锋芒毕露。 
对于那些老同志尽量以尊重的态度合作,不要先入为主带有成见去合作,设身处地想一下:这些老同志也曾经年轻过,也曾像我一样想做出一番事业,在这个大染缸下个体是如此渺小。 

摆正心态、降低期望值: 
虽然与部门领导私交好,高层领导也欣赏,但国有事业单位有点油水部门的领导职位的任命纷繁复杂,肯定不单纯只是靠私人关系就能定的。不要因私交好而对私底下口头的承诺寄予过高期望,否则期望越来,失望越大。在国企能混上一官半职的,对口头承诺未来的招数是比较擅长的:用胡萝卜激励有能力、听话的人,未来、未来嘛,变化因素太多了,随便找个理由也冠冕堂皇的。 
由于还年轻,不妨摆正心态,降低期望值,全力以赴去做人、做事。 


站好队: 
国企、国有事业单位基本上有诸多派别存在,而站好队对未来职位晋升至关重要。如果是业务部门中层,能不卷入派系纷争更好;如果不可避免,只有押宝了,押宝后就坚持选择,不要当骑墙派。

抓住领导重点工程做出业绩: 
要成为部门领导,首先自己要给现在的领导、领导的领导一个给你晋升的理由。由于是事业单位,领导的意志也需要有强力的业绩支撑,否则就会被扣上诸多帽子。而 “一把手工程”等公司级的重点项目是绝佳的机会。单靠每日的琐碎工作所积累的“没有功劳有苦劳”并不能成为有力的竞争工具。如果真的领导和高层领导器重,类似机会他们应该会帮助创造的。 
当然“墙外开花墙内香,出口转内销”也是一种有效手段,尤其是对很多企业、事业单位,对内看身边的人都是缺点一堆,看外面的专家们都是一堆光环。如果能够在行业内建立起一些名头,反过来影响内部也是一个方法。

持续修炼,强化核心能力,永不放弃: 
国有事业单位的晋升涉及太多因素,不单纯只是靠专业技能、业绩来说话的;要让那些老同志服气也非一日之功。涉及什么处世之道、官场厚黑学、领导艺术、讲话艺术等等,怎样修炼这些,非我所擅长,也就不献丑了。这些只能在实战中持续修炼自己。 
但不管怎样,在残酷的现实和关系丛林中,不要放弃自己的梦想和核心技能,如果上面没有强有力的关系做支撑,只能依靠自己的核心能力+拼命的工作来做出业绩。其实还是那句老话:吃得苦中苦,方为人上人。有朋友也在大型央企呆,在极其年轻的时候就升为处长、成为集团总裁的心腹并掌管集团核心部门,但那其中付出的辛劳只有其知道。 
由于题主朋友比较好强,对未来事业肯定有雄心壮志,因此这里面涉及一个个人追求或职业生涯规划问题:是追求事业还是追求舒适的生活?这也算是个人持续修炼的内容之一。

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职业经理人的核心技能

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 88 次浏览 • 2016-12-30 10:40 • 来自相关话题

 
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支付平台的账户体系结构是怎么设计的?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 112 次浏览 • 2016-12-29 20:57 • 来自相关话题

这个话题比较大,简单来说: 
1、支付平台有自己的一套客户/账户/账务体系,用于记录各个客户/商户的基本信息、账户信息、账务信息。 
基本信息包括实名认证信息、联系方式等等信息。 
账户信息比较重要的属性是账户资金/余额,此处的账户资金实际上只是虚拟账户的资金信息,并非实际的资金,实际的资金存放在支付平台在银行设立的银行账户上。 
关于账户/账户体系,一般有单式记帐法、复式记账法,关于账户/账务系统的设计具体原理可以找一本《会计学原理》好好学习一下,琢磨清楚科目设置、账户、流水分录、账簿、复式记账法之类概念,再结合交易订单处理,基本上就可以做出一个简单的账户/账务系统。 
当然一般所说的账户/账务体系,实际上还涉及客户/商户模型,以满足“客户为中心”而非“账户为中心”的管理需求。 
简单说来,支付平台的账户体系实际上用于记录每一个客户/商户的账户资金等虚拟信息。 
2、支付平台会在银行设立一个或多个账户,用于归集客户或商户的备付金(粗俗地可以理解为,客户/商户充值、支付、交易等待结算的资金)。 
以普通用户在第三方支付平台给自己虚拟账户在线充值为例(懒得画图了): 
1)、用户在第三方支付平台执行充值操作,跳转到银行网关进行支付。 
2)、用户支付成功后,银行会实时从用户银行账户上执行扣款操作。 
3)、银行网关通知支付平台用户支付成功(成功扣款)。 
4)、支付平台在自己账户体系中给对应用户虚拟账户增加对应资金。 
5)、银行和支付平台然后按照约定的结算周期(例如T+1)进行对账、清结算等操作后,将用户充值的资金结算给支付平台在银行设立的账户。 
备注: 
1)、一般情况下支付平台不会在自己在银行设立的账户为每一个用户都设立一个对应的账户,只会有一个总的账户用于归集所有客户或商户的资金。而哪一个用户账户余额有多少钱,需要结算多少钱给某个商户,在支付平台的虚拟账户/结算系统中做标识。 
2)、在银行备付金管理办法颁布前相对灵活,可以毫无限制地根据需要设立多个账户。例如在中国工商银行不同省份的支行设立不同的账号。 
备付金管理办法颁布后,有所谓的汇缴户、收付户、存管户等限制,具体参考《支付机构客户备付金存管办法》 
P2P平台自己账户体系的设立基本类似,并无过多复杂的地方,当然一般只需要采用单式记账法就够了。 
只不过如果是P2P平台在第三方支付平台做资金托管,那么第三方支付的账户托管在账户设置上一般会有两种模式: 
1、资金池模式:每一个P2P客户在支付平台的托管账户没有独立的虚拟账户,或者在项目级有对应每一个项目的总虚拟账户,或者只有一个总的虚拟账户(此种情况一般称为网关模式)。 
2、虚拟账户模式:每一个P2P的客户在支付平台的托管账户都有一个独立的虚拟账户。

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这个话题比较大,简单来说: 
1、支付平台有自己的一套客户/账户/账务体系,用于记录各个客户/商户的基本信息、账户信息、账务信息。 
基本信息包括实名认证信息、联系方式等等信息。 
账户信息比较重要的属性是账户资金/余额,此处的账户资金实际上只是虚拟账户的资金信息,并非实际的资金,实际的资金存放在支付平台在银行设立的银行账户上。 
关于账户/账户体系,一般有单式记帐法、复式记账法,关于账户/账务系统的设计具体原理可以找一本《会计学原理》好好学习一下,琢磨清楚科目设置、账户、流水分录、账簿、复式记账法之类概念,再结合交易订单处理,基本上就可以做出一个简单的账户/账务系统。 
当然一般所说的账户/账务体系,实际上还涉及客户/商户模型,以满足“客户为中心”而非“账户为中心”的管理需求。 
简单说来,支付平台的账户体系实际上用于记录每一个客户/商户的账户资金等虚拟信息。 
2、支付平台会在银行设立一个或多个账户,用于归集客户或商户的备付金(粗俗地可以理解为,客户/商户充值、支付、交易等待结算的资金)。 
以普通用户在第三方支付平台给自己虚拟账户在线充值为例(懒得画图了): 
1)、用户在第三方支付平台执行充值操作,跳转到银行网关进行支付。 
2)、用户支付成功后,银行会实时从用户银行账户上执行扣款操作。 
3)、银行网关通知支付平台用户支付成功(成功扣款)。 
4)、支付平台在自己账户体系中给对应用户虚拟账户增加对应资金。 
5)、银行和支付平台然后按照约定的结算周期(例如T+1)进行对账、清结算等操作后,将用户充值的资金结算给支付平台在银行设立的账户。 
备注: 
1)、一般情况下支付平台不会在自己在银行设立的账户为每一个用户都设立一个对应的账户,只会有一个总的账户用于归集所有客户或商户的资金。而哪一个用户账户余额有多少钱,需要结算多少钱给某个商户,在支付平台的虚拟账户/结算系统中做标识。 
2)、在银行备付金管理办法颁布前相对灵活,可以毫无限制地根据需要设立多个账户。例如在中国工商银行不同省份的支行设立不同的账号。 
备付金管理办法颁布后,有所谓的汇缴户、收付户、存管户等限制,具体参考《支付机构客户备付金存管办法》 
P2P平台自己账户体系的设立基本类似,并无过多复杂的地方,当然一般只需要采用单式记账法就够了。 
只不过如果是P2P平台在第三方支付平台做资金托管,那么第三方支付的账户托管在账户设置上一般会有两种模式: 
1、资金池模式:每一个P2P客户在支付平台的托管账户没有独立的虚拟账户,或者在项目级有对应每一个项目的总虚拟账户,或者只有一个总的虚拟账户(此种情况一般称为网关模式)。 
2、虚拟账户模式:每一个P2P的客户在支付平台的托管账户都有一个独立的虚拟账户。

 

it项目经理面试题及答案

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 110 次浏览 • 2016-12-27 13:00 • 来自相关话题

1 你认为项目中最重要的是哪些过程?
分析、设计阶段(也可以加上测试,但千万别说编码或开发阶段),根据《人月神话》的观点:1/3 计划;1/6 编码;1/4 构件测试和早期系统测试;1/4 系统测试,所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间(这取决于公司规模和时间成本),这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来,首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来,其他的留待2期甚至3期去作,你可以告诉客户需要进一步调试(专业人员的欺骗手段,实际上就是在进行后续的开发)。

2 如果给你一个4-6个人的Team,那么你怎么分配他们、管理他们?
管理能力和经验的综合题,可能没有人有相同的观点,那你可以按照某些思路来侧面解答:我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵,是团队中必须有机动人员,否则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配,每个人获取一周的大概工作,然后每天的工作由他自己完成并汇报。

3 简述常用的软件开发文档。
1)可行性研究报告(某些公司或模型没有)
2)项目开发计划
3)软件需求说明书(必有)
4)数据要求说明书
5)概要设计说明书(必有)
6)详细设计说明书(必有)
7)数据库设计说明书(必有)
8)用户手册(一般会有)
9)操作手册(必有)
10)模块开发卷宗
11)测试计划(必有)
12)测试分析报告
13)开发进度月报
14)项目开发总结报告

4 你认为你应聘我们公司的项目经理,你自身的优势在哪?
1)融洽,没有领导希望你带领团队每天打嘴仗然后他还要去开屁股(Sorry,这似乎不很文
明),你必须说明你能在以往团队中与其他人和谐相处。
2)技术,千万不要谦虚,对方要的就是技术过硬、能力出众的人才,你只需要说明你成功
解决过什么难题并且你对J2EE、XX中间件、XX系统有多么的熟悉。

5 你怎样将人的工作步调与计划结合?
根据组织使用的具体的工具,可以将资源拆成更小的资源/单位,或者可以将任务拆成更小的任务。
 
6 你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任
务?
它的工期将和整个项目时间一样长,占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

7 你将怎样着手做项目的计划?
进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实,公司一般标准,以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手,例如先划分阶段,然后定义每个阶段的活动,再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时,不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理,开发团队,支持团队,以及管理层,商业用户都有益处。

8 你将怎样着手制定项目计划?
在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下,输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量,把更多的时间用于需求收集,设计和测试。考虑所有已知的节假日,培训,休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体,管理层和商务用户一起复查,做为补充性的输入和最终的批准。

9 怎样确定人员需求?
不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者,业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况,要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解,要有角色所必备的技术水平的说明。

10 给项目加上测量标准有什么价值?
如果使用得当,测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源,并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过,最好有3年的历史资料。

11 你怎样在计划中运用新技术?
在增加培训任务的同时要扩大工作量,缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点(里程碑)。

12 你作为项目经理要做的第一件事情是什么?
除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外,在头脑中要建立项目经理所关注事物(商务,公司,项目,团队,个人,技术和方法论的变化)的优先顺序。因此,和部门经理开会确定优先顺序,安排用户和职员会议,得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务,项目和个人有关的事情。

13 当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目?
首先,确定和区分项目的优先次序,哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化,因此或许可以给你一些例外。减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。如果公司有提前退休的一览子法案,赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以满足业务目标为前提,确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

14 你的团队主要是由新手组成的,并且进度已经落后。你将做什么?
需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消,主要是诸如缺少资金,用户支持或不能满足的业务目标。因此,要做的第一件事是培训,无论在室内还是室外,在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务,将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南,还要允许他们发挥自己的才能。如果需要,和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。对于较大的任务,看看他们的计划,有助于确定他们是否了解任务的范围和目标,以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点,也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。

15 你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处?
这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没
有意识到这一点。因此,要进行如下调查:发现员工的管理能力、阅读评估和状态报告。
当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话,谈
话内容包括:弄清楚状况;与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历;强调在
初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
问题17:在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由?
答案17:自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”
并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何,每个员工每周需提交项目和商业目标
有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己
应完成的工作。

16 对一个一贯迟到的员工你会怎么办?
好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而,还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度,那么,他们的进度对于整个团队就很重要。首先判断这些员工的模式。换句话说,是偶尔还是一贯如此。其次,明确公司有关考勤方面的政策,确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后,必须与他们进行客观的谈话,谈话的主题包括:公司的规章制度、对团队的影响、对个人评价的影响、强调时间进度、达成谅解。

17 在费用削减的情况下,你将怎样鼓舞士气?
钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此,要强调拥有的自豪感并且举行业务会议,在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时,让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此,状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵,可以租赁技术录像带。订阅杂志,有许多技术杂志是免费的。必须记住的是,忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。

18 你如何雇人?
首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况,包括调动现有员工。当候选人到来,针对现有工作进行面试,同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。

19 你将如何解决团队中的个人冲突?
辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。

20 你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作?
直到找到问题的原因时,问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训,他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因,要注意观察,找出原因所在。例如当所有人遇到问题时,都会找这个人。那么,这个人的工作经常会被无数次地打断。
检查:
典型活动:交付后的三到六个月对目标成本,开发工作,可见/不可见收益进行检查。
典型交付:实施总结报告。
 
21 在一个维护项目中如何管理和保证质量?
维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的,第二位的。费钱的,并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此,应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有:
变更的确定(是否会造成产品问题,是否增加了新的功能,或技术平台的变更)
正式记录变更,
变更确认并初步估计变更的大小,
对现有变更进行优先级排序,
变更分析,
对变更进行编程,
对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试,
用户确认变更,
产品递交,
生产。

22 你如何在处理雇员关系,项目管理,文本工作之间分配时间?
人是最宝贵的财富,因此需要花费最多的时间。然而,项目经理必须关注事物的次序应该是:商业目标,公司的目标,项目,团队,个人,技术和方法的变化

23 生命周期是什么,它的作用是什么?
一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始,中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤,任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。

24 描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
项目计划中应包括如下阶段(不是以瀑布/线性次序):
项目管理:
典型活动:很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划,状态会议和报告,评估的资料收集和汇报,制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的,内部的项目管
理活动。
典型交付:项目计划,状态报告,评估报告(例如:有多少个功能点)
需求分析:
典型活动:范围定义,成本利润初步分析,建议。
典型交付:范围文档,物理和逻辑分析,实体关系图,成本利润分析,商业规则申明,
任务定义和概要说明。
设计:
典型活动:建立开发和测试环境,制作逻辑模型,技术系统设计,执行计划。
典型交付:逻辑数据模型,事件模型,对象模型,网络模型,物理设计,适合开发环境
的规格说明,经过修改的规格说明书,测试计划,流程图。
开发:
典型活动:编码,单元测试和制作用户文档。
典型交付:测试说明书,过程手册,程序。
测试:
典型活动:软、硬件测试,线性测试,系统测试,集成测试,回归测试和平行测试。
典型交付:测试结果,问题报告和跟踪纪录。
实施和支持:
典型活动:第一阶段成果打包;培训。
典型交付:问题报告过程。

25 假如某一项目的工期特别紧,而公司现有的资源又比较少,你准备怎么办?
答:首先缩减一些优级先低的功能,做出具有核心功能的,可以运行的产品,让用户看到我
们的工作成果,为项目争取机会和时间。然后,分解项目任务,找到可以优化的路径,与公
司高层沟通,得到支持,以使用项目得以继续进行,直到成功结束。

26 一个项目经理所做的工作主要有哪些?一天的工作内容是什么?
答:早会,分解任务,分配任务,解决问题,跟踪项目进度,风险预测,风险控制。

27 项目经理的能力和职能?
项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力,能够安排合适的人到合适的位置,制定较完备的项目计划方案,让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排,遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。项目经理不一定要技术最好,但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。

28 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目?
以人为本这是前提,只要保证将合适的人各就各位,这为项目的成功奠定了良好的基础成本、功能、质量、进度是矛盾统一体,要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目,这多半是理想状态下的情况,真正的项目实施之后很难达到这个要求,所以,我们必须在做项目分析和做实施方案时,做一些取舍。首先严格控制成本,这是做一个项目的最终目的,我们需要盈利,亏本的生意我们不做,除非我们的项目组是无需盈利的机构组织;进度与成本成比例,进度越快成本越低,所以保证进度是控制成本的手段。
其次项目质量和功能,已定义好的必要功能是一定要的,多余的内容尽量暂不考虑,在设计之初多考虑一下系统的可扩充性,设计一个易于修改和测试的系统,严把测试关是保证项目质量的有效手段,一个项目最重要的是在设计阶段要尽量考虑全面,这对项目经理来说,经验很重要。
简单总结:首先考虑成本,然后再对其他4项做出取舍,在项目整个过程中,根据进度适当调整。当然最好是能以我们最理想的情况下成功的完成整个项目。

29 项目实施有哪些主要阶段,每个阶段应该提交什么成果?
1.需求分析-------提交《项目需求说明书》,并得到双方认可。
2.系统设计-------提交《体系结构设计书》《数据库设计书》《界面设计书》
《模块设计书》,均通过审评
3.实现和测试------项目得到成品,并按《项目需求说明书》要求测试完毕,解
决了所有已知问题。
4.结项阶段-------客户验收通过。
5.具体实施和维护阶段--实施成功,并合同要求进行维护

30 如何识别和控制风险?
以后经验和收集到的资料对项目中将遇到的风险进行预测,对各种分析进行分析评级,设置风险系数也就是风险可承受范围,然后针对各个风险列出降低风险各种方案,确保风险真的来临之时,有可用方案应对。我们无法完全规避风险,只能把未来的风险控制在尽量低的范围内。

31 需求变更管理的手段和与客户沟通的手段?
项目开发过程中,需求变更是不能回避的问题,我们需要一个正规的变更文档来定义每
一次变更,并保持各个阶段文档的一致性,避免混乱。
对于需求变更应得到客户在开发成本和进度的认可情况下进行,而不是一未满足客户,
导致严重超支延期。
变更这对项目开发一方是很头痛的问题,变更应该有所控制,在双方相互协调、认识统
一的前提下进行,与客户的沟通尽量采用可见的通俗易懂的方式方法进行。
但在必要的情况下,应该采取对客户进行相关专业知识的培训手段,避免不合理的要
求。
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1 你认为项目中最重要的是哪些过程?
分析、设计阶段(也可以加上测试,但千万别说编码或开发阶段),根据《人月神话》的观点:1/3 计划;1/6 编码;1/4 构件测试和早期系统测试;1/4 系统测试,所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间(这取决于公司规模和时间成本),这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来,首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来,其他的留待2期甚至3期去作,你可以告诉客户需要进一步调试(专业人员的欺骗手段,实际上就是在进行后续的开发)。

2 如果给你一个4-6个人的Team,那么你怎么分配他们、管理他们?
管理能力和经验的综合题,可能没有人有相同的观点,那你可以按照某些思路来侧面解答:我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵,是团队中必须有机动人员,否则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配,每个人获取一周的大概工作,然后每天的工作由他自己完成并汇报。

3 简述常用的软件开发文档。
1)可行性研究报告(某些公司或模型没有)
2)项目开发计划
3)软件需求说明书(必有)
4)数据要求说明书
5)概要设计说明书(必有)
6)详细设计说明书(必有)
7)数据库设计说明书(必有)
8)用户手册(一般会有)
9)操作手册(必有)
10)模块开发卷宗
11)测试计划(必有)
12)测试分析报告
13)开发进度月报
14)项目开发总结报告

4 你认为你应聘我们公司的项目经理,你自身的优势在哪?
1)融洽,没有领导希望你带领团队每天打嘴仗然后他还要去开屁股(Sorry,这似乎不很文
明),你必须说明你能在以往团队中与其他人和谐相处。
2)技术,千万不要谦虚,对方要的就是技术过硬、能力出众的人才,你只需要说明你成功
解决过什么难题并且你对J2EE、XX中间件、XX系统有多么的熟悉。

5 你怎样将人的工作步调与计划结合?
根据组织使用的具体的工具,可以将资源拆成更小的资源/单位,或者可以将任务拆成更小的任务。
 
6 你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任
务?
它的工期将和整个项目时间一样长,占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

7 你将怎样着手做项目的计划?
进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实,公司一般标准,以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手,例如先划分阶段,然后定义每个阶段的活动,再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时,不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理,开发团队,支持团队,以及管理层,商业用户都有益处。

8 你将怎样着手制定项目计划?
在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下,输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量,把更多的时间用于需求收集,设计和测试。考虑所有已知的节假日,培训,休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体,管理层和商务用户一起复查,做为补充性的输入和最终的批准。

9 怎样确定人员需求?
不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者,业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况,要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解,要有角色所必备的技术水平的说明。

10 给项目加上测量标准有什么价值?
如果使用得当,测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源,并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过,最好有3年的历史资料。

11 你怎样在计划中运用新技术?
在增加培训任务的同时要扩大工作量,缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点(里程碑)。

12 你作为项目经理要做的第一件事情是什么?
除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外,在头脑中要建立项目经理所关注事物(商务,公司,项目,团队,个人,技术和方法论的变化)的优先顺序。因此,和部门经理开会确定优先顺序,安排用户和职员会议,得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务,项目和个人有关的事情。

13 当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目?
首先,确定和区分项目的优先次序,哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化,因此或许可以给你一些例外。减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。如果公司有提前退休的一览子法案,赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以满足业务目标为前提,确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

14 你的团队主要是由新手组成的,并且进度已经落后。你将做什么?
需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消,主要是诸如缺少资金,用户支持或不能满足的业务目标。因此,要做的第一件事是培训,无论在室内还是室外,在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务,将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南,还要允许他们发挥自己的才能。如果需要,和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。对于较大的任务,看看他们的计划,有助于确定他们是否了解任务的范围和目标,以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点,也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。

15 你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处?
这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没
有意识到这一点。因此,要进行如下调查:发现员工的管理能力、阅读评估和状态报告。
当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话,谈
话内容包括:弄清楚状况;与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历;强调在
初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
问题17:在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由?
答案17:自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”
并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何,每个员工每周需提交项目和商业目标
有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己
应完成的工作。

16 对一个一贯迟到的员工你会怎么办?
好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而,还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度,那么,他们的进度对于整个团队就很重要。首先判断这些员工的模式。换句话说,是偶尔还是一贯如此。其次,明确公司有关考勤方面的政策,确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后,必须与他们进行客观的谈话,谈话的主题包括:公司的规章制度、对团队的影响、对个人评价的影响、强调时间进度、达成谅解。

17 在费用削减的情况下,你将怎样鼓舞士气?
钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此,要强调拥有的自豪感并且举行业务会议,在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时,让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此,状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵,可以租赁技术录像带。订阅杂志,有许多技术杂志是免费的。必须记住的是,忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。

18 你如何雇人?
首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况,包括调动现有员工。当候选人到来,针对现有工作进行面试,同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。

19 你将如何解决团队中的个人冲突?
辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。

20 你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作?
直到找到问题的原因时,问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训,他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因,要注意观察,找出原因所在。例如当所有人遇到问题时,都会找这个人。那么,这个人的工作经常会被无数次地打断。
检查:
典型活动:交付后的三到六个月对目标成本,开发工作,可见/不可见收益进行检查。
典型交付:实施总结报告。
 
21 在一个维护项目中如何管理和保证质量?
维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的,第二位的。费钱的,并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此,应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有:
变更的确定(是否会造成产品问题,是否增加了新的功能,或技术平台的变更)
正式记录变更,
变更确认并初步估计变更的大小,
对现有变更进行优先级排序,
变更分析,
对变更进行编程,
对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试,
用户确认变更,
产品递交,
生产。

22 你如何在处理雇员关系,项目管理,文本工作之间分配时间?
人是最宝贵的财富,因此需要花费最多的时间。然而,项目经理必须关注事物的次序应该是:商业目标,公司的目标,项目,团队,个人,技术和方法的变化

23 生命周期是什么,它的作用是什么?
一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始,中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤,任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。

24 描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
项目计划中应包括如下阶段(不是以瀑布/线性次序):
项目管理:
典型活动:很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划,状态会议和报告,评估的资料收集和汇报,制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的,内部的项目管
理活动。
典型交付:项目计划,状态报告,评估报告(例如:有多少个功能点)
需求分析:
典型活动:范围定义,成本利润初步分析,建议。
典型交付:范围文档,物理和逻辑分析,实体关系图,成本利润分析,商业规则申明,
任务定义和概要说明。
设计:
典型活动:建立开发和测试环境,制作逻辑模型,技术系统设计,执行计划。
典型交付:逻辑数据模型,事件模型,对象模型,网络模型,物理设计,适合开发环境
的规格说明,经过修改的规格说明书,测试计划,流程图。
开发:
典型活动:编码,单元测试和制作用户文档。
典型交付:测试说明书,过程手册,程序。
测试:
典型活动:软、硬件测试,线性测试,系统测试,集成测试,回归测试和平行测试。
典型交付:测试结果,问题报告和跟踪纪录。
实施和支持:
典型活动:第一阶段成果打包;培训。
典型交付:问题报告过程。

25 假如某一项目的工期特别紧,而公司现有的资源又比较少,你准备怎么办?
答:首先缩减一些优级先低的功能,做出具有核心功能的,可以运行的产品,让用户看到我
们的工作成果,为项目争取机会和时间。然后,分解项目任务,找到可以优化的路径,与公
司高层沟通,得到支持,以使用项目得以继续进行,直到成功结束。

26 一个项目经理所做的工作主要有哪些?一天的工作内容是什么?
答:早会,分解任务,分配任务,解决问题,跟踪项目进度,风险预测,风险控制。

27 项目经理的能力和职能?
项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力,能够安排合适的人到合适的位置,制定较完备的项目计划方案,让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排,遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。项目经理不一定要技术最好,但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。

28 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目?
以人为本这是前提,只要保证将合适的人各就各位,这为项目的成功奠定了良好的基础成本、功能、质量、进度是矛盾统一体,要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目,这多半是理想状态下的情况,真正的项目实施之后很难达到这个要求,所以,我们必须在做项目分析和做实施方案时,做一些取舍。首先严格控制成本,这是做一个项目的最终目的,我们需要盈利,亏本的生意我们不做,除非我们的项目组是无需盈利的机构组织;进度与成本成比例,进度越快成本越低,所以保证进度是控制成本的手段。
其次项目质量和功能,已定义好的必要功能是一定要的,多余的内容尽量暂不考虑,在设计之初多考虑一下系统的可扩充性,设计一个易于修改和测试的系统,严把测试关是保证项目质量的有效手段,一个项目最重要的是在设计阶段要尽量考虑全面,这对项目经理来说,经验很重要。
简单总结:首先考虑成本,然后再对其他4项做出取舍,在项目整个过程中,根据进度适当调整。当然最好是能以我们最理想的情况下成功的完成整个项目。

29 项目实施有哪些主要阶段,每个阶段应该提交什么成果?
1.需求分析-------提交《项目需求说明书》,并得到双方认可。
2.系统设计-------提交《体系结构设计书》《数据库设计书》《界面设计书》
《模块设计书》,均通过审评
3.实现和测试------项目得到成品,并按《项目需求说明书》要求测试完毕,解
决了所有已知问题。
4.结项阶段-------客户验收通过。
5.具体实施和维护阶段--实施成功,并合同要求进行维护

30 如何识别和控制风险?
以后经验和收集到的资料对项目中将遇到的风险进行预测,对各种分析进行分析评级,设置风险系数也就是风险可承受范围,然后针对各个风险列出降低风险各种方案,确保风险真的来临之时,有可用方案应对。我们无法完全规避风险,只能把未来的风险控制在尽量低的范围内。

31 需求变更管理的手段和与客户沟通的手段?
项目开发过程中,需求变更是不能回避的问题,我们需要一个正规的变更文档来定义每
一次变更,并保持各个阶段文档的一致性,避免混乱。
对于需求变更应得到客户在开发成本和进度的认可情况下进行,而不是一未满足客户,
导致严重超支延期。
变更这对项目开发一方是很头痛的问题,变更应该有所控制,在双方相互协调、认识统
一的前提下进行,与客户的沟通尽量采用可见的通俗易懂的方式方法进行。
但在必要的情况下,应该采取对客户进行相关专业知识的培训手段,避免不合理的要
求。