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创业「有毒」鸡汤

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 132 次浏览 • 2018-01-02 09:30 • 来自相关话题

1、所有可以被复制的战略都是不挣钱的。战略在于你的独特,你的使命,你的愿景,战略是你看的多远,看的多宽,看的多现实。                            ------马云
2、跟着人群走的人,智慧走到人群所到之处;而独自行走的人,才有可能到别人没有去过的地方。-------Uber创始人
3、作为CEO是没有朋友的,你可能以为你有,实际是哪个你没有。你的朋友就是你的公司,所以你必须要做对的事,哪怕是得罪一些人。------苏世民(黑石集团共同创始人)
4、创业的时候就讲生态是不对的。,你还是个空盆,一个空盆和十个空盆连在一起,有什么区别呢?-----史玉柱
5、有用户才叫产品,没用户那叫样品                     -------俞军(前百度首席产品架构师)
6、使命愿景要全员认同,战略不追求全员理解。决策层确定战略,核心的中高层明白战略,往下就是执行。
-------郭靖(湖畔大学校董)
7、如果你的动机越来越是爱,你的作为会越来越勇,越来越自由---------赖声川(著名剧作家)
8、目标纯正,心无旁骛,做正确的事,时间就是答案。-------陈东升
9、“优秀”是吧某一件事情做到足够好或者极致就成功了。但是“卓越”你就要学会平衡,学会踩钢丝,学会动态地做很多事。------曾明(湖畔大学教育长)
10、这个世界最珍贵的就是客户的信任,信任是最昂贵,又是最脆弱的产品。只有对得起这些信任,企业才会走得更远,走得更好-------马云
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1、所有可以被复制的战略都是不挣钱的。战略在于你的独特,你的使命,你的愿景,战略是你看的多远,看的多宽,看的多现实。                            ------马云
2、跟着人群走的人,智慧走到人群所到之处;而独自行走的人,才有可能到别人没有去过的地方。-------Uber创始人
3、作为CEO是没有朋友的,你可能以为你有,实际是哪个你没有。你的朋友就是你的公司,所以你必须要做对的事,哪怕是得罪一些人。------苏世民(黑石集团共同创始人)
4、创业的时候就讲生态是不对的。,你还是个空盆,一个空盆和十个空盆连在一起,有什么区别呢?-----史玉柱
5、有用户才叫产品,没用户那叫样品                     -------俞军(前百度首席产品架构师)
6、使命愿景要全员认同,战略不追求全员理解。决策层确定战略,核心的中高层明白战略,往下就是执行。
-------郭靖(湖畔大学校董)
7、如果你的动机越来越是爱,你的作为会越来越勇,越来越自由---------赖声川(著名剧作家)
8、目标纯正,心无旁骛,做正确的事,时间就是答案。-------陈东升
9、“优秀”是吧某一件事情做到足够好或者极致就成功了。但是“卓越”你就要学会平衡,学会踩钢丝,学会动态地做很多事。------曾明(湖畔大学教育长)
10、这个世界最珍贵的就是客户的信任,信任是最昂贵,又是最脆弱的产品。只有对得起这些信任,企业才会走得更远,走得更好-------马云
                       

一位创始人的自述:我不断地炒自己鱿鱼,成功做大2家公司

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 102 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。 查看全部
作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。

陈春花答 “春暖花开” 花蜜十问

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 114 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持,他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
10
很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「我很久没有和士兵一起喝汤了」 查看全部
01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
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很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「很久没有和士兵一起喝汤了

美丽说创始人 徐易容:一个连续创业者的反思

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 116 次浏览 • 2017-12-29 17:00 • 来自相关话题

徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。” 查看全部
徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。”

陈春花:2018 计划怎么定,之后怎么做?一文讲透

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 133 次浏览 • 2017-12-26 10:06 • 来自相关话题

明年计划怎么做?三件事最容易犯错

《中国企业家》杂志社邀请我来参加这次领袖年会的时候,问我这次的私房课准备讲什么。我想这个时间点最好就是讲我们怎么去为下一年做计划。我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分,我们会在日常工作当中有非常多的浪费,或者叫太辛苦。
 
你为什么会辛苦?

➭ 很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。

你为什么很辛苦?

➭ 你发现每一个小时的效率不够。

你为什么那么辛苦?

➭ 是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。




这些错误不应该发生,我们怎么解决它?我们应该从好几个角度去做,今天我就选一个角度,这个角度就叫做计划管理。




为什么计划管理如此地重要?是因为有三件事情,三件我们容易犯错误的事情。




第一件事情,关于企业绩效管理。有很多朋友甚至跟我说:“陈老师我们是全员绩效管理。”今天上完这个课之后,我希望你们不要再讲这句话,我们实际上是不能够做全员绩效管理的。是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。如果你只需要得到结果,那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新,是你团队整体上的能力能否被直接检验。




在整个管理当中,你还要懂一个管理,叫计划管理,它比较在意的是过程。它能够控制成本,也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理,你就会遇到一种情况,那就是这个企业很短视,因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的,比如说培养人。你让整个企业有一个长期发展的基础,这也是不能用绩效检验的,还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合,一定是有一部分的管理是计划管理,另外一部分的管理是绩效管理。




第二个我要告诉大家的,就是为什么计划管理是整个管理的基础。管理有四个基本的职能,第一个叫做计划,这是最重要的一部分。计划为什么重要?原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。我们计划管理做好了之后,接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做,能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的,这是完全错误的。




流程管理完了之后才到了组织管理,组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配,它们两个之间怎么去匹配,怎么保证每一个责任有权力,每一个权力有责任。




这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好,取决于它的基础管理好不好。我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系,目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。我们所有管理的起点都是目标,因为这个目标决定了我们做的事,因为这个事决定了我们的责任。而所有的人与权力、资源,这些管理所动用的东西就是配合这个目标。如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话,在管理上就是一个错误。管理出问题,在大部分情况下,就是有权力的人可以不负责任,或者有权力的人拥有了资源,但是它跟目标不直接相关。所以我们说,计划管理是整个管理的基础,由它确定目标,由这个目标延伸出整个管理过程。




第三件事情,一家企业仅仅有基础管理还不够,我们习惯上还会讲另外两个管理,一个称之为战略管理,一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的核心能力,文化管理我们就是谈可持续性,这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分:从计划管理开始,到流程、到组织、到战略、到文化。而其中,计划管理整个的基础。




这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点。我担心大家的学了太多新的东西,反而把最基本的东西忽略了。大部分企业在计划管理当中,我称之为叫专业性和计划管理的质量不够,但是计划管理偏偏又是所有管理的基础,所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因。
 
 
2
和老板不讨论目标,该讨论的是资源
 
 
我们首先看看到底什么叫做计划。
 
计划有两个特别有意思的特性。第一个特性是:目标绝对不合理。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。
 
目标是怎么出来的?我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的,你拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,那么你今天学完这堂课后就可以直接回答:目标本来就不合理。
 
我们说到目标的时候,核心在下一阶段,就是实现目标的行动必须合理,这就是计划的第二个特性。如果你实现目标的行动是合理的话,那么这个不合理的目标反而是可以实现的。
 
我们谈计划管理的时候,必须要让团队清楚这两件事情,就是目标跟行动。我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
 
我之所以对计划这个概念讲得如此认真,是希望大家记住:我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。
 
“计划”这个词其实很简单,从本质上来讲,它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键,最关键的是实现目标的行动,所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说,当我们讨论计划的时候,就是讨论怎么能够为目标配上资源。
 
 
3
做计划,关键是找策略的差距
在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。
 
这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的,因为每一年都要做这个事情。我们年会在这个时间开,其实你们的大部分计划已经做完了。今天上完这堂课之后,你回去检讨一下,看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。
 
[b]在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。[/b]
 
策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
 
我今天给各位一个建议,[b]你们在讨论 2018 年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下 2018 年你所在领域会有什么好玩的事情发生?会有什么顾客最想要的事情发生?会有什么样的机会发生?会有什么样的变化会发生?如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。[/b]
 
当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略,[b]这个风险的应对策略就是能够让你能够面对这些变化,这是制定计划的第二步。[/b]
 
[b]我们制定计划的第三步是什么?就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。[/b]
 
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如 8%,你会发现两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?
 
我来告诉大家,你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额,而在另外一种情况下,如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做,这就是行动方向。
 
我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。
 
 
4
[b]预算、目标、激励[/b]
[b]一起谈才叫计划管理[/b]
 
 
下面我们看看怎么保证这个计划是有效的。
 
大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理,[b]我们在计划管理当中,其实最重要的就是怎么去培养管理人员。德鲁克说,管理就是一种承诺。承诺什么?承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说,如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候,我们其实就是已经在做管理了。很多企业家总是跟我说,我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够,我在这个地方要提醒各位,你刚才说的这些理由都可能不是真的,而是是因为你整个公司没有从头到尾贯穿计划管理,如果从头到尾贯穿这件事,每一个经理人都是愿意承诺的,每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的,每一个经理人都是希望跟人合作的,我相信你说的执行力、效率、文化都很好。[/b]
 
要做到从头到尾贯穿计划管理,就必须得保证计划是有效的。我们来看看如果想把计划管理做得有效,最核心的东西到底是什么?
 
[b]第一个,你的目标要有重要性排序。我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使,没有让更多人的工作跟目标相关,就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人其实都在乱做。我曾经调研过 200 家公司,这 200 家公司都是中国比较好的公司,结果我发现有接近 10% 的员工,基本上上班就是来跟你对着干的,你定的任何制度他都有意见,你做的任何安排他都有不同的想法,你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变,你设的任何一个目标他觉得都不合理。另外有那么 20% 的员工他做出来的东西就是不合格,我们叫做为次品而战。还有有 25% 左右的员工懵着做,你真正产生绩效的员工大概只有 20%。[/b]
 
有一件事情拜托各位记住,员工的绩效是由管理者决定的,不是由员工决定的。员工努力了半天,但如果你管理者的指令是反的,他当然没有办法有绩效。他做这件事情需要两个资源能做成,你偏偏不给他,你还告诉他说我决定试试你的创造力,他当然不会有绩效了。当他没有绩效的时候,你整体工作就不会有绩效,我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点,这一点非常重要。
 
[b]第二个,如果你想把整个计划的工作做得非常有效,你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现,我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题,或者是人的问题。但是我的回答都很简单,如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。[/b]
 
[b]有预算还不够,一个好的计划管理一定再给第三样东西,那样东西叫做激励政策。这三样东西要同时给,你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情,年底把计划、目标都做好了,激励不公布,第二年再给激励,其实你就牺牲掉一个季度了,我们出计划的的时候这三样东西应该同时出,预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。[/b]
 
所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是你核心团队的事情,你要把这三样东西全部确定下来,整个计划管理才可以推进,这就叫计划管理的有效性。
 
 
5
[b]计划为什么会失败?[/b]
 
 
 
接着下来我们就来看看计划为什么会失败。
很多时候大家说是计划失败因为变化太快,我个人认为不是,这个跟变化没关系。[b]计划会失败的原因很多,一个的确是因为环境。第二个是就是人们对计划的态度,这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现,这叫职业素养。[/b]
 
我们如果要拿绩效来证明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问,我们在 2008 年的时候遇到金融危机,公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候,我们决定还是要增长 40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,我们还有一个仪式,这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候,我跟老板坐第一排,有一个总裁签完字往下走,嘴里嘟囔了一句:“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告,这个人从事业部总裁一撸到底,他说我都签了,我说你签了也没有用,因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性,在计划管理当中是没有人性的,必须是刚性的。这种承诺,如果你一旦接受了,你就要去想办法去解决,你可以跟我讨论你需要什么资源,但是你不能在心里说这绝对实现不了。
 
计划之所以失败,很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成 70%,你要这么认为,它真的就只能完成 70%,与其那样,我就直接设一个 70% 的目标就好了,还不用就把企业文化破坏掉。
 
[b]第三个,计划为什么会失败?大部分人都习惯于用 2017 年看 2018 年,这个叫做心理的不变性。虽然在做 2018 年的计划,脑子里还是 2017 年的看法,所有计划的落脚点都是 2017 年。我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想,找策略的差距,就是因为我们计划失败的很大的原因你用 2017 年的心态做 2018 年的事,这是一定要调整的事情。[/b]
 
我做总裁的时候,每年到第四个季度基本上不讲这一年了,第四个季度我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在 2017 年第四季度心里已经提前进入 2018 年。我非常反对年会在春节前后开,你等于输掉了一个季度。我也反对你们所有的事情都在春节之后做,你等于继续输了一个季度,我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年,你真的在时间上就已经输掉了。
 
[b]最后一个原因,实现计划管理的核心实际上要授权,你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候,记住所有目标的实现都是要资源和权力的,你应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,你就会失控。[/b]
 
[b]你还需要记住,员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的,整个计划当中员工一定要参与。另外,还要为每一个目标配上资源和人,这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标,但目标上面没有资源,还有些目标上面是没有人的,你既没有资源也没有人,目标怎么可能实现呢?你要有一个保障体系才可以做得到。[/b]
 
 
6
[b]高层、中层、基层[/b]
[b]一旦错位,公司就乱了[/b]
 
 
 
计划管理有了这些之后,我们开始进入要操作的部分。
 
我们计划的起点是目标,终点还是目标,我们以目标作为起点,用目标实现做检验,所以计划的起点、终点是同一个,就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
 
我们已经告诉你目标是拍脑袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标,过两年回头发现都实现的,原因是他拍完了之后得想办法找资源,找到资源目标就实现的。只要老板拍的你就都信,剩下你要不断地鼓励他找资源,他的资源肯定比你多,你就别傻乎乎地说老板,你放心吧,目标给我肯定能实现。你要跟老板说这个目标很好,我们讨论一下怎么让它实现。
 
[b]计划管理变得非常重要,原因是在于一个企业如果健康成长,它就一定是要协调三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住,这些矛盾不是要把它解决掉,因为是没办法彻底解决的,你需要做的是让它们平衡和协调。[/b]
 
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西,叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到,能够保持市场占有率的增长,其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层,也就是说作为高层管理者,你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的,这件事情是别人不能替代你的。
 
再来看中层,我们中层的管理者最重要的事情是两件事情,一件事情是这个公司的生产力水平,也就是效率,另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责,因为只有他们在跟所有的员工在对接,所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。
 
我最近反反复复在讲一句话,[b]一个人的绩效直接上司决定 2%,这里的直接上司基本上是中层,如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。[/b]
 
再往下来是基层。[b]我们基层干的活就比较多了,所以你们一定要对基层好,因为几乎所有的活都是基层做,基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。[/b]
 
我们一个企业能够健康成长、有序,取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标,谁都不可以替代谁,但我们在这个地方最容易犯错误。
 
我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么?你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控制、今天质量又出问题了之类的。我们基层谈什么?基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了,公司老板学习不够了,我们是不是让老板去培训一下?中层开始出现不满,觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情,高层老是讲每一天的细节,中间这一层没话说。
 
[b]你如果没有好的计划管理的话,你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位,整个就乱了,这是我第一个提醒大家的。[/b]
 
[b]我第二个提醒大家的,是希望你们对基层好一点。我希望基层相对稳定一点,能够得到安全感,得以被尊重,因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好,你们所有的末位淘汰都是在基层做的,所有人事调整都是在基层做的。我可以告诉各位,最应该淘汰的人其实是最顶上的人,一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁?我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗?因为裁掉他可以节约成本,不会有任何的影响。[/b]
 
大家要注意到这一点,就是总裁要完成的是长期和变化的东西,这就是为什么这个人是可以裁的,如果你裁基层的话,你发现你的短期和当时的效益就会受到影响。一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候,就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题,很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够,你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。
 
你会说陈老师,基层不胜任怎么办?[b]我教到这里你一定要懂一句话:没什么人是不胜任的,你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件,授权和给资源。[/b]
 
总之,我们在计划管理当中的核心就叫目标管理,而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组,每一组人承担两个目标,这个企业就可以健康发展,这是我提醒你的第二个问题。
 
[b]我要提醒大家的第三个问题,就是你们三组都只做一个目标,比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了,你上面那一堆人其实都在搭便车,我就不明白为什么你们会这么笨,给上边两组人的工资比下边高得多,高层不直接产生利润和销售额,它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中,搭便车的现象非常普遍。[/b]
 
目标到底应该怎么设?我还是要给你一些建议,虽然它是你拍出来的,但也不是随便拍的,还是有一些依据的,第一个就是你的战略,第二个就是你的决心,第三个就是你对未来的判断。另外,你拍出这个目标,还应该是可以去执行的,在这方面我只提醒两件事情。
 
[b]第一件事情就是任何目标都必须可衡量。你的目标一定是可以检验的,不可检验的目标是没有任何意义的,就像我们很多人说我要当过好人,这是不可检验的目标,如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中,你怎么拍我都不反对,但是我有一个要求,这个目标要可以检验,因为不可检验就不可执行,这是我提醒的第一点。[/b]
 
[b]第二点,我们在任何目标设定当中都必须配时间。有一次我去参加一个讨论会,他们就跟我说陈老师,我们这个公司一定能够去到 1000 亿的,所有人说他不可能,只有我一个人说可能。大家很奇怪,我说他没设时间,如果几代人去奋斗,肯定可以到千亿。任何目标一定要放时间,不放时间的目标也是没有意义的。[/b]
 
我们怎么能够让这个目标实现?我们在谈目标的时候最重要不是这个目标,而是让这个目标能够实现,我们如果想把整个目标做好,要求目标是自上而下,也就是从总目标一个一个分解到最后,直到个人目标,另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作,第一是目标从上往下分,一直分到个人;第二是从下往上保障,保障行动目标是对的。
 
[b]在整个计划管理体系当中,我给大家三个建议,第一个,目标一定是从上往下走,一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么,你们现在要求做年度预算各个部门报,报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报,这样只有两种可能,一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现;第二是目标报小,换激励政策。请大家记住,有关目标不做任何的授权,目标一定是上边来定,其他东西都可以授权,惟有目标设定是不授权的。[/b]
 
[b]第二个建议,目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人,目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的,不对,销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标,我们还会给销售部其他的东西,但是这个目标是给销售总经理这个人,必须要给到个人。[/b]
 
[b]第三个建议,每一个人承接的不是目标,而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案,怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额,是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。[/b]
 
目标管理系统我简单重复一下,就三样东西:第一目标是由上面往下分的,在目标绝不授权。第二目标必须分解到个人,目标是个人的。第三每一个人承接目标的时候,他必须提供的是一个解决方案,我们叫实现目标的行动方案。
 
我也希望你们回去能不能检讨一下,你们在做年度计划是否按照这套体系的,如果是按照这套体系就不担心,如果没这样做就回去修正一下。
 
 
7
[b]花大笔墨总结过去,就没有未来[/b]
 
 
 
接下来我们讲讲怎么实施计划。
 
在实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是 PDCA,一个是叫 OGSM-T,我用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。
 
[b]第一个我们想告诉各位的是,我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。你们每个月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢,因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。[/b]
 
很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加开很多公司的年会,,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结 2017 年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。[b]对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。[/b]
 
[b]你的重心应该放在下一年,如果下一年做的更好就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求,就是你要学会做计划,而不只是做总结。[/b]
 
下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解,我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看你们这个动作做了没有。第一个是一定把现在和未来看清楚,就是我刚才教你的一定要看未来,对未来有一个构想和预计;第二个动作,你一定要想,我从哪里走、我会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;第三个动作是算得清。所谓算得清,就是我要实现这个目标要的资源到底是什么;第四个动作是要把结果和过程统一起来,这叫控得住。
 
接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。
 
[b]➭ 有要求没承诺:我们经常提要求,这样这样,但是不管承诺。[/b]
[b]➭ 有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,老板这个事情交给我吧,没问题,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。[/b]
[b]➭ 有目标没衡量:我们会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。[/b]
[b]➭ 有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。[/b]
[b]➭ 有计划没有主次:什么重要什么不重要不排序,重要的事情必须要排第一。[/b]
[b]➭ 有时间没阶段:我们计划管理的要拆成季度、月、周,看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。[/b]
[b]➭ 有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,我们所有计划的总结最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。[/b]
[b]➭ 有总结没有分析:我们需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。[/b]
[b]➭ 有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。[/b]
[b]➭ 有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。[/b]
[b]➭ 有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。[/b]
[b]➭ 有继续没有安排:计划并应该继续,但却没有衔接的具体安排。[/b]
 
这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误,这些错误我相信在座的各位也可能是有的。
 
 
8
[b]最难的挑战是,计划没有变化快[/b]
 
 
 
最后一个问题,我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,你每个季度必须滚动检讨计划,因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,[b]如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。[/b]
 
在这样一个高速变化的环境当中,我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制,让一些产生高绩效的人突破这个限制,不要让只满足于原有计划的人活得好,你要让那个不断突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。
 
这是我先提的两点建议,[b]一个是季度滚动,实事求是地去调整,不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划的边线的员工。让这些人他觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。[/b]
 
至于具体怎么解决这个问题,[b]第一点,在计划和变化的关系当中,首先你的计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住,你做 2018 年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分当中,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测的。举例子来讲,我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中,我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。[/b]
 
[b]第二点,我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在你整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。[/b]
 
[b]第三点,有三个东西你要学会用:政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西,包括预算、激励等,程序就是获取这些政策的流程跟过程,规定就是获取这些政策的基本条件。[/b]
 
当你发现计划没有变化快的时候,第一个先调规定,这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决,那你就调程序,就是把程序打破,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果这两个你都做到了,你还是没有办法让计划比变化更快,你说我要不要调政策?这就是我最后一句话,[b]大家记住,政策不能调,因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,你全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划,就是调整目标。[/b]
 
我讲到这里就应该把我要讲的内容讲完了。我最后还是回到定义当中来[b]:计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。[/b]
 
[b]某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,你在做你的整个计划感觉的时候,希望能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效,我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。[/b]
 
 
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明年计划怎么做?三件事最容易犯错

《中国企业家》杂志社邀请我来参加这次领袖年会的时候,问我这次的私房课准备讲什么。我想这个时间点最好就是讲我们怎么去为下一年做计划。我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分,我们会在日常工作当中有非常多的浪费,或者叫太辛苦。
 
你为什么会辛苦?

➭ 很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。

你为什么很辛苦?

➭ 你发现每一个小时的效率不够。

你为什么那么辛苦?

➭ 是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。




这些错误不应该发生,我们怎么解决它?我们应该从好几个角度去做,今天我就选一个角度,这个角度就叫做计划管理。




为什么计划管理如此地重要?是因为有三件事情,三件我们容易犯错误的事情。




第一件事情,关于企业绩效管理。有很多朋友甚至跟我说:“陈老师我们是全员绩效管理。”今天上完这个课之后,我希望你们不要再讲这句话,我们实际上是不能够做全员绩效管理的。是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。如果你只需要得到结果,那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新,是你团队整体上的能力能否被直接检验。




在整个管理当中,你还要懂一个管理,叫计划管理,它比较在意的是过程。它能够控制成本,也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理,你就会遇到一种情况,那就是这个企业很短视,因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的,比如说培养人。你让整个企业有一个长期发展的基础,这也是不能用绩效检验的,还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合,一定是有一部分的管理是计划管理,另外一部分的管理是绩效管理。




第二个我要告诉大家的,就是为什么计划管理是整个管理的基础。管理有四个基本的职能,第一个叫做计划,这是最重要的一部分。计划为什么重要?原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。我们计划管理做好了之后,接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做,能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的,这是完全错误的。




流程管理完了之后才到了组织管理,组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配,它们两个之间怎么去匹配,怎么保证每一个责任有权力,每一个权力有责任。




这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好,取决于它的基础管理好不好。我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系,目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。我们所有管理的起点都是目标,因为这个目标决定了我们做的事,因为这个事决定了我们的责任。而所有的人与权力、资源,这些管理所动用的东西就是配合这个目标。如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话,在管理上就是一个错误。管理出问题,在大部分情况下,就是有权力的人可以不负责任,或者有权力的人拥有了资源,但是它跟目标不直接相关。所以我们说,计划管理是整个管理的基础,由它确定目标,由这个目标延伸出整个管理过程。




第三件事情,一家企业仅仅有基础管理还不够,我们习惯上还会讲另外两个管理,一个称之为战略管理,一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的核心能力,文化管理我们就是谈可持续性,这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分:从计划管理开始,到流程、到组织、到战略、到文化。而其中,计划管理整个的基础。




这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点。我担心大家的学了太多新的东西,反而把最基本的东西忽略了。大部分企业在计划管理当中,我称之为叫专业性和计划管理的质量不够,但是计划管理偏偏又是所有管理的基础,所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因。
 
 
2
和老板不讨论目标,该讨论的是资源
 
 
我们首先看看到底什么叫做计划。
 
计划有两个特别有意思的特性。第一个特性是:目标绝对不合理。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。
 
目标是怎么出来的?我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的,你拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,那么你今天学完这堂课后就可以直接回答:目标本来就不合理。
 
我们说到目标的时候,核心在下一阶段,就是实现目标的行动必须合理,这就是计划的第二个特性。如果你实现目标的行动是合理的话,那么这个不合理的目标反而是可以实现的。
 
我们谈计划管理的时候,必须要让团队清楚这两件事情,就是目标跟行动。我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
 
我之所以对计划这个概念讲得如此认真,是希望大家记住:我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。
 
“计划”这个词其实很简单,从本质上来讲,它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键,最关键的是实现目标的行动,所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说,当我们讨论计划的时候,就是讨论怎么能够为目标配上资源。
 
 
3
做计划,关键是找策略的差距
在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。
 
这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的,因为每一年都要做这个事情。我们年会在这个时间开,其实你们的大部分计划已经做完了。今天上完这堂课之后,你回去检讨一下,看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。
 
[b]在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。[/b]
 
策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
 
我今天给各位一个建议,[b]你们在讨论 2018 年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下 2018 年你所在领域会有什么好玩的事情发生?会有什么顾客最想要的事情发生?会有什么样的机会发生?会有什么样的变化会发生?如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。[/b]
 
当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略,[b]这个风险的应对策略就是能够让你能够面对这些变化,这是制定计划的第二步。[/b]
 
[b]我们制定计划的第三步是什么?就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。[/b]
 
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如 8%,你会发现两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?
 
我来告诉大家,你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额,而在另外一种情况下,如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做,这就是行动方向。
 
我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。
 
 
4
[b]预算、目标、激励[/b]
[b]一起谈才叫计划管理[/b]
 
 
下面我们看看怎么保证这个计划是有效的。
 
大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理,[b]我们在计划管理当中,其实最重要的就是怎么去培养管理人员。德鲁克说,管理就是一种承诺。承诺什么?承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说,如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候,我们其实就是已经在做管理了。很多企业家总是跟我说,我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够,我在这个地方要提醒各位,你刚才说的这些理由都可能不是真的,而是是因为你整个公司没有从头到尾贯穿计划管理,如果从头到尾贯穿这件事,每一个经理人都是愿意承诺的,每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的,每一个经理人都是希望跟人合作的,我相信你说的执行力、效率、文化都很好。[/b]
 
要做到从头到尾贯穿计划管理,就必须得保证计划是有效的。我们来看看如果想把计划管理做得有效,最核心的东西到底是什么?
 
[b]第一个,你的目标要有重要性排序。我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使,没有让更多人的工作跟目标相关,就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人其实都在乱做。我曾经调研过 200 家公司,这 200 家公司都是中国比较好的公司,结果我发现有接近 10% 的员工,基本上上班就是来跟你对着干的,你定的任何制度他都有意见,你做的任何安排他都有不同的想法,你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变,你设的任何一个目标他觉得都不合理。另外有那么 20% 的员工他做出来的东西就是不合格,我们叫做为次品而战。还有有 25% 左右的员工懵着做,你真正产生绩效的员工大概只有 20%。[/b]
 
有一件事情拜托各位记住,员工的绩效是由管理者决定的,不是由员工决定的。员工努力了半天,但如果你管理者的指令是反的,他当然没有办法有绩效。他做这件事情需要两个资源能做成,你偏偏不给他,你还告诉他说我决定试试你的创造力,他当然不会有绩效了。当他没有绩效的时候,你整体工作就不会有绩效,我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点,这一点非常重要。
 
[b]第二个,如果你想把整个计划的工作做得非常有效,你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现,我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题,或者是人的问题。但是我的回答都很简单,如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。[/b]
 
[b]有预算还不够,一个好的计划管理一定再给第三样东西,那样东西叫做激励政策这三样东西要同时给,你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情,年底把计划、目标都做好了,激励不公布,第二年再给激励,其实你就牺牲掉一个季度了,我们出计划的的时候这三样东西应该同时出,预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。[/b]
 
所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是你核心团队的事情,你要把这三样东西全部确定下来,整个计划管理才可以推进,这就叫计划管理的有效性。
 
 
5
[b]计划为什么会失败?[/b]
 
 
 
接着下来我们就来看看计划为什么会失败。
很多时候大家说是计划失败因为变化太快,我个人认为不是,这个跟变化没关系。[b]计划会失败的原因很多,一个的确是因为环境。第二个是就是人们对计划的态度,这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现,这叫职业素养。[/b]
 
我们如果要拿绩效来证明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问,我们在 2008 年的时候遇到金融危机,公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候,我们决定还是要增长 40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,我们还有一个仪式,这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候,我跟老板坐第一排,有一个总裁签完字往下走,嘴里嘟囔了一句:“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告,这个人从事业部总裁一撸到底,他说我都签了,我说你签了也没有用,因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性,在计划管理当中是没有人性的,必须是刚性的。这种承诺,如果你一旦接受了,你就要去想办法去解决,你可以跟我讨论你需要什么资源,但是你不能在心里说这绝对实现不了。
 
计划之所以失败,很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成 70%,你要这么认为,它真的就只能完成 70%,与其那样,我就直接设一个 70% 的目标就好了,还不用就把企业文化破坏掉。
 
[b]第三个,计划为什么会失败?大部分人都习惯于用 2017 年看 2018 年,这个叫做心理的不变性。虽然在做 2018 年的计划,脑子里还是 2017 年的看法,所有计划的落脚点都是 2017 年。我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想,找策略的差距,就是因为我们计划失败的很大的原因你用 2017 年的心态做 2018 年的事,这是一定要调整的事情。[/b]
 
我做总裁的时候,每年到第四个季度基本上不讲这一年了,第四个季度我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在 2017 年第四季度心里已经提前进入 2018 年。我非常反对年会在春节前后开,你等于输掉了一个季度。我也反对你们所有的事情都在春节之后做,你等于继续输了一个季度,我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年,你真的在时间上就已经输掉了。
 
[b]最后一个原因,实现计划管理的核心实际上要授权,你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候,记住所有目标的实现都是要资源和权力的,你应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,你就会失控。[/b]
 
[b]你还需要记住,员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的,整个计划当中员工一定要参与。另外,还要为每一个目标配上资源和人,这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标,但目标上面没有资源,还有些目标上面是没有人的,你既没有资源也没有人,目标怎么可能实现呢?你要有一个保障体系才可以做得到。[/b]
 
 
6
[b]高层、中层、基层[/b]
[b]一旦错位,公司就乱了[/b]
 
 
 
计划管理有了这些之后,我们开始进入要操作的部分。
 
我们计划的起点是目标,终点还是目标,我们以目标作为起点,用目标实现做检验,所以计划的起点、终点是同一个,就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
 
我们已经告诉你目标是拍脑袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标,过两年回头发现都实现的,原因是他拍完了之后得想办法找资源,找到资源目标就实现的。只要老板拍的你就都信,剩下你要不断地鼓励他找资源,他的资源肯定比你多,你就别傻乎乎地说老板,你放心吧,目标给我肯定能实现。你要跟老板说这个目标很好,我们讨论一下怎么让它实现。
 
[b]计划管理变得非常重要,原因是在于一个企业如果健康成长,它就一定是要协调三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住,这些矛盾不是要把它解决掉,因为是没办法彻底解决的,你需要做的是让它们平衡和协调。[/b]
 
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西,叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到,能够保持市场占有率的增长,其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层,也就是说作为高层管理者,你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的,这件事情是别人不能替代你的。
 
再来看中层,我们中层的管理者最重要的事情是两件事情,一件事情是这个公司的生产力水平,也就是效率,另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责,因为只有他们在跟所有的员工在对接,所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。
 
我最近反反复复在讲一句话,[b]一个人的绩效直接上司决定 2%,这里的直接上司基本上是中层,如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。[/b]
 
再往下来是基层。[b]我们基层干的活就比较多了,所以你们一定要对基层好,因为几乎所有的活都是基层做,基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。[/b]
 
我们一个企业能够健康成长、有序,取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标,谁都不可以替代谁,但我们在这个地方最容易犯错误。
 
我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么?你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控制、今天质量又出问题了之类的。我们基层谈什么?基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了,公司老板学习不够了,我们是不是让老板去培训一下?中层开始出现不满,觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情,高层老是讲每一天的细节,中间这一层没话说。
 
[b]你如果没有好的计划管理的话,你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位,整个就乱了,这是我第一个提醒大家的。[/b]
 
[b]我第二个提醒大家的,是希望你们对基层好一点我希望基层相对稳定一点,能够得到安全感,得以被尊重,因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好,你们所有的末位淘汰都是在基层做的,所有人事调整都是在基层做的。我可以告诉各位,最应该淘汰的人其实是最顶上的人,一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁?我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗?因为裁掉他可以节约成本,不会有任何的影响。[/b]
 
大家要注意到这一点,就是总裁要完成的是长期和变化的东西,这就是为什么这个人是可以裁的,如果你裁基层的话,你发现你的短期和当时的效益就会受到影响。一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候,就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题,很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够,你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。
 
你会说陈老师,基层不胜任怎么办?[b]我教到这里你一定要懂一句话:没什么人是不胜任的,你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件,授权和给资源。[/b]
 
总之,我们在计划管理当中的核心就叫目标管理,而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组,每一组人承担两个目标,这个企业就可以健康发展,这是我提醒你的第二个问题。
 
[b]我要提醒大家的第三个问题,就是你们三组都只做一个目标,比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了,你上面那一堆人其实都在搭便车,我就不明白为什么你们会这么笨,给上边两组人的工资比下边高得多,高层不直接产生利润和销售额,它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中,搭便车的现象非常普遍。[/b]
 
目标到底应该怎么设?我还是要给你一些建议,虽然它是你拍出来的,但也不是随便拍的,还是有一些依据的,第一个就是你的战略,第二个就是你的决心,第三个就是你对未来的判断。另外,你拍出这个目标,还应该是可以去执行的,在这方面我只提醒两件事情。
 
[b]第一件事情就是任何目标都必须可衡量。你的目标一定是可以检验的,不可检验的目标是没有任何意义的,就像我们很多人说我要当过好人,这是不可检验的目标,如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中,你怎么拍我都不反对,但是我有一个要求,这个目标要可以检验,因为不可检验就不可执行,这是我提醒的第一点。[/b]
 
[b]第二点,我们在任何目标设定当中都必须配时间。有一次我去参加一个讨论会,他们就跟我说陈老师,我们这个公司一定能够去到 1000 亿的,所有人说他不可能,只有我一个人说可能。大家很奇怪,我说他没设时间,如果几代人去奋斗,肯定可以到千亿。任何目标一定要放时间,不放时间的目标也是没有意义的。[/b]
 
我们怎么能够让这个目标实现?我们在谈目标的时候最重要不是这个目标,而是让这个目标能够实现,我们如果想把整个目标做好,要求目标是自上而下,也就是从总目标一个一个分解到最后,直到个人目标,另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作,第一是目标从上往下分,一直分到个人;第二是从下往上保障,保障行动目标是对的。
 
[b]在整个计划管理体系当中,我给大家三个建议,第一个,目标一定是从上往下走,一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么,你们现在要求做年度预算各个部门报,报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报,这样只有两种可能,一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现;第二是目标报小,换激励政策。请大家记住,有关目标不做任何的授权,目标一定是上边来定,其他东西都可以授权,惟有目标设定是不授权的。[/b]
 
[b]第二个建议,目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人,目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的,不对,销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标,我们还会给销售部其他的东西,但是这个目标是给销售总经理这个人,必须要给到个人。[/b]
 
[b]第三个建议,每一个人承接的不是目标,而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案,怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额,是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。[/b]
 
目标管理系统我简单重复一下,就三样东西:第一目标是由上面往下分的,在目标绝不授权。第二目标必须分解到个人,目标是个人的。第三每一个人承接目标的时候,他必须提供的是一个解决方案,我们叫实现目标的行动方案。
 
我也希望你们回去能不能检讨一下,你们在做年度计划是否按照这套体系的,如果是按照这套体系就不担心,如果没这样做就回去修正一下。
 
 
7
[b]花大笔墨总结过去,就没有未来[/b]
 
 
 
接下来我们讲讲怎么实施计划。
 
在实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是 PDCA,一个是叫 OGSM-T,我用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。
 
[b]第一个我们想告诉各位的是,我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。你们每个月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢,因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。[/b]
 
很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加开很多公司的年会,,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结 2017 年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。[b]对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。[/b]
 
[b]你的重心应该放在下一年,如果下一年做的更好就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求,就是你要学会做计划,而不只是做总结。[/b]
 
下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解,我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看你们这个动作做了没有。第一个是一定把现在和未来看清楚,就是我刚才教你的一定要看未来,对未来有一个构想和预计;第二个动作,你一定要想,我从哪里走、我会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;第三个动作是算得清。所谓算得清,就是我要实现这个目标要的资源到底是什么;第四个动作是要把结果和过程统一起来,这叫控得住。
 
接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。
 
[b]➭ 有要求没承诺:我们经常提要求,这样这样,但是不管承诺。[/b]
[b]➭ 有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,老板这个事情交给我吧,没问题,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。[/b]
[b]➭ 有目标没衡量:我们会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。[/b]
[b]➭ 有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。[/b]
[b]➭ 有计划没有主次:什么重要什么不重要不排序,重要的事情必须要排第一。[/b]
[b]➭ 有时间没阶段:我们计划管理的要拆成季度、月、周,看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。[/b]
[b]➭ 有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,我们所有计划的总结最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。[/b]
[b]➭ 有总结没有分析:我们需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。[/b]
[b]➭ 有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。[/b]
[b]➭ 有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。[/b]
[b]➭ 有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。[/b]
[b]➭ 有继续没有安排:计划并应该继续,但却没有衔接的具体安排。[/b]
 
这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误,这些错误我相信在座的各位也可能是有的。
 
 
8
[b]最难的挑战是,计划没有变化快[/b]
 
 
 
最后一个问题,我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,你每个季度必须滚动检讨计划,因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,[b]如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。[/b]
 
在这样一个高速变化的环境当中,我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制,让一些产生高绩效的人突破这个限制,不要让只满足于原有计划的人活得好,你要让那个不断突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。
 
这是我先提的两点建议,[b]一个是季度滚动,实事求是地去调整,不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划的边线的员工。让这些人他觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。[/b]
 
至于具体怎么解决这个问题,[b]第一点,在计划和变化的关系当中,首先你的计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住,你做 2018 年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分当中,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测的。举例子来讲,我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中,我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。[/b]
 
[b]第二点,我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在你整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。[/b]
 
[b]第三点,有三个东西你要学会用:政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西,包括预算、激励等,程序就是获取这些政策的流程跟过程,规定就是获取这些政策的基本条件。[/b]
 
当你发现计划没有变化快的时候,第一个先调规定,这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决,那你就调程序,就是把程序打破,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果这两个你都做到了,你还是没有办法让计划比变化更快,你说我要不要调政策?这就是我最后一句话,[b]大家记住,政策不能调,因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,你全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划,就是调整目标。[/b]
 
我讲到这里就应该把我要讲的内容讲完了。我最后还是回到定义当中来[b]:计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。[/b]
 
[b]某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,你在做你的整个计划感觉的时候,希望能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效,我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。[/b]
 
 
谢谢大家!

孙陶然:“傍大款”比“抱团取暖”更重要

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 114 次浏览 • 2017-12-20 10:13 • 来自相关话题

每一个企业、每一个创业者都要从一座山中找出路。无论在哪个行业,都相当于处于一座深山中,创业就是要找到走出去的路。这个时候对我们来讲,最重要的是我们能否站在山顶上找路,因为站在山顶上,对四面的情况是一目了然的,你也会非常清楚自己身处的位置,更容易找到出路。所以,对宏观经济情况的了解,对我们做微观企业来讲,相当于我们去站在山顶看全局的形势,然后在此基础上找到我们的创业道路。




一、创新是创业的唯一途径

今天大会我分享的主题是《创新和创业》。这两者之间是什么关系?一句话:创新是创业的唯一途径。

1、什么是创业?创业就是把一个事业从没有到做出来,把一个业务从没有到做出来。

2、怎么样做出来?这是我们特别耳熟能详的话:人无我有、人有我优、人优我廉。如果你能够拿出别人没有的产品,解决别人没有解决的消费者需求,你就能够创业。如果这个产品别人已经做出来了,你能够做的更好,用户体验更好,使用起来更简单、更流畅、更舒服,你就可以创业。如果产品有了,用户体验也很好,你能够把它的价格做低,让消费者获得的成本更低,你也能创业。从无到有,从有到优,从优到廉,这其实都是创新。

3、创新需要渗透到各个方面。我一直理解,创新是一个全面的概念,任何一个公司在任何方面都需要创新,都应该创新。企业的任何一个方面如果有所创新,都会提升企业战斗力。

很多人在谈到创新的时候,往往把注意力关注在技术创新,尤其是最热门的技术,例如当年提到互联网、移动互联网;金融领域提到区块链、云计算;现在我们提到了大数据、人工智能。这些确实是创新,但在非常多的情况下这些创新只是对本行业而言,对于其他所有产业而言,这些新的技术都是工具。

如何运用这些工具做好产业本身的事?这是最核心的。我们在关注技术创新之余,我认为所有的创业者还必须关注技术以外的创新。

例如股权机制,我们当年很多企业没有竞争力,没有活力,就是因为它的产权不清晰。后来很多的民营企业在产权方面做了创新,清晰的界定了创业者所拥有的产权,并拥有对这个公司相对控制权,企业的活力就出来了。

企业的销售渠道也可以创新,当年小米通过网上销售不用线下渠道,打开了一个非常大的时代。现在的OPPO、vivo通过建立大量的线下专门店的渠道销售模式,后来居上,这都是渠道方面的创新。

产品的定价、企业的组织制度等方方面面都可以创新。作为企业创始人,最重要也许是关注技术的创新,但也需要关注企业方方面面的创新。如果仅仅是关注技术和产品的创新,其他方面跟不上的话,也未必能够取得我们所想要的结果,这是我对创新的理解,而这些创新是我们能够创业成功的唯一路径。




二、“傍大款”比“抱团取暖”更重要

谈到创业,很多人问创业有没有窍门?创业最重要的一点是什么?从战略上来说,创业最重要的九个字:学先进、傍大款、走正道。这九个字是冯仑讲的,讲的非常透彻。后来我把它原封不动分成三条写进了《创业36条军规》里,昨天还跟冯仑讲,这不叫侵权,这是他认可的。

1、学先进。当看到做得好的企业,无论是产品好、渠道、或者是组织结构好,我们都去把它分析清楚为什么好?然后再学到自己的企业里。

学习是我们最重要的能力,最强大的人不是拥有最多钱的人,也不是力气最大的人,而是那些会学习的人。因为会学习的人,就像海绵一样每时每刻都把周边的能量吸取到自己身上,不断的变强。做企业,学先进是非常重要的,我们可以向同行的先进学,也可以向跨行的先进学。

2、傍大款。当年冯仑讲到的时候我是非常认同的,傍大款不是一个坏词,傍大款核心有两个含义:

(1)要与强者结盟。无论是选择投资人,还是选择合作伙伴,要尽可能选择那些能够让你提升的人,通过跟他们的结合给你打开一扇门,给你赋能。

(2)“傍”,不是把自己卖给大款,不是消失自己的独立性。它是建立在你自己要发展的前提。傍大款是企业创业非常重要的战略,能否找到非常强势的合作伙伴,对创业来说至关重要。前两年在讲各种情况的时候,经常出现一个词叫“抱团取暖”,抱团取暖是不得已而为之的办法,如果你能够傍大款你还是走这条路比较好。如果实在不行,我们也可以抱团取暖。

3、走正道。在创业的路上这是非常重要的,走捷径可能走的比较快,但是走得不长。可能得逞于一时,但出来混总要还的。

我们看到非常特别多有名的品牌,因为在产品里面添加了东西,因为在经营上投机取巧,虽然刚刚开始跑到前面,最后全部还回来,这种例子比比皆是。在拉卡拉发展的过程中,我们特别注重走正道,我们坚持自己底线。每一次行业洗牌的时候,会有一些市场让出来,走正道的企业去占领这个市场。

学先进、傍大款、走正道,这是我认为在战略上对创业的核心建议。

战术上最关键的是什么?做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到可以把它源源不断卖出去的方法,这是创业在战术上最关键的。




三、很多创业公司“其实没有产品”

有很多创业公司一直自认为自己技术很好、产品很好,其实没有产品。

我为什么讲没有产品?作为一个公司,如果无法形成利润,说明你没有足够的收入;没有足够的收入就说明没有足够多的用户购买你的产品;为什么不购买?要么是产品没有抓住刚性需求,要么用户体验不够好。

创业从战术上讲,作出一个有人愿意付钱的产品这是第一步,产品好了还要找到一种可以把它源源不断卖出去的方法。并不是好的产品放在那里自然就可以销售出去的,需要找到适合你的销售方法,做到这两条,创业才成为创业。




四、紧盯需求去创业

我想无论是战略上还是战术上,创业都应该紧紧围绕一个话题:创新。只有创新才能够让我们找到市场的空档,找到生存的空间。而所有的创新,首先不应该着眼于新技术,而是应该着眼于需求。

很多创业者最容易犯的错误就是追捧着技术,陶醉于技术,认为自己掌握着最先进的人工智能技术、大数据技术等等。技术只是工具,技术一定要解决用户的需求形成自己的产品才在商业上有价值。

需求分刚性需求和软性需求,所谓刚性需求就是非用不可,需求也分大众和小众,大众就是大多数人需要的,小众就是个别人需要的。如果我们能够抓住大众的刚性需求,就可以做成一个像中国移动或者腾讯这样人人都使用高黏度的产品。如果我们抓住了小众的刚性需求,你就可以开一个小店,能够有人排队。但是大多数时候,很多创业公司抓住的是小众的非刚性需求,这个时候纵然是使用了最先进的技术,贴着最丰厚的概念,你也很难把事情做起来。只有我们找到刚性需求,才能够找到创业的出发点。

我最后的结论是:创新是创业的唯一途径,而创新的出发点应该是我们要抓住用户的刚性需求,创新路上所有的新技术都是为这个目的服务的。如果能够为这个目的达成服务,我们就用,达不成就不用。当然,所有新技术的基础研究是非常重要的,因为这是人类的未来。我对这些从事最新技术前沿的人永远充满敬意,但是作为创业者,我还是永远牢记,紧盯需求去创业。
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每一个企业、每一个创业者都要从一座山中找出路。无论在哪个行业,都相当于处于一座深山中,创业就是要找到走出去的路。这个时候对我们来讲,最重要的是我们能否站在山顶上找路,因为站在山顶上,对四面的情况是一目了然的,你也会非常清楚自己身处的位置,更容易找到出路。所以,对宏观经济情况的了解,对我们做微观企业来讲,相当于我们去站在山顶看全局的形势,然后在此基础上找到我们的创业道路。




一、创新是创业的唯一途径

今天大会我分享的主题是《创新和创业》。这两者之间是什么关系?一句话:创新是创业的唯一途径。

1、什么是创业?创业就是把一个事业从没有到做出来,把一个业务从没有到做出来。

2、怎么样做出来?这是我们特别耳熟能详的话:人无我有、人有我优、人优我廉。如果你能够拿出别人没有的产品,解决别人没有解决的消费者需求,你就能够创业。如果这个产品别人已经做出来了,你能够做的更好,用户体验更好,使用起来更简单、更流畅、更舒服,你就可以创业。如果产品有了,用户体验也很好,你能够把它的价格做低,让消费者获得的成本更低,你也能创业。从无到有,从有到优,从优到廉,这其实都是创新。

3、创新需要渗透到各个方面。我一直理解,创新是一个全面的概念,任何一个公司在任何方面都需要创新,都应该创新。企业的任何一个方面如果有所创新,都会提升企业战斗力。

很多人在谈到创新的时候,往往把注意力关注在技术创新,尤其是最热门的技术,例如当年提到互联网、移动互联网;金融领域提到区块链、云计算;现在我们提到了大数据、人工智能。这些确实是创新,但在非常多的情况下这些创新只是对本行业而言,对于其他所有产业而言,这些新的技术都是工具。

如何运用这些工具做好产业本身的事?这是最核心的。我们在关注技术创新之余,我认为所有的创业者还必须关注技术以外的创新。

例如股权机制,我们当年很多企业没有竞争力,没有活力,就是因为它的产权不清晰。后来很多的民营企业在产权方面做了创新,清晰的界定了创业者所拥有的产权,并拥有对这个公司相对控制权,企业的活力就出来了。

企业的销售渠道也可以创新,当年小米通过网上销售不用线下渠道,打开了一个非常大的时代。现在的OPPO、vivo通过建立大量的线下专门店的渠道销售模式,后来居上,这都是渠道方面的创新。

产品的定价、企业的组织制度等方方面面都可以创新。作为企业创始人,最重要也许是关注技术的创新,但也需要关注企业方方面面的创新。如果仅仅是关注技术和产品的创新,其他方面跟不上的话,也未必能够取得我们所想要的结果,这是我对创新的理解,而这些创新是我们能够创业成功的唯一路径。




二、“傍大款”比“抱团取暖”更重要

谈到创业,很多人问创业有没有窍门?创业最重要的一点是什么?从战略上来说,创业最重要的九个字:学先进、傍大款、走正道。这九个字是冯仑讲的,讲的非常透彻。后来我把它原封不动分成三条写进了《创业36条军规》里,昨天还跟冯仑讲,这不叫侵权,这是他认可的。

1、学先进。当看到做得好的企业,无论是产品好、渠道、或者是组织结构好,我们都去把它分析清楚为什么好?然后再学到自己的企业里。

学习是我们最重要的能力,最强大的人不是拥有最多钱的人,也不是力气最大的人,而是那些会学习的人。因为会学习的人,就像海绵一样每时每刻都把周边的能量吸取到自己身上,不断的变强。做企业,学先进是非常重要的,我们可以向同行的先进学,也可以向跨行的先进学。

2、傍大款。当年冯仑讲到的时候我是非常认同的,傍大款不是一个坏词,傍大款核心有两个含义:

(1)要与强者结盟。无论是选择投资人,还是选择合作伙伴,要尽可能选择那些能够让你提升的人,通过跟他们的结合给你打开一扇门,给你赋能。

(2)“傍”,不是把自己卖给大款,不是消失自己的独立性。它是建立在你自己要发展的前提。傍大款是企业创业非常重要的战略,能否找到非常强势的合作伙伴,对创业来说至关重要。前两年在讲各种情况的时候,经常出现一个词叫“抱团取暖”,抱团取暖是不得已而为之的办法,如果你能够傍大款你还是走这条路比较好。如果实在不行,我们也可以抱团取暖。

3、走正道。在创业的路上这是非常重要的,走捷径可能走的比较快,但是走得不长。可能得逞于一时,但出来混总要还的。

我们看到非常特别多有名的品牌,因为在产品里面添加了东西,因为在经营上投机取巧,虽然刚刚开始跑到前面,最后全部还回来,这种例子比比皆是。在拉卡拉发展的过程中,我们特别注重走正道,我们坚持自己底线。每一次行业洗牌的时候,会有一些市场让出来,走正道的企业去占领这个市场。

学先进、傍大款、走正道,这是我认为在战略上对创业的核心建议。

战术上最关键的是什么?做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到可以把它源源不断卖出去的方法,这是创业在战术上最关键的。




三、很多创业公司“其实没有产品”

有很多创业公司一直自认为自己技术很好、产品很好,其实没有产品。

我为什么讲没有产品?作为一个公司,如果无法形成利润,说明你没有足够的收入;没有足够的收入就说明没有足够多的用户购买你的产品;为什么不购买?要么是产品没有抓住刚性需求,要么用户体验不够好。

创业从战术上讲,作出一个有人愿意付钱的产品这是第一步,产品好了还要找到一种可以把它源源不断卖出去的方法。并不是好的产品放在那里自然就可以销售出去的,需要找到适合你的销售方法,做到这两条,创业才成为创业。




四、紧盯需求去创业

我想无论是战略上还是战术上,创业都应该紧紧围绕一个话题:创新。只有创新才能够让我们找到市场的空档,找到生存的空间。而所有的创新,首先不应该着眼于新技术,而是应该着眼于需求。

很多创业者最容易犯的错误就是追捧着技术,陶醉于技术,认为自己掌握着最先进的人工智能技术、大数据技术等等。技术只是工具,技术一定要解决用户的需求形成自己的产品才在商业上有价值。

需求分刚性需求和软性需求,所谓刚性需求就是非用不可,需求也分大众和小众,大众就是大多数人需要的,小众就是个别人需要的。如果我们能够抓住大众的刚性需求,就可以做成一个像中国移动或者腾讯这样人人都使用高黏度的产品。如果我们抓住了小众的刚性需求,你就可以开一个小店,能够有人排队。但是大多数时候,很多创业公司抓住的是小众的非刚性需求,这个时候纵然是使用了最先进的技术,贴着最丰厚的概念,你也很难把事情做起来。只有我们找到刚性需求,才能够找到创业的出发点。

我最后的结论是:创新是创业的唯一途径,而创新的出发点应该是我们要抓住用户的刚性需求,创新路上所有的新技术都是为这个目的服务的。如果能够为这个目的达成服务,我们就用,达不成就不用。当然,所有新技术的基础研究是非常重要的,因为这是人类的未来。我对这些从事最新技术前沿的人永远充满敬意,但是作为创业者,我还是永远牢记,紧盯需求去创业。
 

孙陶然:收入没有几何级增长,就从这两点找问题

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 118 次浏览 • 2017-12-18 09:59 • 来自相关话题

12月14日,正和岛新零售部落京津冀走进拉卡拉,一场关于商业本质及未来的激荡暨正和岛新零售部落京津冀2018年启动会。拉卡拉董事长孙陶然作了干货满满的内容分享,以下内容为现场的演讲精编。

一、新零售也要回归商业本质

4、5年前小米号称开辟了一个新的销售方式,只是在线上卖不走线下,然后完全靠“开放购买”,当时一度有很多人认为未来的销售渠道就是要像小米这样,后来发现国内手机市场排名第一第二的是OPPO和vivo,他们用的是三四线城市,大量地建非常漂亮的专卖店,和经销商深度捆绑,大量的销售这样一种方式。

你说OPPO和vivo用的方式是新零售还是旧零售?其实用的是最传统的方式。

曾经一度我们认为这些方式落伍了,我们推崇小米的这些方式,最后会发现小米反过来去学OPPO和vivo,当然现在小米又起来了,这是老雷同志高明之处,他发现了人家做的好的地方就去借鉴学习,现在小米在开线下的米家,而且开得非常棒。

我想用这个例子说什么道理?其实无所谓新经济、旧经济,新零售、旧零售,它的本质没有变,从来就没有变。企业的本质从来没变过,创业的本质从来没变过,产品的本质没变过,营销的本质也没有变过。这个世界最根本的东西是逻辑和常识,超越常识就是骗局,不合逻辑必有问题。

这个过程中确实出现了很多新技术、新思潮,我认为那是工具,可以为你所用,你就用一下,还是要服务于你的本质,如果你把本质抛开,就是为概念谈概念,我认为你最后一定会跌下来,所以我们要讲时刻要盯着你的终极目的,如果你现在的方法能够达成终极目的你就用这个方法,如果达不成,你就改方法和增加方法,但是核心不是为了方法本身而是为了终极目的。

二、关注新概念之前,先当心创业路上三个坑

创业的确是一个成功率很低的事情,但是对于获得了融资甚至多轮融资的创业公司,只要创始人不犯战略性错误还是有非常大机会的。初创公司创业路上有三个“大坑”——战略性错误,分别是:

第一个坑:产品不过关。产品不过关相当于没有产品,确切地说是创业者自认为公司有产品,其实相当于没有产品。

公司的核心是产品,没有产品就没有收入,没有收入再多的融资都是坐吃山空,公司迟早会走到现金断流、揭不开锅的境地,若融不到新的资金,公司就失败了,而实际上,公司越缺资金越不容易融到资。

我一直认为,能不能做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到一种把产品源源不断卖出去的方法,是公司的核心,也是创业能不能创起来的根本,即创业从0到1的问题。

很多创始人不重视这一点,导致公司长时间处于没有产品的状态,坐吃山空导致公司死亡。有产品的真正意义是有人愿意买。

产品的核心是两点:抓住刚需以及用户体验好。若没有抓住刚需那不叫有产品,若用户体验不好也不叫有产品。衡量是否抓住刚需以及用户体验好不好,关键指标是用户付不付钱,以及能不能批量发展用户。简言之,如果我们没有形成不断增长的销售收入,就是我们的产品不好,也可以说我们没有产品,我们就应该立刻马上针对产品去下功夫。

针对产品下功夫,首先要审视有没有抓住刚需,好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药,这是衡量是不是刚需的核心指标,哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了,就是好产品。其次是审视用户体验,所谓用户体验就是用户在使用产品解决问题的过程中用得爽不爽?包括产品是否简单?流程是否舒服等等,不好的用户体验是拿着棍子把上门用户往外赶,好的产品是香飘十里拉着用户的手不让走,其差别不亚于有没有产品。

公司的领导者应该时刻盯着公司的收入,若收入没有几何级数增长,就是产品有问题,首先检查是否抓准了刚需,其次检查用户体验。

第二个坑,多线作战。很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目,他们的理由很简单,要么是因为不知道哪个项目会做成所以希望东方不亮西方亮,要么是因为哪个都不舍得放弃,认为哪个都不错、哪个都有机会,希望可以捎带手都兼顾一下。这是非常危险的想法,只有专注才有可能成功,创业公司缺人、缺钱、缺资源,集中全部资源专注于一件事都不一定成功,更何况分散资源?请记住,这世界没有捎带手可以做成的事,凡是没有下决心死磕的事不可能做成功。

第三个坑,扩张式大跃进。很多初创公司在人员扩张上、分支机构扩张上采取跳跃式发展,这非常危险。公司的成长如同造宝塔,要一层一层的造,不可能造完第一层直接造第五层,公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理,需要的是管理能力的相配套,如果不匹配,后果必然是灾难性的。我见过太多的公司,融到资之后,迅速从五十人的规模扩充到两百人甚至更多,导致人效降低、管理失控……其结果必然是所有的收入目标都超额完成了,但是利润目标没有预期达成,公司陷入每个月巨大亏损状态,要么裁员调整恢复到原位,要么公司快速流血,直至死亡。招人是容易的,裁员是困难的,一夜之间招两百人,所有公司都会干,但是要裁掉两百人,几乎所有的公司都需要两个月甚至更长时间,一进一出的折腾往往就让公司元气大伤,处理不好直接有生死之忧。

这三个问题都是初创公司特别容易犯的错误,也是导致创业公司死亡的最主要原因。创业不易,就如同一个刚刚出生的婴儿要长到可以结婚生子,要经历非常多的挑战,关键是不能犯下致命错误。对创业公司而言,产品不过关、多线作战、扩张式大跃进是三个致命的错误,如若避免不了,几乎必然创业失败,创始人应该时刻自省。

三、即使是新零售,营销上最核心的还是4P

所谓新零售,解决的是销售问题,一个企业的本质是赚利润,利润怎么来?靠卖东西,所以企业里面最重要的应该是销售人员。我早年跟一个朋友沟通,他在500强的外企里做,他就说外企里面有一个规定,没有做过销售的人是很难升到总经理的,像在以色列的军队中,没有当过班长,是不可以被提拔为将军的,因为他认为这是最前线、最基础的东西。

所以一个企业的CEO最核心的应该是销售意识。当然为了销售,你可能做产品、做一系列的东西,但是最终的目的是销售,你的产品卖得好,你的收入就好,利润就好,产品卖不出去就没有收入、没有利润,所以新零售是销售环节中上的一个关键点,在这点上来讲,当然我们必须承认现在所处的时代变了,我们的生活方式、获取信息的方式已经完全变了,如果你不针对这些来调整企业的经营和销售方式,你的企业就会陷入困境。举个最简单的例子,如果这个班40个同学中有一个同学不用微信,他跟其他39个人,相当于生活在两个世界。

所以我认为新零售更多地应该指的是针对这种用户群的变化,借助一些现在最新兴的技术,改变我们的零售方式。但是本质没有变,销售的本质就是这4P,一切要以这4P做好为我们的终极目标,所有东西是为这个服务的。

第一,产品。最早讲独特卖点,后来讲定位,不管讲什么,关键是产品有没有人愿意花钱来买。你投一块钱的广告能不能赚回两块钱,是你能不能投海量广告的根本,能不能赚回来还是取决于你的产品,符合刚需的。好的产品,投一块钱的广告可以赚三块钱,你的产品如果没有抓住刚需或者是产品有问题、体验不好,你投一块钱就只能赚回五毛钱,你就无以为继。

宝洁能投这么多的广告,OPPO 、vivo能投那么多的广告,不是因为它有钱,而是因为产品以及营销4P组合起来,让他投一块钱的广告可以赚回两块钱,支持更好的收益,所以源源不断地去投。

当然OPPO和vivo现在还有一个策略,就是要占领所有的资源,不给竞争对手以机会,对它来讲很多广告的投放可能是浪费的,不需要投,但是也不让你竞品有机会冠名《好声音》,这就已经是垄断者,为了维持它的垄断地位而不考虑性价比。但其本质上还要考虑的,只不过是从投一块钱广告赚回两块钱,变成投一块钱广告赚回一块八,因为有些浪费掉了。所以产品是根本。

第二,价格。价格是很重要的因素,比如我做出来一辆汽车非常好,但是成本要400万,我要卖600万,那你就卖不出去几台,因为全世界能买的起的没有那么多。我如果做出一个成本6万块,可以卖8万块的汽车,就可以卖出非常大的量,核心是用户需不需要这样的功能。

我们要把90%的用户在90%的情况下需要的功能做好,没必要关心10%的用户在10%的情况下需要的功能。我曾经跟OPPO的陈总沟通过一次,他有个观点非常有意思,他说我的这个手机,就把照相功能做到极致,我有很多功能都不做,如果我提供了更多的APP,会占用我的内存,会影响我的手机运行速度,我现在是把我有限的所有能力集中到把拍照做好这个功能上,所以我的手机以拍照见长。

这就是我们在做产品的时候,应该摒弃少数用户、少数时间的需求,降低成本,保证成本价格的合理性。很多产品的价格虚高,是因为成本高。成本为什么高?是因为你一股脑地把很多用户不要的功能都给他了,而且让用户感到很烦。

所以我认为过度的AI、过度的服务都是错误的,用户不需要。像我们现在基于位置的推荐,我永远把它关掉,因为当你搜索的时候,它会跳出一堆东西,它以为它懂你,其实完全不懂你。不要把不需要的功能一股脑地推给用户,来导致成本的增高。

第三,渠道。历史上的渠道,无外乎是直营代理、加盟、合营这几种变来变去。线上也是一样,线上给专卖权、独家发售权,不允许串货,不允许扰乱价格体系。本质也没变,只是说那是线上的销售,这是线下的销售。我们曾经认为线上销售的成本是低于线下的,事实有很多人算过,线上销售的成本并不低于线下。因为电商看似说我在网站上直接销售,省掉了省级代理、市级代理的差价,但是你付出了什么?流量。为了购买流量投了大量的钱,就是小米最火的时候讲究极致、口碑、快的时候,小米依然是分众的第一大客户,包括小米上中央电视台、春晚,那是海量的钱。

所以为了购买流量,你是可以秒杀,但为了让大家知道这一秒钟,你需要投很多的广告费,这个广告费,很可能比线下还高,仓储费用、配送费用、退货费用等等一系列的费用加起来,算账的时候未必比传统的渠道成本低。

在这个阶段里面,你要根据你的产品特性,根据你的用户特性,来设计你采用线上加线下,还是只是线上,还是只是线下,这之间怎么结合的一个渠道组合标准是有效。而不是什么时髦,或者别人是怎么做,因为别人怎么做的,不一定对你有效。

第四,推广。传统的推广据说有五种模式,广告、公关、会议、展会、促销等等。现在又多了很多优惠券、折扣券等等,万变不离其宗。所谓的促销不外乎解决:

1、让别人知道你的产品。

2、让别人想买你的产品。

3、给他一点刺激,让他马上下单。

只是媒体出现了之后,你可以变化花样玩,玩的本质还是这个。但是这些方式里面哪种适合你,你应该以哪种为主,然后在做的时候具体怎么做,我认为根本不需要追逐概念、追逐标签,以及追逐别人怎么做。你如果去研究别人怎么做,你要研究他背后的逻辑,他为什么那么做。

做企业四个阶段,第一个阶段就两件事:做出一个有人愿意买的产品,找到一种能把它批量卖出去的方式。两个都做到了,你就可以进入第二阶段。第二阶段:可以把你的产品卖成行业里的冠军。然后你再进入第三阶段,多线作战。因为一个企业大到一定程度,一条产品线不行,你再去做多条产品线。这个时候你要过一关,你从组织结构到管理结构上必须适应从串联的管理方式到并联的管理方式。第三阶段经过之后,你才能进入第四阶段,就是生态系统。我们很多企业第一阶段没有做,就考虑我要做一个生态,我要布局,我要联盟,我要整合。你自己做不了的事,没人能替你做,想偷懒没戏。就像我讲卖产品,你这4P没琢磨明白,产品销售不出去,你想找代理帮你销售,最后只能是代理商把货退给你。1台能算得过来账,100万台就能算得过来账。1台如果算不过来账,100万台也算不过来账。

20171217

孙陶然 查看全部
12月14日,正和岛新零售部落京津冀走进拉卡拉,一场关于商业本质及未来的激荡暨正和岛新零售部落京津冀2018年启动会。拉卡拉董事长孙陶然作了干货满满的内容分享,以下内容为现场的演讲精编。

一、新零售也要回归商业本质

4、5年前小米号称开辟了一个新的销售方式,只是在线上卖不走线下,然后完全靠“开放购买”,当时一度有很多人认为未来的销售渠道就是要像小米这样,后来发现国内手机市场排名第一第二的是OPPO和vivo,他们用的是三四线城市,大量地建非常漂亮的专卖店,和经销商深度捆绑,大量的销售这样一种方式。

你说OPPO和vivo用的方式是新零售还是旧零售?其实用的是最传统的方式。

曾经一度我们认为这些方式落伍了,我们推崇小米的这些方式,最后会发现小米反过来去学OPPO和vivo,当然现在小米又起来了,这是老雷同志高明之处,他发现了人家做的好的地方就去借鉴学习,现在小米在开线下的米家,而且开得非常棒。

我想用这个例子说什么道理?其实无所谓新经济、旧经济,新零售、旧零售,它的本质没有变,从来就没有变。企业的本质从来没变过,创业的本质从来没变过,产品的本质没变过,营销的本质也没有变过。这个世界最根本的东西是逻辑和常识,超越常识就是骗局,不合逻辑必有问题。

这个过程中确实出现了很多新技术、新思潮,我认为那是工具,可以为你所用,你就用一下,还是要服务于你的本质,如果你把本质抛开,就是为概念谈概念,我认为你最后一定会跌下来,所以我们要讲时刻要盯着你的终极目的,如果你现在的方法能够达成终极目的你就用这个方法,如果达不成,你就改方法和增加方法,但是核心不是为了方法本身而是为了终极目的。

二、关注新概念之前,先当心创业路上三个坑

创业的确是一个成功率很低的事情,但是对于获得了融资甚至多轮融资的创业公司,只要创始人不犯战略性错误还是有非常大机会的。初创公司创业路上有三个“大坑”——战略性错误,分别是:

第一个坑:产品不过关。产品不过关相当于没有产品,确切地说是创业者自认为公司有产品,其实相当于没有产品。

公司的核心是产品,没有产品就没有收入,没有收入再多的融资都是坐吃山空,公司迟早会走到现金断流、揭不开锅的境地,若融不到新的资金,公司就失败了,而实际上,公司越缺资金越不容易融到资。

我一直认为,能不能做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到一种把产品源源不断卖出去的方法,是公司的核心,也是创业能不能创起来的根本,即创业从0到1的问题。

很多创始人不重视这一点,导致公司长时间处于没有产品的状态,坐吃山空导致公司死亡。有产品的真正意义是有人愿意买。

产品的核心是两点:抓住刚需以及用户体验好。若没有抓住刚需那不叫有产品,若用户体验不好也不叫有产品。衡量是否抓住刚需以及用户体验好不好,关键指标是用户付不付钱,以及能不能批量发展用户。简言之,如果我们没有形成不断增长的销售收入,就是我们的产品不好,也可以说我们没有产品,我们就应该立刻马上针对产品去下功夫。

针对产品下功夫,首先要审视有没有抓住刚需,好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药,这是衡量是不是刚需的核心指标,哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了,就是好产品。其次是审视用户体验,所谓用户体验就是用户在使用产品解决问题的过程中用得爽不爽?包括产品是否简单?流程是否舒服等等,不好的用户体验是拿着棍子把上门用户往外赶,好的产品是香飘十里拉着用户的手不让走,其差别不亚于有没有产品。

公司的领导者应该时刻盯着公司的收入,若收入没有几何级数增长,就是产品有问题,首先检查是否抓准了刚需,其次检查用户体验。

第二个坑,多线作战。很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目,他们的理由很简单,要么是因为不知道哪个项目会做成所以希望东方不亮西方亮,要么是因为哪个都不舍得放弃,认为哪个都不错、哪个都有机会,希望可以捎带手都兼顾一下。这是非常危险的想法,只有专注才有可能成功,创业公司缺人、缺钱、缺资源,集中全部资源专注于一件事都不一定成功,更何况分散资源?请记住,这世界没有捎带手可以做成的事,凡是没有下决心死磕的事不可能做成功。

第三个坑,扩张式大跃进。很多初创公司在人员扩张上、分支机构扩张上采取跳跃式发展,这非常危险。公司的成长如同造宝塔,要一层一层的造,不可能造完第一层直接造第五层,公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理,需要的是管理能力的相配套,如果不匹配,后果必然是灾难性的。我见过太多的公司,融到资之后,迅速从五十人的规模扩充到两百人甚至更多,导致人效降低、管理失控……其结果必然是所有的收入目标都超额完成了,但是利润目标没有预期达成,公司陷入每个月巨大亏损状态,要么裁员调整恢复到原位,要么公司快速流血,直至死亡。招人是容易的,裁员是困难的,一夜之间招两百人,所有公司都会干,但是要裁掉两百人,几乎所有的公司都需要两个月甚至更长时间,一进一出的折腾往往就让公司元气大伤,处理不好直接有生死之忧。

这三个问题都是初创公司特别容易犯的错误,也是导致创业公司死亡的最主要原因。创业不易,就如同一个刚刚出生的婴儿要长到可以结婚生子,要经历非常多的挑战,关键是不能犯下致命错误。对创业公司而言,产品不过关、多线作战、扩张式大跃进是三个致命的错误,如若避免不了,几乎必然创业失败,创始人应该时刻自省。

三、即使是新零售,营销上最核心的还是4P

所谓新零售,解决的是销售问题,一个企业的本质是赚利润,利润怎么来?靠卖东西,所以企业里面最重要的应该是销售人员。我早年跟一个朋友沟通,他在500强的外企里做,他就说外企里面有一个规定,没有做过销售的人是很难升到总经理的,像在以色列的军队中,没有当过班长,是不可以被提拔为将军的,因为他认为这是最前线、最基础的东西。

所以一个企业的CEO最核心的应该是销售意识。当然为了销售,你可能做产品、做一系列的东西,但是最终的目的是销售,你的产品卖得好,你的收入就好,利润就好,产品卖不出去就没有收入、没有利润,所以新零售是销售环节中上的一个关键点,在这点上来讲,当然我们必须承认现在所处的时代变了,我们的生活方式、获取信息的方式已经完全变了,如果你不针对这些来调整企业的经营和销售方式,你的企业就会陷入困境。举个最简单的例子,如果这个班40个同学中有一个同学不用微信,他跟其他39个人,相当于生活在两个世界。

所以我认为新零售更多地应该指的是针对这种用户群的变化,借助一些现在最新兴的技术,改变我们的零售方式。但是本质没有变,销售的本质就是这4P,一切要以这4P做好为我们的终极目标,所有东西是为这个服务的。

第一,产品。最早讲独特卖点,后来讲定位,不管讲什么,关键是产品有没有人愿意花钱来买。你投一块钱的广告能不能赚回两块钱,是你能不能投海量广告的根本,能不能赚回来还是取决于你的产品,符合刚需的。好的产品,投一块钱的广告可以赚三块钱,你的产品如果没有抓住刚需或者是产品有问题、体验不好,你投一块钱就只能赚回五毛钱,你就无以为继。

宝洁能投这么多的广告,OPPO 、vivo能投那么多的广告,不是因为它有钱,而是因为产品以及营销4P组合起来,让他投一块钱的广告可以赚回两块钱,支持更好的收益,所以源源不断地去投。

当然OPPO和vivo现在还有一个策略,就是要占领所有的资源,不给竞争对手以机会,对它来讲很多广告的投放可能是浪费的,不需要投,但是也不让你竞品有机会冠名《好声音》,这就已经是垄断者,为了维持它的垄断地位而不考虑性价比。但其本质上还要考虑的,只不过是从投一块钱广告赚回两块钱,变成投一块钱广告赚回一块八,因为有些浪费掉了。所以产品是根本。

第二,价格。价格是很重要的因素,比如我做出来一辆汽车非常好,但是成本要400万,我要卖600万,那你就卖不出去几台,因为全世界能买的起的没有那么多。我如果做出一个成本6万块,可以卖8万块的汽车,就可以卖出非常大的量,核心是用户需不需要这样的功能。

我们要把90%的用户在90%的情况下需要的功能做好,没必要关心10%的用户在10%的情况下需要的功能。我曾经跟OPPO的陈总沟通过一次,他有个观点非常有意思,他说我的这个手机,就把照相功能做到极致,我有很多功能都不做,如果我提供了更多的APP,会占用我的内存,会影响我的手机运行速度,我现在是把我有限的所有能力集中到把拍照做好这个功能上,所以我的手机以拍照见长。

这就是我们在做产品的时候,应该摒弃少数用户、少数时间的需求,降低成本,保证成本价格的合理性。很多产品的价格虚高,是因为成本高。成本为什么高?是因为你一股脑地把很多用户不要的功能都给他了,而且让用户感到很烦。

所以我认为过度的AI、过度的服务都是错误的,用户不需要。像我们现在基于位置的推荐,我永远把它关掉,因为当你搜索的时候,它会跳出一堆东西,它以为它懂你,其实完全不懂你。不要把不需要的功能一股脑地推给用户,来导致成本的增高。

第三,渠道。历史上的渠道,无外乎是直营代理、加盟、合营这几种变来变去。线上也是一样,线上给专卖权、独家发售权,不允许串货,不允许扰乱价格体系。本质也没变,只是说那是线上的销售,这是线下的销售。我们曾经认为线上销售的成本是低于线下的,事实有很多人算过,线上销售的成本并不低于线下。因为电商看似说我在网站上直接销售,省掉了省级代理、市级代理的差价,但是你付出了什么?流量。为了购买流量投了大量的钱,就是小米最火的时候讲究极致、口碑、快的时候,小米依然是分众的第一大客户,包括小米上中央电视台、春晚,那是海量的钱。

所以为了购买流量,你是可以秒杀,但为了让大家知道这一秒钟,你需要投很多的广告费,这个广告费,很可能比线下还高,仓储费用、配送费用、退货费用等等一系列的费用加起来,算账的时候未必比传统的渠道成本低。

在这个阶段里面,你要根据你的产品特性,根据你的用户特性,来设计你采用线上加线下,还是只是线上,还是只是线下,这之间怎么结合的一个渠道组合标准是有效。而不是什么时髦,或者别人是怎么做,因为别人怎么做的,不一定对你有效。

第四,推广。传统的推广据说有五种模式,广告、公关、会议、展会、促销等等。现在又多了很多优惠券、折扣券等等,万变不离其宗。所谓的促销不外乎解决:

1、让别人知道你的产品。

2、让别人想买你的产品。

3、给他一点刺激,让他马上下单。

只是媒体出现了之后,你可以变化花样玩,玩的本质还是这个。但是这些方式里面哪种适合你,你应该以哪种为主,然后在做的时候具体怎么做,我认为根本不需要追逐概念、追逐标签,以及追逐别人怎么做。你如果去研究别人怎么做,你要研究他背后的逻辑,他为什么那么做。

做企业四个阶段,第一个阶段就两件事:做出一个有人愿意买的产品,找到一种能把它批量卖出去的方式。两个都做到了,你就可以进入第二阶段。第二阶段:可以把你的产品卖成行业里的冠军。然后你再进入第三阶段,多线作战。因为一个企业大到一定程度,一条产品线不行,你再去做多条产品线。这个时候你要过一关,你从组织结构到管理结构上必须适应从串联的管理方式到并联的管理方式。第三阶段经过之后,你才能进入第四阶段,就是生态系统。我们很多企业第一阶段没有做,就考虑我要做一个生态,我要布局,我要联盟,我要整合。你自己做不了的事,没人能替你做,想偷懒没戏。就像我讲卖产品,你这4P没琢磨明白,产品销售不出去,你想找代理帮你销售,最后只能是代理商把货退给你。1台能算得过来账,100万台就能算得过来账。1台如果算不过来账,100万台也算不过来账。

20171217

孙陶然

陈春花:是什么成就了那些最具影响力的公司?

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 80 次浏览 • 2017-12-13 09:23 • 来自相关话题

 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。 查看全部
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。

陈春花:是什么成就了那些最具影响力的公司?

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商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。 查看全部
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。

陈春花:是什么成就了那些最具影响力的公司?

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 91 次浏览 • 2017-12-13 09:23 • 来自相关话题

 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。 查看全部
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。

新创业团队没有什么激情,咋办?

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默认分类admin 回复了问题 • 1 人关注 • 2 个回复 • 225 次浏览 • 2017-07-27 14:07 • 来自相关话题

权力的游戏,我是小股东,咋办?

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默认分类admin 回复了问题 • 1 人关注 • 1 个回复 • 156 次浏览 • 2017-07-27 08:04 • 来自相关话题

俞敏洪:成家后,还能为自己而活吗?

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默认分类admin 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 159 次浏览 • 2017-06-11 21:57 • 来自相关话题

年近而立,缺乏竞争力,必须转行却不知从何处切入,该怎么办?

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默认分类admin 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 167 次浏览 • 2016-12-30 11:16 • 来自相关话题

创业「有毒」鸡汤

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 132 次浏览 • 2018-01-02 09:30 • 来自相关话题

1、所有可以被复制的战略都是不挣钱的。战略在于你的独特,你的使命,你的愿景,战略是你看的多远,看的多宽,看的多现实。                            ------马云
2、跟着人群走的人,智慧走到人群所到之处;而独自行走的人,才有可能到别人没有去过的地方。-------Uber创始人
3、作为CEO是没有朋友的,你可能以为你有,实际是哪个你没有。你的朋友就是你的公司,所以你必须要做对的事,哪怕是得罪一些人。------苏世民(黑石集团共同创始人)
4、创业的时候就讲生态是不对的。,你还是个空盆,一个空盆和十个空盆连在一起,有什么区别呢?-----史玉柱
5、有用户才叫产品,没用户那叫样品                     -------俞军(前百度首席产品架构师)
6、使命愿景要全员认同,战略不追求全员理解。决策层确定战略,核心的中高层明白战略,往下就是执行。
-------郭靖(湖畔大学校董)
7、如果你的动机越来越是爱,你的作为会越来越勇,越来越自由---------赖声川(著名剧作家)
8、目标纯正,心无旁骛,做正确的事,时间就是答案。-------陈东升
9、“优秀”是吧某一件事情做到足够好或者极致就成功了。但是“卓越”你就要学会平衡,学会踩钢丝,学会动态地做很多事。------曾明(湖畔大学教育长)
10、这个世界最珍贵的就是客户的信任,信任是最昂贵,又是最脆弱的产品。只有对得起这些信任,企业才会走得更远,走得更好-------马云
                        查看全部
1、所有可以被复制的战略都是不挣钱的。战略在于你的独特,你的使命,你的愿景,战略是你看的多远,看的多宽,看的多现实。                            ------马云
2、跟着人群走的人,智慧走到人群所到之处;而独自行走的人,才有可能到别人没有去过的地方。-------Uber创始人
3、作为CEO是没有朋友的,你可能以为你有,实际是哪个你没有。你的朋友就是你的公司,所以你必须要做对的事,哪怕是得罪一些人。------苏世民(黑石集团共同创始人)
4、创业的时候就讲生态是不对的。,你还是个空盆,一个空盆和十个空盆连在一起,有什么区别呢?-----史玉柱
5、有用户才叫产品,没用户那叫样品                     -------俞军(前百度首席产品架构师)
6、使命愿景要全员认同,战略不追求全员理解。决策层确定战略,核心的中高层明白战略,往下就是执行。
-------郭靖(湖畔大学校董)
7、如果你的动机越来越是爱,你的作为会越来越勇,越来越自由---------赖声川(著名剧作家)
8、目标纯正,心无旁骛,做正确的事,时间就是答案。-------陈东升
9、“优秀”是吧某一件事情做到足够好或者极致就成功了。但是“卓越”你就要学会平衡,学会踩钢丝,学会动态地做很多事。------曾明(湖畔大学教育长)
10、这个世界最珍贵的就是客户的信任,信任是最昂贵,又是最脆弱的产品。只有对得起这些信任,企业才会走得更远,走得更好-------马云
                       

一位创始人的自述:我不断地炒自己鱿鱼,成功做大2家公司

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 102 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。 查看全部
作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。

陈春花答 “春暖花开” 花蜜十问

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 114 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持,他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
10
很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「我很久没有和士兵一起喝汤了」 查看全部
01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
10
很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「很久没有和士兵一起喝汤了

美丽说创始人 徐易容:一个连续创业者的反思

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 116 次浏览 • 2017-12-29 17:00 • 来自相关话题

徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。” 查看全部
徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。”

陈春花:2018 计划怎么定,之后怎么做?一文讲透

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 133 次浏览 • 2017-12-26 10:06 • 来自相关话题

明年计划怎么做?三件事最容易犯错

《中国企业家》杂志社邀请我来参加这次领袖年会的时候,问我这次的私房课准备讲什么。我想这个时间点最好就是讲我们怎么去为下一年做计划。我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分,我们会在日常工作当中有非常多的浪费,或者叫太辛苦。
 
你为什么会辛苦?

➭ 很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。

你为什么很辛苦?

➭ 你发现每一个小时的效率不够。

你为什么那么辛苦?

➭ 是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。




这些错误不应该发生,我们怎么解决它?我们应该从好几个角度去做,今天我就选一个角度,这个角度就叫做计划管理。




为什么计划管理如此地重要?是因为有三件事情,三件我们容易犯错误的事情。




第一件事情,关于企业绩效管理。有很多朋友甚至跟我说:“陈老师我们是全员绩效管理。”今天上完这个课之后,我希望你们不要再讲这句话,我们实际上是不能够做全员绩效管理的。是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。如果你只需要得到结果,那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新,是你团队整体上的能力能否被直接检验。




在整个管理当中,你还要懂一个管理,叫计划管理,它比较在意的是过程。它能够控制成本,也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理,你就会遇到一种情况,那就是这个企业很短视,因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的,比如说培养人。你让整个企业有一个长期发展的基础,这也是不能用绩效检验的,还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合,一定是有一部分的管理是计划管理,另外一部分的管理是绩效管理。




第二个我要告诉大家的,就是为什么计划管理是整个管理的基础。管理有四个基本的职能,第一个叫做计划,这是最重要的一部分。计划为什么重要?原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。我们计划管理做好了之后,接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做,能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的,这是完全错误的。




流程管理完了之后才到了组织管理,组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配,它们两个之间怎么去匹配,怎么保证每一个责任有权力,每一个权力有责任。




这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好,取决于它的基础管理好不好。我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系,目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。我们所有管理的起点都是目标,因为这个目标决定了我们做的事,因为这个事决定了我们的责任。而所有的人与权力、资源,这些管理所动用的东西就是配合这个目标。如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话,在管理上就是一个错误。管理出问题,在大部分情况下,就是有权力的人可以不负责任,或者有权力的人拥有了资源,但是它跟目标不直接相关。所以我们说,计划管理是整个管理的基础,由它确定目标,由这个目标延伸出整个管理过程。




第三件事情,一家企业仅仅有基础管理还不够,我们习惯上还会讲另外两个管理,一个称之为战略管理,一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的核心能力,文化管理我们就是谈可持续性,这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分:从计划管理开始,到流程、到组织、到战略、到文化。而其中,计划管理整个的基础。




这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点。我担心大家的学了太多新的东西,反而把最基本的东西忽略了。大部分企业在计划管理当中,我称之为叫专业性和计划管理的质量不够,但是计划管理偏偏又是所有管理的基础,所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因。
 
 
2
和老板不讨论目标,该讨论的是资源
 
 
我们首先看看到底什么叫做计划。
 
计划有两个特别有意思的特性。第一个特性是:目标绝对不合理。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。
 
目标是怎么出来的?我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的,你拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,那么你今天学完这堂课后就可以直接回答:目标本来就不合理。
 
我们说到目标的时候,核心在下一阶段,就是实现目标的行动必须合理,这就是计划的第二个特性。如果你实现目标的行动是合理的话,那么这个不合理的目标反而是可以实现的。
 
我们谈计划管理的时候,必须要让团队清楚这两件事情,就是目标跟行动。我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
 
我之所以对计划这个概念讲得如此认真,是希望大家记住:我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。
 
“计划”这个词其实很简单,从本质上来讲,它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键,最关键的是实现目标的行动,所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说,当我们讨论计划的时候,就是讨论怎么能够为目标配上资源。
 
 
3
做计划,关键是找策略的差距
在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。
 
这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的,因为每一年都要做这个事情。我们年会在这个时间开,其实你们的大部分计划已经做完了。今天上完这堂课之后,你回去检讨一下,看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。
 
[b]在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。[/b]
 
策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
 
我今天给各位一个建议,[b]你们在讨论 2018 年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下 2018 年你所在领域会有什么好玩的事情发生?会有什么顾客最想要的事情发生?会有什么样的机会发生?会有什么样的变化会发生?如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。[/b]
 
当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略,[b]这个风险的应对策略就是能够让你能够面对这些变化,这是制定计划的第二步。[/b]
 
[b]我们制定计划的第三步是什么?就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。[/b]
 
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如 8%,你会发现两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?
 
我来告诉大家,你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额,而在另外一种情况下,如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做,这就是行动方向。
 
我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。
 
 
4
[b]预算、目标、激励[/b]
[b]一起谈才叫计划管理[/b]
 
 
下面我们看看怎么保证这个计划是有效的。
 
大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理,[b]我们在计划管理当中,其实最重要的就是怎么去培养管理人员。德鲁克说,管理就是一种承诺。承诺什么?承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说,如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候,我们其实就是已经在做管理了。很多企业家总是跟我说,我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够,我在这个地方要提醒各位,你刚才说的这些理由都可能不是真的,而是是因为你整个公司没有从头到尾贯穿计划管理,如果从头到尾贯穿这件事,每一个经理人都是愿意承诺的,每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的,每一个经理人都是希望跟人合作的,我相信你说的执行力、效率、文化都很好。[/b]
 
要做到从头到尾贯穿计划管理,就必须得保证计划是有效的。我们来看看如果想把计划管理做得有效,最核心的东西到底是什么?
 
[b]第一个,你的目标要有重要性排序。我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使,没有让更多人的工作跟目标相关,就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人其实都在乱做。我曾经调研过 200 家公司,这 200 家公司都是中国比较好的公司,结果我发现有接近 10% 的员工,基本上上班就是来跟你对着干的,你定的任何制度他都有意见,你做的任何安排他都有不同的想法,你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变,你设的任何一个目标他觉得都不合理。另外有那么 20% 的员工他做出来的东西就是不合格,我们叫做为次品而战。还有有 25% 左右的员工懵着做,你真正产生绩效的员工大概只有 20%。[/b]
 
有一件事情拜托各位记住,员工的绩效是由管理者决定的,不是由员工决定的。员工努力了半天,但如果你管理者的指令是反的,他当然没有办法有绩效。他做这件事情需要两个资源能做成,你偏偏不给他,你还告诉他说我决定试试你的创造力,他当然不会有绩效了。当他没有绩效的时候,你整体工作就不会有绩效,我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点,这一点非常重要。
 
[b]第二个,如果你想把整个计划的工作做得非常有效,你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现,我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题,或者是人的问题。但是我的回答都很简单,如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。[/b]
 
[b]有预算还不够,一个好的计划管理一定再给第三样东西,那样东西叫做激励政策。这三样东西要同时给,你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情,年底把计划、目标都做好了,激励不公布,第二年再给激励,其实你就牺牲掉一个季度了,我们出计划的的时候这三样东西应该同时出,预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。[/b]
 
所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是你核心团队的事情,你要把这三样东西全部确定下来,整个计划管理才可以推进,这就叫计划管理的有效性。
 
 
5
[b]计划为什么会失败?[/b]
 
 
 
接着下来我们就来看看计划为什么会失败。
很多时候大家说是计划失败因为变化太快,我个人认为不是,这个跟变化没关系。[b]计划会失败的原因很多,一个的确是因为环境。第二个是就是人们对计划的态度,这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现,这叫职业素养。[/b]
 
我们如果要拿绩效来证明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问,我们在 2008 年的时候遇到金融危机,公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候,我们决定还是要增长 40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,我们还有一个仪式,这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候,我跟老板坐第一排,有一个总裁签完字往下走,嘴里嘟囔了一句:“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告,这个人从事业部总裁一撸到底,他说我都签了,我说你签了也没有用,因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性,在计划管理当中是没有人性的,必须是刚性的。这种承诺,如果你一旦接受了,你就要去想办法去解决,你可以跟我讨论你需要什么资源,但是你不能在心里说这绝对实现不了。
 
计划之所以失败,很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成 70%,你要这么认为,它真的就只能完成 70%,与其那样,我就直接设一个 70% 的目标就好了,还不用就把企业文化破坏掉。
 
[b]第三个,计划为什么会失败?大部分人都习惯于用 2017 年看 2018 年,这个叫做心理的不变性。虽然在做 2018 年的计划,脑子里还是 2017 年的看法,所有计划的落脚点都是 2017 年。我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想,找策略的差距,就是因为我们计划失败的很大的原因你用 2017 年的心态做 2018 年的事,这是一定要调整的事情。[/b]
 
我做总裁的时候,每年到第四个季度基本上不讲这一年了,第四个季度我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在 2017 年第四季度心里已经提前进入 2018 年。我非常反对年会在春节前后开,你等于输掉了一个季度。我也反对你们所有的事情都在春节之后做,你等于继续输了一个季度,我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年,你真的在时间上就已经输掉了。
 
[b]最后一个原因,实现计划管理的核心实际上要授权,你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候,记住所有目标的实现都是要资源和权力的,你应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,你就会失控。[/b]
 
[b]你还需要记住,员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的,整个计划当中员工一定要参与。另外,还要为每一个目标配上资源和人,这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标,但目标上面没有资源,还有些目标上面是没有人的,你既没有资源也没有人,目标怎么可能实现呢?你要有一个保障体系才可以做得到。[/b]
 
 
6
[b]高层、中层、基层[/b]
[b]一旦错位,公司就乱了[/b]
 
 
 
计划管理有了这些之后,我们开始进入要操作的部分。
 
我们计划的起点是目标,终点还是目标,我们以目标作为起点,用目标实现做检验,所以计划的起点、终点是同一个,就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
 
我们已经告诉你目标是拍脑袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标,过两年回头发现都实现的,原因是他拍完了之后得想办法找资源,找到资源目标就实现的。只要老板拍的你就都信,剩下你要不断地鼓励他找资源,他的资源肯定比你多,你就别傻乎乎地说老板,你放心吧,目标给我肯定能实现。你要跟老板说这个目标很好,我们讨论一下怎么让它实现。
 
[b]计划管理变得非常重要,原因是在于一个企业如果健康成长,它就一定是要协调三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住,这些矛盾不是要把它解决掉,因为是没办法彻底解决的,你需要做的是让它们平衡和协调。[/b]
 
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西,叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到,能够保持市场占有率的增长,其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层,也就是说作为高层管理者,你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的,这件事情是别人不能替代你的。
 
再来看中层,我们中层的管理者最重要的事情是两件事情,一件事情是这个公司的生产力水平,也就是效率,另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责,因为只有他们在跟所有的员工在对接,所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。
 
我最近反反复复在讲一句话,[b]一个人的绩效直接上司决定 2%,这里的直接上司基本上是中层,如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。[/b]
 
再往下来是基层。[b]我们基层干的活就比较多了,所以你们一定要对基层好,因为几乎所有的活都是基层做,基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。[/b]
 
我们一个企业能够健康成长、有序,取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标,谁都不可以替代谁,但我们在这个地方最容易犯错误。
 
我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么?你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控制、今天质量又出问题了之类的。我们基层谈什么?基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了,公司老板学习不够了,我们是不是让老板去培训一下?中层开始出现不满,觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情,高层老是讲每一天的细节,中间这一层没话说。
 
[b]你如果没有好的计划管理的话,你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位,整个就乱了,这是我第一个提醒大家的。[/b]
 
[b]我第二个提醒大家的,是希望你们对基层好一点。我希望基层相对稳定一点,能够得到安全感,得以被尊重,因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好,你们所有的末位淘汰都是在基层做的,所有人事调整都是在基层做的。我可以告诉各位,最应该淘汰的人其实是最顶上的人,一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁?我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗?因为裁掉他可以节约成本,不会有任何的影响。[/b]
 
大家要注意到这一点,就是总裁要完成的是长期和变化的东西,这就是为什么这个人是可以裁的,如果你裁基层的话,你发现你的短期和当时的效益就会受到影响。一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候,就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题,很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够,你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。
 
你会说陈老师,基层不胜任怎么办?[b]我教到这里你一定要懂一句话:没什么人是不胜任的,你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件,授权和给资源。[/b]
 
总之,我们在计划管理当中的核心就叫目标管理,而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组,每一组人承担两个目标,这个企业就可以健康发展,这是我提醒你的第二个问题。
 
[b]我要提醒大家的第三个问题,就是你们三组都只做一个目标,比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了,你上面那一堆人其实都在搭便车,我就不明白为什么你们会这么笨,给上边两组人的工资比下边高得多,高层不直接产生利润和销售额,它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中,搭便车的现象非常普遍。[/b]
 
目标到底应该怎么设?我还是要给你一些建议,虽然它是你拍出来的,但也不是随便拍的,还是有一些依据的,第一个就是你的战略,第二个就是你的决心,第三个就是你对未来的判断。另外,你拍出这个目标,还应该是可以去执行的,在这方面我只提醒两件事情。
 
[b]第一件事情就是任何目标都必须可衡量。你的目标一定是可以检验的,不可检验的目标是没有任何意义的,就像我们很多人说我要当过好人,这是不可检验的目标,如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中,你怎么拍我都不反对,但是我有一个要求,这个目标要可以检验,因为不可检验就不可执行,这是我提醒的第一点。[/b]
 
[b]第二点,我们在任何目标设定当中都必须配时间。有一次我去参加一个讨论会,他们就跟我说陈老师,我们这个公司一定能够去到 1000 亿的,所有人说他不可能,只有我一个人说可能。大家很奇怪,我说他没设时间,如果几代人去奋斗,肯定可以到千亿。任何目标一定要放时间,不放时间的目标也是没有意义的。[/b]
 
我们怎么能够让这个目标实现?我们在谈目标的时候最重要不是这个目标,而是让这个目标能够实现,我们如果想把整个目标做好,要求目标是自上而下,也就是从总目标一个一个分解到最后,直到个人目标,另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作,第一是目标从上往下分,一直分到个人;第二是从下往上保障,保障行动目标是对的。
 
[b]在整个计划管理体系当中,我给大家三个建议,第一个,目标一定是从上往下走,一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么,你们现在要求做年度预算各个部门报,报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报,这样只有两种可能,一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现;第二是目标报小,换激励政策。请大家记住,有关目标不做任何的授权,目标一定是上边来定,其他东西都可以授权,惟有目标设定是不授权的。[/b]
 
[b]第二个建议,目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人,目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的,不对,销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标,我们还会给销售部其他的东西,但是这个目标是给销售总经理这个人,必须要给到个人。[/b]
 
[b]第三个建议,每一个人承接的不是目标,而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案,怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额,是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。[/b]
 
目标管理系统我简单重复一下,就三样东西:第一目标是由上面往下分的,在目标绝不授权。第二目标必须分解到个人,目标是个人的。第三每一个人承接目标的时候,他必须提供的是一个解决方案,我们叫实现目标的行动方案。
 
我也希望你们回去能不能检讨一下,你们在做年度计划是否按照这套体系的,如果是按照这套体系就不担心,如果没这样做就回去修正一下。
 
 
7
[b]花大笔墨总结过去,就没有未来[/b]
 
 
 
接下来我们讲讲怎么实施计划。
 
在实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是 PDCA,一个是叫 OGSM-T,我用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。
 
[b]第一个我们想告诉各位的是,我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。你们每个月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢,因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。[/b]
 
很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加开很多公司的年会,,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结 2017 年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。[b]对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。[/b]
 
[b]你的重心应该放在下一年,如果下一年做的更好就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求,就是你要学会做计划,而不只是做总结。[/b]
 
下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解,我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看你们这个动作做了没有。第一个是一定把现在和未来看清楚,就是我刚才教你的一定要看未来,对未来有一个构想和预计;第二个动作,你一定要想,我从哪里走、我会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;第三个动作是算得清。所谓算得清,就是我要实现这个目标要的资源到底是什么;第四个动作是要把结果和过程统一起来,这叫控得住。
 
接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。
 
[b]➭ 有要求没承诺:我们经常提要求,这样这样,但是不管承诺。[/b]
[b]➭ 有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,老板这个事情交给我吧,没问题,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。[/b]
[b]➭ 有目标没衡量:我们会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。[/b]
[b]➭ 有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。[/b]
[b]➭ 有计划没有主次:什么重要什么不重要不排序,重要的事情必须要排第一。[/b]
[b]➭ 有时间没阶段:我们计划管理的要拆成季度、月、周,看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。[/b]
[b]➭ 有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,我们所有计划的总结最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。[/b]
[b]➭ 有总结没有分析:我们需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。[/b]
[b]➭ 有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。[/b]
[b]➭ 有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。[/b]
[b]➭ 有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。[/b]
[b]➭ 有继续没有安排:计划并应该继续,但却没有衔接的具体安排。[/b]
 
这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误,这些错误我相信在座的各位也可能是有的。
 
 
8
[b]最难的挑战是,计划没有变化快[/b]
 
 
 
最后一个问题,我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,你每个季度必须滚动检讨计划,因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,[b]如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。[/b]
 
在这样一个高速变化的环境当中,我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制,让一些产生高绩效的人突破这个限制,不要让只满足于原有计划的人活得好,你要让那个不断突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。
 
这是我先提的两点建议,[b]一个是季度滚动,实事求是地去调整,不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划的边线的员工。让这些人他觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。[/b]
 
至于具体怎么解决这个问题,[b]第一点,在计划和变化的关系当中,首先你的计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住,你做 2018 年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分当中,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测的。举例子来讲,我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中,我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。[/b]
 
[b]第二点,我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在你整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。[/b]
 
[b]第三点,有三个东西你要学会用:政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西,包括预算、激励等,程序就是获取这些政策的流程跟过程,规定就是获取这些政策的基本条件。[/b]
 
当你发现计划没有变化快的时候,第一个先调规定,这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决,那你就调程序,就是把程序打破,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果这两个你都做到了,你还是没有办法让计划比变化更快,你说我要不要调政策?这就是我最后一句话,[b]大家记住,政策不能调,因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,你全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划,就是调整目标。[/b]
 
我讲到这里就应该把我要讲的内容讲完了。我最后还是回到定义当中来[b]:计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。[/b]
 
[b]某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,你在做你的整个计划感觉的时候,希望能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效,我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。[/b]
 
 
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明年计划怎么做?三件事最容易犯错

《中国企业家》杂志社邀请我来参加这次领袖年会的时候,问我这次的私房课准备讲什么。我想这个时间点最好就是讲我们怎么去为下一年做计划。我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分,我们会在日常工作当中有非常多的浪费,或者叫太辛苦。
 
你为什么会辛苦?

➭ 很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。

你为什么很辛苦?

➭ 你发现每一个小时的效率不够。

你为什么那么辛苦?

➭ 是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。




这些错误不应该发生,我们怎么解决它?我们应该从好几个角度去做,今天我就选一个角度,这个角度就叫做计划管理。




为什么计划管理如此地重要?是因为有三件事情,三件我们容易犯错误的事情。




第一件事情,关于企业绩效管理。有很多朋友甚至跟我说:“陈老师我们是全员绩效管理。”今天上完这个课之后,我希望你们不要再讲这句话,我们实际上是不能够做全员绩效管理的。是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。如果你只需要得到结果,那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新,是你团队整体上的能力能否被直接检验。




在整个管理当中,你还要懂一个管理,叫计划管理,它比较在意的是过程。它能够控制成本,也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理,你就会遇到一种情况,那就是这个企业很短视,因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的,比如说培养人。你让整个企业有一个长期发展的基础,这也是不能用绩效检验的,还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合,一定是有一部分的管理是计划管理,另外一部分的管理是绩效管理。




第二个我要告诉大家的,就是为什么计划管理是整个管理的基础。管理有四个基本的职能,第一个叫做计划,这是最重要的一部分。计划为什么重要?原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。我们计划管理做好了之后,接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做,能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的,这是完全错误的。




流程管理完了之后才到了组织管理,组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配,它们两个之间怎么去匹配,怎么保证每一个责任有权力,每一个权力有责任。




这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好,取决于它的基础管理好不好。我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系,目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。我们所有管理的起点都是目标,因为这个目标决定了我们做的事,因为这个事决定了我们的责任。而所有的人与权力、资源,这些管理所动用的东西就是配合这个目标。如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话,在管理上就是一个错误。管理出问题,在大部分情况下,就是有权力的人可以不负责任,或者有权力的人拥有了资源,但是它跟目标不直接相关。所以我们说,计划管理是整个管理的基础,由它确定目标,由这个目标延伸出整个管理过程。




第三件事情,一家企业仅仅有基础管理还不够,我们习惯上还会讲另外两个管理,一个称之为战略管理,一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的核心能力,文化管理我们就是谈可持续性,这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分:从计划管理开始,到流程、到组织、到战略、到文化。而其中,计划管理整个的基础。




这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点。我担心大家的学了太多新的东西,反而把最基本的东西忽略了。大部分企业在计划管理当中,我称之为叫专业性和计划管理的质量不够,但是计划管理偏偏又是所有管理的基础,所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因。
 
 
2
和老板不讨论目标,该讨论的是资源
 
 
我们首先看看到底什么叫做计划。
 
计划有两个特别有意思的特性。第一个特性是:目标绝对不合理。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标其实是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。
 
目标是怎么出来的?我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的,你拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,那么你今天学完这堂课后就可以直接回答:目标本来就不合理。
 
我们说到目标的时候,核心在下一阶段,就是实现目标的行动必须合理,这就是计划的第二个特性。如果你实现目标的行动是合理的话,那么这个不合理的目标反而是可以实现的。
 
我们谈计划管理的时候,必须要让团队清楚这两件事情,就是目标跟行动。我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源,因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
 
我之所以对计划这个概念讲得如此认真,是希望大家记住:我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力,也是对目标的承诺。
 
“计划”这个词其实很简单,从本质上来讲,它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键,最关键的是实现目标的行动,所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说,当我们讨论计划的时候,就是讨论怎么能够为目标配上资源。
 
 
3
做计划,关键是找策略的差距
在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。
 
这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的,因为每一年都要做这个事情。我们年会在这个时间开,其实你们的大部分计划已经做完了。今天上完这堂课之后,你回去检讨一下,看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。
 
[b]在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。[/b]
 
策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。
 
我今天给各位一个建议,[b]你们在讨论 2018 年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下 2018 年你所在领域会有什么好玩的事情发生?会有什么顾客最想要的事情发生?会有什么样的机会发生?会有什么样的变化会发生?如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。[/b]
 
当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略,[b]这个风险的应对策略就是能够让你能够面对这些变化,这是制定计划的第二步。[/b]
 
[b]我们制定计划的第三步是什么?就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。[/b]
 
我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如 8%,你会发现两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?
 
我来告诉大家,你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种情况下才可以选提高销售额,而在另外一种情况下,如果想提高利润就必须降低成本。如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做,这就是行动方向。
 
我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。
 
 
4
[b]预算、目标、激励[/b]
[b]一起谈才叫计划管理[/b]
 
 
下面我们看看怎么保证这个计划是有效的。
 
大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理,[b]我们在计划管理当中,其实最重要的就是怎么去培养管理人员。德鲁克说,管理就是一种承诺。承诺什么?承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说,如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候,我们其实就是已经在做管理了。很多企业家总是跟我说,我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够,我在这个地方要提醒各位,你刚才说的这些理由都可能不是真的,而是是因为你整个公司没有从头到尾贯穿计划管理,如果从头到尾贯穿这件事,每一个经理人都是愿意承诺的,每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的,每一个经理人都是希望跟人合作的,我相信你说的执行力、效率、文化都很好。[/b]
 
要做到从头到尾贯穿计划管理,就必须得保证计划是有效的。我们来看看如果想把计划管理做得有效,最核心的东西到底是什么?
 
[b]第一个,你的目标要有重要性排序。我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使,没有让更多人的工作跟目标相关,就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人其实都在乱做。我曾经调研过 200 家公司,这 200 家公司都是中国比较好的公司,结果我发现有接近 10% 的员工,基本上上班就是来跟你对着干的,你定的任何制度他都有意见,你做的任何安排他都有不同的想法,你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变,你设的任何一个目标他觉得都不合理。另外有那么 20% 的员工他做出来的东西就是不合格,我们叫做为次品而战。还有有 25% 左右的员工懵着做,你真正产生绩效的员工大概只有 20%。[/b]
 
有一件事情拜托各位记住,员工的绩效是由管理者决定的,不是由员工决定的。员工努力了半天,但如果你管理者的指令是反的,他当然没有办法有绩效。他做这件事情需要两个资源能做成,你偏偏不给他,你还告诉他说我决定试试你的创造力,他当然不会有绩效了。当他没有绩效的时候,你整体工作就不会有绩效,我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点,这一点非常重要。
 
[b]第二个,如果你想把整个计划的工作做得非常有效,你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现,我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题,或者是人的问题。但是我的回答都很简单,如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。[/b]
 
[b]有预算还不够,一个好的计划管理一定再给第三样东西,那样东西叫做激励政策这三样东西要同时给,你的计划管理才做得到。我最怕你们做一件事情,年底把计划、目标都做好了,激励不公布,第二年再给激励,其实你就牺牲掉一个季度了,我们出计划的的时候这三样东西应该同时出,预算、目标、激励一起谈才叫计划管理。[/b]
 
所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是你核心团队的事情,你要把这三样东西全部确定下来,整个计划管理才可以推进,这就叫计划管理的有效性。
 
 
5
[b]计划为什么会失败?[/b]
 
 
 
接着下来我们就来看看计划为什么会失败。
很多时候大家说是计划失败因为变化太快,我个人认为不是,这个跟变化没关系。[b]计划会失败的原因很多,一个的确是因为环境。第二个是就是人们对计划的态度,这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现,这叫职业素养。[/b]
 
我们如果要拿绩效来证明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问,我们在 2008 年的时候遇到金融危机,公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候,我们决定还是要增长 40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,我们还有一个仪式,这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候,我跟老板坐第一排,有一个总裁签完字往下走,嘴里嘟囔了一句:“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告,这个人从事业部总裁一撸到底,他说我都签了,我说你签了也没有用,因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性,在计划管理当中是没有人性的,必须是刚性的。这种承诺,如果你一旦接受了,你就要去想办法去解决,你可以跟我讨论你需要什么资源,但是你不能在心里说这绝对实现不了。
 
计划之所以失败,很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成 70%,你要这么认为,它真的就只能完成 70%,与其那样,我就直接设一个 70% 的目标就好了,还不用就把企业文化破坏掉。
 
[b]第三个,计划为什么会失败?大部分人都习惯于用 2017 年看 2018 年,这个叫做心理的不变性。虽然在做 2018 年的计划,脑子里还是 2017 年的看法,所有计划的落脚点都是 2017 年。我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想,找策略的差距,就是因为我们计划失败的很大的原因你用 2017 年的心态做 2018 年的事,这是一定要调整的事情。[/b]
 
我做总裁的时候,每年到第四个季度基本上不讲这一年了,第四个季度我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在 2017 年第四季度心里已经提前进入 2018 年。我非常反对年会在春节前后开,你等于输掉了一个季度。我也反对你们所有的事情都在春节之后做,你等于继续输了一个季度,我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年,你真的在时间上就已经输掉了。
 
[b]最后一个原因,实现计划管理的核心实际上要授权,你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候,记住所有目标的实现都是要资源和权力的,你应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,你就会失控。[/b]
 
[b]你还需要记住,员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的,整个计划当中员工一定要参与。另外,还要为每一个目标配上资源和人,这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标,但目标上面没有资源,还有些目标上面是没有人的,你既没有资源也没有人,目标怎么可能实现呢?你要有一个保障体系才可以做得到。[/b]
 
 
6
[b]高层、中层、基层[/b]
[b]一旦错位,公司就乱了[/b]
 
 
 
计划管理有了这些之后,我们开始进入要操作的部分。
 
我们计划的起点是目标,终点还是目标,我们以目标作为起点,用目标实现做检验,所以计划的起点、终点是同一个,就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
 
我们已经告诉你目标是拍脑袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标,过两年回头发现都实现的,原因是他拍完了之后得想办法找资源,找到资源目标就实现的。只要老板拍的你就都信,剩下你要不断地鼓励他找资源,他的资源肯定比你多,你就别傻乎乎地说老板,你放心吧,目标给我肯定能实现。你要跟老板说这个目标很好,我们讨论一下怎么让它实现。
 
[b]计划管理变得非常重要,原因是在于一个企业如果健康成长,它就一定是要协调三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住,这些矛盾不是要把它解决掉,因为是没办法彻底解决的,你需要做的是让它们平衡和协调。[/b]
 
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西,叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到,能够保持市场占有率的增长,其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层,也就是说作为高层管理者,你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的,这件事情是别人不能替代你的。
 
再来看中层,我们中层的管理者最重要的事情是两件事情,一件事情是这个公司的生产力水平,也就是效率,另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责,因为只有他们在跟所有的员工在对接,所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。
 
我最近反反复复在讲一句话,[b]一个人的绩效直接上司决定 2%,这里的直接上司基本上是中层,如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。[/b]
 
再往下来是基层。[b]我们基层干的活就比较多了,所以你们一定要对基层好,因为几乎所有的活都是基层做,基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。[/b]
 
我们一个企业能够健康成长、有序,取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标,谁都不可以替代谁,但我们在这个地方最容易犯错误。
 
我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么?你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控制、今天质量又出问题了之类的。我们基层谈什么?基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了,公司老板学习不够了,我们是不是让老板去培训一下?中层开始出现不满,觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情,高层老是讲每一天的细节,中间这一层没话说。
 
[b]你如果没有好的计划管理的话,你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位,整个就乱了,这是我第一个提醒大家的。[/b]
 
[b]我第二个提醒大家的,是希望你们对基层好一点我希望基层相对稳定一点,能够得到安全感,得以被尊重,因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好,你们所有的末位淘汰都是在基层做的,所有人事调整都是在基层做的。我可以告诉各位,最应该淘汰的人其实是最顶上的人,一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁?我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗?因为裁掉他可以节约成本,不会有任何的影响。[/b]
 
大家要注意到这一点,就是总裁要完成的是长期和变化的东西,这就是为什么这个人是可以裁的,如果你裁基层的话,你发现你的短期和当时的效益就会受到影响。一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候,就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题,很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够,你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。
 
你会说陈老师,基层不胜任怎么办?[b]我教到这里你一定要懂一句话:没什么人是不胜任的,你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件,授权和给资源。[/b]
 
总之,我们在计划管理当中的核心就叫目标管理,而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组,每一组人承担两个目标,这个企业就可以健康发展,这是我提醒你的第二个问题。
 
[b]我要提醒大家的第三个问题,就是你们三组都只做一个目标,比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了,你上面那一堆人其实都在搭便车,我就不明白为什么你们会这么笨,给上边两组人的工资比下边高得多,高层不直接产生利润和销售额,它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中,搭便车的现象非常普遍。[/b]
 
目标到底应该怎么设?我还是要给你一些建议,虽然它是你拍出来的,但也不是随便拍的,还是有一些依据的,第一个就是你的战略,第二个就是你的决心,第三个就是你对未来的判断。另外,你拍出这个目标,还应该是可以去执行的,在这方面我只提醒两件事情。
 
[b]第一件事情就是任何目标都必须可衡量。你的目标一定是可以检验的,不可检验的目标是没有任何意义的,就像我们很多人说我要当过好人,这是不可检验的目标,如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中,你怎么拍我都不反对,但是我有一个要求,这个目标要可以检验,因为不可检验就不可执行,这是我提醒的第一点。[/b]
 
[b]第二点,我们在任何目标设定当中都必须配时间。有一次我去参加一个讨论会,他们就跟我说陈老师,我们这个公司一定能够去到 1000 亿的,所有人说他不可能,只有我一个人说可能。大家很奇怪,我说他没设时间,如果几代人去奋斗,肯定可以到千亿。任何目标一定要放时间,不放时间的目标也是没有意义的。[/b]
 
我们怎么能够让这个目标实现?我们在谈目标的时候最重要不是这个目标,而是让这个目标能够实现,我们如果想把整个目标做好,要求目标是自上而下,也就是从总目标一个一个分解到最后,直到个人目标,另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作,第一是目标从上往下分,一直分到个人;第二是从下往上保障,保障行动目标是对的。
 
[b]在整个计划管理体系当中,我给大家三个建议,第一个,目标一定是从上往下走,一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么,你们现在要求做年度预算各个部门报,报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报,这样只有两种可能,一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现;第二是目标报小,换激励政策。请大家记住,有关目标不做任何的授权,目标一定是上边来定,其他东西都可以授权,惟有目标设定是不授权的。[/b]
 
[b]第二个建议,目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人,目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的,不对,销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标,我们还会给销售部其他的东西,但是这个目标是给销售总经理这个人,必须要给到个人。[/b]
 
[b]第三个建议,每一个人承接的不是目标,而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案,怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额,是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。[/b]
 
目标管理系统我简单重复一下,就三样东西:第一目标是由上面往下分的,在目标绝不授权。第二目标必须分解到个人,目标是个人的。第三每一个人承接目标的时候,他必须提供的是一个解决方案,我们叫实现目标的行动方案。
 
我也希望你们回去能不能检讨一下,你们在做年度计划是否按照这套体系的,如果是按照这套体系就不担心,如果没这样做就回去修正一下。
 
 
7
[b]花大笔墨总结过去,就没有未来[/b]
 
 
 
接下来我们讲讲怎么实施计划。
 
在实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是 PDCA,一个是叫 OGSM-T,我用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。
 
[b]第一个我们想告诉各位的是,我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。你们每个月开月度分析会,会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢,因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。[/b]
 
很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加开很多公司的年会,,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结 2017 年。不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。[b]对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。[/b]
 
[b]你的重心应该放在下一年,如果下一年做的更好就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希望的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求,就是你要学会做计划,而不只是做总结。[/b]
 
下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解,我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看你们这个动作做了没有。第一个是一定把现在和未来看清楚,就是我刚才教你的一定要看未来,对未来有一个构想和预计;第二个动作,你一定要想,我从哪里走、我会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;第三个动作是算得清。所谓算得清,就是我要实现这个目标要的资源到底是什么;第四个动作是要把结果和过程统一起来,这叫控得住。
 
接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。
 
[b]➭ 有要求没承诺:我们经常提要求,这样这样,但是不管承诺。[/b]
[b]➭ 有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,老板这个事情交给我吧,没问题,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。[/b]
[b]➭ 有目标没衡量:我们会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。[/b]
[b]➭ 有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。[/b]
[b]➭ 有计划没有主次:什么重要什么不重要不排序,重要的事情必须要排第一。[/b]
[b]➭ 有时间没阶段:我们计划管理的要拆成季度、月、周,看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。[/b]
[b]➭ 有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,我们所有计划的总结最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。[/b]
[b]➭ 有总结没有分析:我们需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。[/b]
[b]➭ 有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。[/b]
[b]➭ 有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。[/b]
[b]➭ 有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。[/b]
[b]➭ 有继续没有安排:计划并应该继续,但却没有衔接的具体安排。[/b]
 
这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误,这些错误我相信在座的各位也可能是有的。
 
 
8
[b]最难的挑战是,计划没有变化快[/b]
 
 
 
最后一个问题,我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,你每个季度必须滚动检讨计划,因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,[b]如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化我们要认。[/b]
 
在这样一个高速变化的环境当中,我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制,让一些产生高绩效的人突破这个限制,不要让只满足于原有计划的人活得好,你要让那个不断突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。
 
这是我先提的两点建议,[b]一个是季度滚动,实事求是地去调整,不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划的边线的员工。让这些人他觉得他做的是对的,这样可以让整个计划可以应对变化。[/b]
 
至于具体怎么解决这个问题,[b]第一点,在计划和变化的关系当中,首先你的计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住,你做 2018 年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分当中,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测的。举例子来讲,我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中,我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。[/b]
 
[b]第二点,我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在你整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。[/b]
 
[b]第三点,有三个东西你要学会用:政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西,包括预算、激励等,程序就是获取这些政策的流程跟过程,规定就是获取这些政策的基本条件。[/b]
 
当你发现计划没有变化快的时候,第一个先调规定,这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决,那你就调程序,就是把程序打破,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果这两个你都做到了,你还是没有办法让计划比变化更快,你说我要不要调政策?这就是我最后一句话,[b]大家记住,政策不能调,因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,你全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划,就是调整目标。[/b]
 
我讲到这里就应该把我要讲的内容讲完了。我最后还是回到定义当中来[b]:计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。[/b]
 
[b]某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,你在做你的整个计划感觉的时候,希望能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效,我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。[/b]
 
 
谢谢大家!

孙陶然:“傍大款”比“抱团取暖”更重要

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 114 次浏览 • 2017-12-20 10:13 • 来自相关话题

每一个企业、每一个创业者都要从一座山中找出路。无论在哪个行业,都相当于处于一座深山中,创业就是要找到走出去的路。这个时候对我们来讲,最重要的是我们能否站在山顶上找路,因为站在山顶上,对四面的情况是一目了然的,你也会非常清楚自己身处的位置,更容易找到出路。所以,对宏观经济情况的了解,对我们做微观企业来讲,相当于我们去站在山顶看全局的形势,然后在此基础上找到我们的创业道路。




一、创新是创业的唯一途径

今天大会我分享的主题是《创新和创业》。这两者之间是什么关系?一句话:创新是创业的唯一途径。

1、什么是创业?创业就是把一个事业从没有到做出来,把一个业务从没有到做出来。

2、怎么样做出来?这是我们特别耳熟能详的话:人无我有、人有我优、人优我廉。如果你能够拿出别人没有的产品,解决别人没有解决的消费者需求,你就能够创业。如果这个产品别人已经做出来了,你能够做的更好,用户体验更好,使用起来更简单、更流畅、更舒服,你就可以创业。如果产品有了,用户体验也很好,你能够把它的价格做低,让消费者获得的成本更低,你也能创业。从无到有,从有到优,从优到廉,这其实都是创新。

3、创新需要渗透到各个方面。我一直理解,创新是一个全面的概念,任何一个公司在任何方面都需要创新,都应该创新。企业的任何一个方面如果有所创新,都会提升企业战斗力。

很多人在谈到创新的时候,往往把注意力关注在技术创新,尤其是最热门的技术,例如当年提到互联网、移动互联网;金融领域提到区块链、云计算;现在我们提到了大数据、人工智能。这些确实是创新,但在非常多的情况下这些创新只是对本行业而言,对于其他所有产业而言,这些新的技术都是工具。

如何运用这些工具做好产业本身的事?这是最核心的。我们在关注技术创新之余,我认为所有的创业者还必须关注技术以外的创新。

例如股权机制,我们当年很多企业没有竞争力,没有活力,就是因为它的产权不清晰。后来很多的民营企业在产权方面做了创新,清晰的界定了创业者所拥有的产权,并拥有对这个公司相对控制权,企业的活力就出来了。

企业的销售渠道也可以创新,当年小米通过网上销售不用线下渠道,打开了一个非常大的时代。现在的OPPO、vivo通过建立大量的线下专门店的渠道销售模式,后来居上,这都是渠道方面的创新。

产品的定价、企业的组织制度等方方面面都可以创新。作为企业创始人,最重要也许是关注技术的创新,但也需要关注企业方方面面的创新。如果仅仅是关注技术和产品的创新,其他方面跟不上的话,也未必能够取得我们所想要的结果,这是我对创新的理解,而这些创新是我们能够创业成功的唯一路径。




二、“傍大款”比“抱团取暖”更重要

谈到创业,很多人问创业有没有窍门?创业最重要的一点是什么?从战略上来说,创业最重要的九个字:学先进、傍大款、走正道。这九个字是冯仑讲的,讲的非常透彻。后来我把它原封不动分成三条写进了《创业36条军规》里,昨天还跟冯仑讲,这不叫侵权,这是他认可的。

1、学先进。当看到做得好的企业,无论是产品好、渠道、或者是组织结构好,我们都去把它分析清楚为什么好?然后再学到自己的企业里。

学习是我们最重要的能力,最强大的人不是拥有最多钱的人,也不是力气最大的人,而是那些会学习的人。因为会学习的人,就像海绵一样每时每刻都把周边的能量吸取到自己身上,不断的变强。做企业,学先进是非常重要的,我们可以向同行的先进学,也可以向跨行的先进学。

2、傍大款。当年冯仑讲到的时候我是非常认同的,傍大款不是一个坏词,傍大款核心有两个含义:

(1)要与强者结盟。无论是选择投资人,还是选择合作伙伴,要尽可能选择那些能够让你提升的人,通过跟他们的结合给你打开一扇门,给你赋能。

(2)“傍”,不是把自己卖给大款,不是消失自己的独立性。它是建立在你自己要发展的前提。傍大款是企业创业非常重要的战略,能否找到非常强势的合作伙伴,对创业来说至关重要。前两年在讲各种情况的时候,经常出现一个词叫“抱团取暖”,抱团取暖是不得已而为之的办法,如果你能够傍大款你还是走这条路比较好。如果实在不行,我们也可以抱团取暖。

3、走正道。在创业的路上这是非常重要的,走捷径可能走的比较快,但是走得不长。可能得逞于一时,但出来混总要还的。

我们看到非常特别多有名的品牌,因为在产品里面添加了东西,因为在经营上投机取巧,虽然刚刚开始跑到前面,最后全部还回来,这种例子比比皆是。在拉卡拉发展的过程中,我们特别注重走正道,我们坚持自己底线。每一次行业洗牌的时候,会有一些市场让出来,走正道的企业去占领这个市场。

学先进、傍大款、走正道,这是我认为在战略上对创业的核心建议。

战术上最关键的是什么?做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到可以把它源源不断卖出去的方法,这是创业在战术上最关键的。




三、很多创业公司“其实没有产品”

有很多创业公司一直自认为自己技术很好、产品很好,其实没有产品。

我为什么讲没有产品?作为一个公司,如果无法形成利润,说明你没有足够的收入;没有足够的收入就说明没有足够多的用户购买你的产品;为什么不购买?要么是产品没有抓住刚性需求,要么用户体验不够好。

创业从战术上讲,作出一个有人愿意付钱的产品这是第一步,产品好了还要找到一种可以把它源源不断卖出去的方法。并不是好的产品放在那里自然就可以销售出去的,需要找到适合你的销售方法,做到这两条,创业才成为创业。




四、紧盯需求去创业

我想无论是战略上还是战术上,创业都应该紧紧围绕一个话题:创新。只有创新才能够让我们找到市场的空档,找到生存的空间。而所有的创新,首先不应该着眼于新技术,而是应该着眼于需求。

很多创业者最容易犯的错误就是追捧着技术,陶醉于技术,认为自己掌握着最先进的人工智能技术、大数据技术等等。技术只是工具,技术一定要解决用户的需求形成自己的产品才在商业上有价值。

需求分刚性需求和软性需求,所谓刚性需求就是非用不可,需求也分大众和小众,大众就是大多数人需要的,小众就是个别人需要的。如果我们能够抓住大众的刚性需求,就可以做成一个像中国移动或者腾讯这样人人都使用高黏度的产品。如果我们抓住了小众的刚性需求,你就可以开一个小店,能够有人排队。但是大多数时候,很多创业公司抓住的是小众的非刚性需求,这个时候纵然是使用了最先进的技术,贴着最丰厚的概念,你也很难把事情做起来。只有我们找到刚性需求,才能够找到创业的出发点。

我最后的结论是:创新是创业的唯一途径,而创新的出发点应该是我们要抓住用户的刚性需求,创新路上所有的新技术都是为这个目的服务的。如果能够为这个目的达成服务,我们就用,达不成就不用。当然,所有新技术的基础研究是非常重要的,因为这是人类的未来。我对这些从事最新技术前沿的人永远充满敬意,但是作为创业者,我还是永远牢记,紧盯需求去创业。
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每一个企业、每一个创业者都要从一座山中找出路。无论在哪个行业,都相当于处于一座深山中,创业就是要找到走出去的路。这个时候对我们来讲,最重要的是我们能否站在山顶上找路,因为站在山顶上,对四面的情况是一目了然的,你也会非常清楚自己身处的位置,更容易找到出路。所以,对宏观经济情况的了解,对我们做微观企业来讲,相当于我们去站在山顶看全局的形势,然后在此基础上找到我们的创业道路。




一、创新是创业的唯一途径

今天大会我分享的主题是《创新和创业》。这两者之间是什么关系?一句话:创新是创业的唯一途径。

1、什么是创业?创业就是把一个事业从没有到做出来,把一个业务从没有到做出来。

2、怎么样做出来?这是我们特别耳熟能详的话:人无我有、人有我优、人优我廉。如果你能够拿出别人没有的产品,解决别人没有解决的消费者需求,你就能够创业。如果这个产品别人已经做出来了,你能够做的更好,用户体验更好,使用起来更简单、更流畅、更舒服,你就可以创业。如果产品有了,用户体验也很好,你能够把它的价格做低,让消费者获得的成本更低,你也能创业。从无到有,从有到优,从优到廉,这其实都是创新。

3、创新需要渗透到各个方面。我一直理解,创新是一个全面的概念,任何一个公司在任何方面都需要创新,都应该创新。企业的任何一个方面如果有所创新,都会提升企业战斗力。

很多人在谈到创新的时候,往往把注意力关注在技术创新,尤其是最热门的技术,例如当年提到互联网、移动互联网;金融领域提到区块链、云计算;现在我们提到了大数据、人工智能。这些确实是创新,但在非常多的情况下这些创新只是对本行业而言,对于其他所有产业而言,这些新的技术都是工具。

如何运用这些工具做好产业本身的事?这是最核心的。我们在关注技术创新之余,我认为所有的创业者还必须关注技术以外的创新。

例如股权机制,我们当年很多企业没有竞争力,没有活力,就是因为它的产权不清晰。后来很多的民营企业在产权方面做了创新,清晰的界定了创业者所拥有的产权,并拥有对这个公司相对控制权,企业的活力就出来了。

企业的销售渠道也可以创新,当年小米通过网上销售不用线下渠道,打开了一个非常大的时代。现在的OPPO、vivo通过建立大量的线下专门店的渠道销售模式,后来居上,这都是渠道方面的创新。

产品的定价、企业的组织制度等方方面面都可以创新。作为企业创始人,最重要也许是关注技术的创新,但也需要关注企业方方面面的创新。如果仅仅是关注技术和产品的创新,其他方面跟不上的话,也未必能够取得我们所想要的结果,这是我对创新的理解,而这些创新是我们能够创业成功的唯一路径。




二、“傍大款”比“抱团取暖”更重要

谈到创业,很多人问创业有没有窍门?创业最重要的一点是什么?从战略上来说,创业最重要的九个字:学先进、傍大款、走正道。这九个字是冯仑讲的,讲的非常透彻。后来我把它原封不动分成三条写进了《创业36条军规》里,昨天还跟冯仑讲,这不叫侵权,这是他认可的。

1、学先进。当看到做得好的企业,无论是产品好、渠道、或者是组织结构好,我们都去把它分析清楚为什么好?然后再学到自己的企业里。

学习是我们最重要的能力,最强大的人不是拥有最多钱的人,也不是力气最大的人,而是那些会学习的人。因为会学习的人,就像海绵一样每时每刻都把周边的能量吸取到自己身上,不断的变强。做企业,学先进是非常重要的,我们可以向同行的先进学,也可以向跨行的先进学。

2、傍大款。当年冯仑讲到的时候我是非常认同的,傍大款不是一个坏词,傍大款核心有两个含义:

(1)要与强者结盟。无论是选择投资人,还是选择合作伙伴,要尽可能选择那些能够让你提升的人,通过跟他们的结合给你打开一扇门,给你赋能。

(2)“傍”,不是把自己卖给大款,不是消失自己的独立性。它是建立在你自己要发展的前提。傍大款是企业创业非常重要的战略,能否找到非常强势的合作伙伴,对创业来说至关重要。前两年在讲各种情况的时候,经常出现一个词叫“抱团取暖”,抱团取暖是不得已而为之的办法,如果你能够傍大款你还是走这条路比较好。如果实在不行,我们也可以抱团取暖。

3、走正道。在创业的路上这是非常重要的,走捷径可能走的比较快,但是走得不长。可能得逞于一时,但出来混总要还的。

我们看到非常特别多有名的品牌,因为在产品里面添加了东西,因为在经营上投机取巧,虽然刚刚开始跑到前面,最后全部还回来,这种例子比比皆是。在拉卡拉发展的过程中,我们特别注重走正道,我们坚持自己底线。每一次行业洗牌的时候,会有一些市场让出来,走正道的企业去占领这个市场。

学先进、傍大款、走正道,这是我认为在战略上对创业的核心建议。

战术上最关键的是什么?做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到可以把它源源不断卖出去的方法,这是创业在战术上最关键的。




三、很多创业公司“其实没有产品”

有很多创业公司一直自认为自己技术很好、产品很好,其实没有产品。

我为什么讲没有产品?作为一个公司,如果无法形成利润,说明你没有足够的收入;没有足够的收入就说明没有足够多的用户购买你的产品;为什么不购买?要么是产品没有抓住刚性需求,要么用户体验不够好。

创业从战术上讲,作出一个有人愿意付钱的产品这是第一步,产品好了还要找到一种可以把它源源不断卖出去的方法。并不是好的产品放在那里自然就可以销售出去的,需要找到适合你的销售方法,做到这两条,创业才成为创业。




四、紧盯需求去创业

我想无论是战略上还是战术上,创业都应该紧紧围绕一个话题:创新。只有创新才能够让我们找到市场的空档,找到生存的空间。而所有的创新,首先不应该着眼于新技术,而是应该着眼于需求。

很多创业者最容易犯的错误就是追捧着技术,陶醉于技术,认为自己掌握着最先进的人工智能技术、大数据技术等等。技术只是工具,技术一定要解决用户的需求形成自己的产品才在商业上有价值。

需求分刚性需求和软性需求,所谓刚性需求就是非用不可,需求也分大众和小众,大众就是大多数人需要的,小众就是个别人需要的。如果我们能够抓住大众的刚性需求,就可以做成一个像中国移动或者腾讯这样人人都使用高黏度的产品。如果我们抓住了小众的刚性需求,你就可以开一个小店,能够有人排队。但是大多数时候,很多创业公司抓住的是小众的非刚性需求,这个时候纵然是使用了最先进的技术,贴着最丰厚的概念,你也很难把事情做起来。只有我们找到刚性需求,才能够找到创业的出发点。

我最后的结论是:创新是创业的唯一途径,而创新的出发点应该是我们要抓住用户的刚性需求,创新路上所有的新技术都是为这个目的服务的。如果能够为这个目的达成服务,我们就用,达不成就不用。当然,所有新技术的基础研究是非常重要的,因为这是人类的未来。我对这些从事最新技术前沿的人永远充满敬意,但是作为创业者,我还是永远牢记,紧盯需求去创业。
 

孙陶然:收入没有几何级增长,就从这两点找问题

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 118 次浏览 • 2017-12-18 09:59 • 来自相关话题

12月14日,正和岛新零售部落京津冀走进拉卡拉,一场关于商业本质及未来的激荡暨正和岛新零售部落京津冀2018年启动会。拉卡拉董事长孙陶然作了干货满满的内容分享,以下内容为现场的演讲精编。

一、新零售也要回归商业本质

4、5年前小米号称开辟了一个新的销售方式,只是在线上卖不走线下,然后完全靠“开放购买”,当时一度有很多人认为未来的销售渠道就是要像小米这样,后来发现国内手机市场排名第一第二的是OPPO和vivo,他们用的是三四线城市,大量地建非常漂亮的专卖店,和经销商深度捆绑,大量的销售这样一种方式。

你说OPPO和vivo用的方式是新零售还是旧零售?其实用的是最传统的方式。

曾经一度我们认为这些方式落伍了,我们推崇小米的这些方式,最后会发现小米反过来去学OPPO和vivo,当然现在小米又起来了,这是老雷同志高明之处,他发现了人家做的好的地方就去借鉴学习,现在小米在开线下的米家,而且开得非常棒。

我想用这个例子说什么道理?其实无所谓新经济、旧经济,新零售、旧零售,它的本质没有变,从来就没有变。企业的本质从来没变过,创业的本质从来没变过,产品的本质没变过,营销的本质也没有变过。这个世界最根本的东西是逻辑和常识,超越常识就是骗局,不合逻辑必有问题。

这个过程中确实出现了很多新技术、新思潮,我认为那是工具,可以为你所用,你就用一下,还是要服务于你的本质,如果你把本质抛开,就是为概念谈概念,我认为你最后一定会跌下来,所以我们要讲时刻要盯着你的终极目的,如果你现在的方法能够达成终极目的你就用这个方法,如果达不成,你就改方法和增加方法,但是核心不是为了方法本身而是为了终极目的。

二、关注新概念之前,先当心创业路上三个坑

创业的确是一个成功率很低的事情,但是对于获得了融资甚至多轮融资的创业公司,只要创始人不犯战略性错误还是有非常大机会的。初创公司创业路上有三个“大坑”——战略性错误,分别是:

第一个坑:产品不过关。产品不过关相当于没有产品,确切地说是创业者自认为公司有产品,其实相当于没有产品。

公司的核心是产品,没有产品就没有收入,没有收入再多的融资都是坐吃山空,公司迟早会走到现金断流、揭不开锅的境地,若融不到新的资金,公司就失败了,而实际上,公司越缺资金越不容易融到资。

我一直认为,能不能做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到一种把产品源源不断卖出去的方法,是公司的核心,也是创业能不能创起来的根本,即创业从0到1的问题。

很多创始人不重视这一点,导致公司长时间处于没有产品的状态,坐吃山空导致公司死亡。有产品的真正意义是有人愿意买。

产品的核心是两点:抓住刚需以及用户体验好。若没有抓住刚需那不叫有产品,若用户体验不好也不叫有产品。衡量是否抓住刚需以及用户体验好不好,关键指标是用户付不付钱,以及能不能批量发展用户。简言之,如果我们没有形成不断增长的销售收入,就是我们的产品不好,也可以说我们没有产品,我们就应该立刻马上针对产品去下功夫。

针对产品下功夫,首先要审视有没有抓住刚需,好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药,这是衡量是不是刚需的核心指标,哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了,就是好产品。其次是审视用户体验,所谓用户体验就是用户在使用产品解决问题的过程中用得爽不爽?包括产品是否简单?流程是否舒服等等,不好的用户体验是拿着棍子把上门用户往外赶,好的产品是香飘十里拉着用户的手不让走,其差别不亚于有没有产品。

公司的领导者应该时刻盯着公司的收入,若收入没有几何级数增长,就是产品有问题,首先检查是否抓准了刚需,其次检查用户体验。

第二个坑,多线作战。很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目,他们的理由很简单,要么是因为不知道哪个项目会做成所以希望东方不亮西方亮,要么是因为哪个都不舍得放弃,认为哪个都不错、哪个都有机会,希望可以捎带手都兼顾一下。这是非常危险的想法,只有专注才有可能成功,创业公司缺人、缺钱、缺资源,集中全部资源专注于一件事都不一定成功,更何况分散资源?请记住,这世界没有捎带手可以做成的事,凡是没有下决心死磕的事不可能做成功。

第三个坑,扩张式大跃进。很多初创公司在人员扩张上、分支机构扩张上采取跳跃式发展,这非常危险。公司的成长如同造宝塔,要一层一层的造,不可能造完第一层直接造第五层,公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理,需要的是管理能力的相配套,如果不匹配,后果必然是灾难性的。我见过太多的公司,融到资之后,迅速从五十人的规模扩充到两百人甚至更多,导致人效降低、管理失控……其结果必然是所有的收入目标都超额完成了,但是利润目标没有预期达成,公司陷入每个月巨大亏损状态,要么裁员调整恢复到原位,要么公司快速流血,直至死亡。招人是容易的,裁员是困难的,一夜之间招两百人,所有公司都会干,但是要裁掉两百人,几乎所有的公司都需要两个月甚至更长时间,一进一出的折腾往往就让公司元气大伤,处理不好直接有生死之忧。

这三个问题都是初创公司特别容易犯的错误,也是导致创业公司死亡的最主要原因。创业不易,就如同一个刚刚出生的婴儿要长到可以结婚生子,要经历非常多的挑战,关键是不能犯下致命错误。对创业公司而言,产品不过关、多线作战、扩张式大跃进是三个致命的错误,如若避免不了,几乎必然创业失败,创始人应该时刻自省。

三、即使是新零售,营销上最核心的还是4P

所谓新零售,解决的是销售问题,一个企业的本质是赚利润,利润怎么来?靠卖东西,所以企业里面最重要的应该是销售人员。我早年跟一个朋友沟通,他在500强的外企里做,他就说外企里面有一个规定,没有做过销售的人是很难升到总经理的,像在以色列的军队中,没有当过班长,是不可以被提拔为将军的,因为他认为这是最前线、最基础的东西。

所以一个企业的CEO最核心的应该是销售意识。当然为了销售,你可能做产品、做一系列的东西,但是最终的目的是销售,你的产品卖得好,你的收入就好,利润就好,产品卖不出去就没有收入、没有利润,所以新零售是销售环节中上的一个关键点,在这点上来讲,当然我们必须承认现在所处的时代变了,我们的生活方式、获取信息的方式已经完全变了,如果你不针对这些来调整企业的经营和销售方式,你的企业就会陷入困境。举个最简单的例子,如果这个班40个同学中有一个同学不用微信,他跟其他39个人,相当于生活在两个世界。

所以我认为新零售更多地应该指的是针对这种用户群的变化,借助一些现在最新兴的技术,改变我们的零售方式。但是本质没有变,销售的本质就是这4P,一切要以这4P做好为我们的终极目标,所有东西是为这个服务的。

第一,产品。最早讲独特卖点,后来讲定位,不管讲什么,关键是产品有没有人愿意花钱来买。你投一块钱的广告能不能赚回两块钱,是你能不能投海量广告的根本,能不能赚回来还是取决于你的产品,符合刚需的。好的产品,投一块钱的广告可以赚三块钱,你的产品如果没有抓住刚需或者是产品有问题、体验不好,你投一块钱就只能赚回五毛钱,你就无以为继。

宝洁能投这么多的广告,OPPO 、vivo能投那么多的广告,不是因为它有钱,而是因为产品以及营销4P组合起来,让他投一块钱的广告可以赚回两块钱,支持更好的收益,所以源源不断地去投。

当然OPPO和vivo现在还有一个策略,就是要占领所有的资源,不给竞争对手以机会,对它来讲很多广告的投放可能是浪费的,不需要投,但是也不让你竞品有机会冠名《好声音》,这就已经是垄断者,为了维持它的垄断地位而不考虑性价比。但其本质上还要考虑的,只不过是从投一块钱广告赚回两块钱,变成投一块钱广告赚回一块八,因为有些浪费掉了。所以产品是根本。

第二,价格。价格是很重要的因素,比如我做出来一辆汽车非常好,但是成本要400万,我要卖600万,那你就卖不出去几台,因为全世界能买的起的没有那么多。我如果做出一个成本6万块,可以卖8万块的汽车,就可以卖出非常大的量,核心是用户需不需要这样的功能。

我们要把90%的用户在90%的情况下需要的功能做好,没必要关心10%的用户在10%的情况下需要的功能。我曾经跟OPPO的陈总沟通过一次,他有个观点非常有意思,他说我的这个手机,就把照相功能做到极致,我有很多功能都不做,如果我提供了更多的APP,会占用我的内存,会影响我的手机运行速度,我现在是把我有限的所有能力集中到把拍照做好这个功能上,所以我的手机以拍照见长。

这就是我们在做产品的时候,应该摒弃少数用户、少数时间的需求,降低成本,保证成本价格的合理性。很多产品的价格虚高,是因为成本高。成本为什么高?是因为你一股脑地把很多用户不要的功能都给他了,而且让用户感到很烦。

所以我认为过度的AI、过度的服务都是错误的,用户不需要。像我们现在基于位置的推荐,我永远把它关掉,因为当你搜索的时候,它会跳出一堆东西,它以为它懂你,其实完全不懂你。不要把不需要的功能一股脑地推给用户,来导致成本的增高。

第三,渠道。历史上的渠道,无外乎是直营代理、加盟、合营这几种变来变去。线上也是一样,线上给专卖权、独家发售权,不允许串货,不允许扰乱价格体系。本质也没变,只是说那是线上的销售,这是线下的销售。我们曾经认为线上销售的成本是低于线下的,事实有很多人算过,线上销售的成本并不低于线下。因为电商看似说我在网站上直接销售,省掉了省级代理、市级代理的差价,但是你付出了什么?流量。为了购买流量投了大量的钱,就是小米最火的时候讲究极致、口碑、快的时候,小米依然是分众的第一大客户,包括小米上中央电视台、春晚,那是海量的钱。

所以为了购买流量,你是可以秒杀,但为了让大家知道这一秒钟,你需要投很多的广告费,这个广告费,很可能比线下还高,仓储费用、配送费用、退货费用等等一系列的费用加起来,算账的时候未必比传统的渠道成本低。

在这个阶段里面,你要根据你的产品特性,根据你的用户特性,来设计你采用线上加线下,还是只是线上,还是只是线下,这之间怎么结合的一个渠道组合标准是有效。而不是什么时髦,或者别人是怎么做,因为别人怎么做的,不一定对你有效。

第四,推广。传统的推广据说有五种模式,广告、公关、会议、展会、促销等等。现在又多了很多优惠券、折扣券等等,万变不离其宗。所谓的促销不外乎解决:

1、让别人知道你的产品。

2、让别人想买你的产品。

3、给他一点刺激,让他马上下单。

只是媒体出现了之后,你可以变化花样玩,玩的本质还是这个。但是这些方式里面哪种适合你,你应该以哪种为主,然后在做的时候具体怎么做,我认为根本不需要追逐概念、追逐标签,以及追逐别人怎么做。你如果去研究别人怎么做,你要研究他背后的逻辑,他为什么那么做。

做企业四个阶段,第一个阶段就两件事:做出一个有人愿意买的产品,找到一种能把它批量卖出去的方式。两个都做到了,你就可以进入第二阶段。第二阶段:可以把你的产品卖成行业里的冠军。然后你再进入第三阶段,多线作战。因为一个企业大到一定程度,一条产品线不行,你再去做多条产品线。这个时候你要过一关,你从组织结构到管理结构上必须适应从串联的管理方式到并联的管理方式。第三阶段经过之后,你才能进入第四阶段,就是生态系统。我们很多企业第一阶段没有做,就考虑我要做一个生态,我要布局,我要联盟,我要整合。你自己做不了的事,没人能替你做,想偷懒没戏。就像我讲卖产品,你这4P没琢磨明白,产品销售不出去,你想找代理帮你销售,最后只能是代理商把货退给你。1台能算得过来账,100万台就能算得过来账。1台如果算不过来账,100万台也算不过来账。

20171217

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12月14日,正和岛新零售部落京津冀走进拉卡拉,一场关于商业本质及未来的激荡暨正和岛新零售部落京津冀2018年启动会。拉卡拉董事长孙陶然作了干货满满的内容分享,以下内容为现场的演讲精编。

一、新零售也要回归商业本质

4、5年前小米号称开辟了一个新的销售方式,只是在线上卖不走线下,然后完全靠“开放购买”,当时一度有很多人认为未来的销售渠道就是要像小米这样,后来发现国内手机市场排名第一第二的是OPPO和vivo,他们用的是三四线城市,大量地建非常漂亮的专卖店,和经销商深度捆绑,大量的销售这样一种方式。

你说OPPO和vivo用的方式是新零售还是旧零售?其实用的是最传统的方式。

曾经一度我们认为这些方式落伍了,我们推崇小米的这些方式,最后会发现小米反过来去学OPPO和vivo,当然现在小米又起来了,这是老雷同志高明之处,他发现了人家做的好的地方就去借鉴学习,现在小米在开线下的米家,而且开得非常棒。

我想用这个例子说什么道理?其实无所谓新经济、旧经济,新零售、旧零售,它的本质没有变,从来就没有变。企业的本质从来没变过,创业的本质从来没变过,产品的本质没变过,营销的本质也没有变过。这个世界最根本的东西是逻辑和常识,超越常识就是骗局,不合逻辑必有问题。

这个过程中确实出现了很多新技术、新思潮,我认为那是工具,可以为你所用,你就用一下,还是要服务于你的本质,如果你把本质抛开,就是为概念谈概念,我认为你最后一定会跌下来,所以我们要讲时刻要盯着你的终极目的,如果你现在的方法能够达成终极目的你就用这个方法,如果达不成,你就改方法和增加方法,但是核心不是为了方法本身而是为了终极目的。

二、关注新概念之前,先当心创业路上三个坑

创业的确是一个成功率很低的事情,但是对于获得了融资甚至多轮融资的创业公司,只要创始人不犯战略性错误还是有非常大机会的。初创公司创业路上有三个“大坑”——战略性错误,分别是:

第一个坑:产品不过关。产品不过关相当于没有产品,确切地说是创业者自认为公司有产品,其实相当于没有产品。

公司的核心是产品,没有产品就没有收入,没有收入再多的融资都是坐吃山空,公司迟早会走到现金断流、揭不开锅的境地,若融不到新的资金,公司就失败了,而实际上,公司越缺资金越不容易融到资。

我一直认为,能不能做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到一种把产品源源不断卖出去的方法,是公司的核心,也是创业能不能创起来的根本,即创业从0到1的问题。

很多创始人不重视这一点,导致公司长时间处于没有产品的状态,坐吃山空导致公司死亡。有产品的真正意义是有人愿意买。

产品的核心是两点:抓住刚需以及用户体验好。若没有抓住刚需那不叫有产品,若用户体验不好也不叫有产品。衡量是否抓住刚需以及用户体验好不好,关键指标是用户付不付钱,以及能不能批量发展用户。简言之,如果我们没有形成不断增长的销售收入,就是我们的产品不好,也可以说我们没有产品,我们就应该立刻马上针对产品去下功夫。

针对产品下功夫,首先要审视有没有抓住刚需,好产品是立竿见影的特效药而不是包治百病的万能药,这是衡量是不是刚需的核心指标,哪怕抓住了用户针尖儿一样细的一个痛点并解决好了,就是好产品。其次是审视用户体验,所谓用户体验就是用户在使用产品解决问题的过程中用得爽不爽?包括产品是否简单?流程是否舒服等等,不好的用户体验是拿着棍子把上门用户往外赶,好的产品是香飘十里拉着用户的手不让走,其差别不亚于有没有产品。

公司的领导者应该时刻盯着公司的收入,若收入没有几何级数增长,就是产品有问题,首先检查是否抓准了刚需,其次检查用户体验。

第二个坑,多线作战。很多初创公司同时在进行两个甚至更多的项目,他们的理由很简单,要么是因为不知道哪个项目会做成所以希望东方不亮西方亮,要么是因为哪个都不舍得放弃,认为哪个都不错、哪个都有机会,希望可以捎带手都兼顾一下。这是非常危险的想法,只有专注才有可能成功,创业公司缺人、缺钱、缺资源,集中全部资源专注于一件事都不一定成功,更何况分散资源?请记住,这世界没有捎带手可以做成的事,凡是没有下决心死磕的事不可能做成功。

第三个坑,扩张式大跃进。很多初创公司在人员扩张上、分支机构扩张上采取跳跃式发展,这非常危险。公司的成长如同造宝塔,要一层一层的造,不可能造完第一层直接造第五层,公司人员的扩充、组织机构的扩充也是一个道理,需要的是管理能力的相配套,如果不匹配,后果必然是灾难性的。我见过太多的公司,融到资之后,迅速从五十人的规模扩充到两百人甚至更多,导致人效降低、管理失控……其结果必然是所有的收入目标都超额完成了,但是利润目标没有预期达成,公司陷入每个月巨大亏损状态,要么裁员调整恢复到原位,要么公司快速流血,直至死亡。招人是容易的,裁员是困难的,一夜之间招两百人,所有公司都会干,但是要裁掉两百人,几乎所有的公司都需要两个月甚至更长时间,一进一出的折腾往往就让公司元气大伤,处理不好直接有生死之忧。

这三个问题都是初创公司特别容易犯的错误,也是导致创业公司死亡的最主要原因。创业不易,就如同一个刚刚出生的婴儿要长到可以结婚生子,要经历非常多的挑战,关键是不能犯下致命错误。对创业公司而言,产品不过关、多线作战、扩张式大跃进是三个致命的错误,如若避免不了,几乎必然创业失败,创始人应该时刻自省。

三、即使是新零售,营销上最核心的还是4P

所谓新零售,解决的是销售问题,一个企业的本质是赚利润,利润怎么来?靠卖东西,所以企业里面最重要的应该是销售人员。我早年跟一个朋友沟通,他在500强的外企里做,他就说外企里面有一个规定,没有做过销售的人是很难升到总经理的,像在以色列的军队中,没有当过班长,是不可以被提拔为将军的,因为他认为这是最前线、最基础的东西。

所以一个企业的CEO最核心的应该是销售意识。当然为了销售,你可能做产品、做一系列的东西,但是最终的目的是销售,你的产品卖得好,你的收入就好,利润就好,产品卖不出去就没有收入、没有利润,所以新零售是销售环节中上的一个关键点,在这点上来讲,当然我们必须承认现在所处的时代变了,我们的生活方式、获取信息的方式已经完全变了,如果你不针对这些来调整企业的经营和销售方式,你的企业就会陷入困境。举个最简单的例子,如果这个班40个同学中有一个同学不用微信,他跟其他39个人,相当于生活在两个世界。

所以我认为新零售更多地应该指的是针对这种用户群的变化,借助一些现在最新兴的技术,改变我们的零售方式。但是本质没有变,销售的本质就是这4P,一切要以这4P做好为我们的终极目标,所有东西是为这个服务的。

第一,产品。最早讲独特卖点,后来讲定位,不管讲什么,关键是产品有没有人愿意花钱来买。你投一块钱的广告能不能赚回两块钱,是你能不能投海量广告的根本,能不能赚回来还是取决于你的产品,符合刚需的。好的产品,投一块钱的广告可以赚三块钱,你的产品如果没有抓住刚需或者是产品有问题、体验不好,你投一块钱就只能赚回五毛钱,你就无以为继。

宝洁能投这么多的广告,OPPO 、vivo能投那么多的广告,不是因为它有钱,而是因为产品以及营销4P组合起来,让他投一块钱的广告可以赚回两块钱,支持更好的收益,所以源源不断地去投。

当然OPPO和vivo现在还有一个策略,就是要占领所有的资源,不给竞争对手以机会,对它来讲很多广告的投放可能是浪费的,不需要投,但是也不让你竞品有机会冠名《好声音》,这就已经是垄断者,为了维持它的垄断地位而不考虑性价比。但其本质上还要考虑的,只不过是从投一块钱广告赚回两块钱,变成投一块钱广告赚回一块八,因为有些浪费掉了。所以产品是根本。

第二,价格。价格是很重要的因素,比如我做出来一辆汽车非常好,但是成本要400万,我要卖600万,那你就卖不出去几台,因为全世界能买的起的没有那么多。我如果做出一个成本6万块,可以卖8万块的汽车,就可以卖出非常大的量,核心是用户需不需要这样的功能。

我们要把90%的用户在90%的情况下需要的功能做好,没必要关心10%的用户在10%的情况下需要的功能。我曾经跟OPPO的陈总沟通过一次,他有个观点非常有意思,他说我的这个手机,就把照相功能做到极致,我有很多功能都不做,如果我提供了更多的APP,会占用我的内存,会影响我的手机运行速度,我现在是把我有限的所有能力集中到把拍照做好这个功能上,所以我的手机以拍照见长。

这就是我们在做产品的时候,应该摒弃少数用户、少数时间的需求,降低成本,保证成本价格的合理性。很多产品的价格虚高,是因为成本高。成本为什么高?是因为你一股脑地把很多用户不要的功能都给他了,而且让用户感到很烦。

所以我认为过度的AI、过度的服务都是错误的,用户不需要。像我们现在基于位置的推荐,我永远把它关掉,因为当你搜索的时候,它会跳出一堆东西,它以为它懂你,其实完全不懂你。不要把不需要的功能一股脑地推给用户,来导致成本的增高。

第三,渠道。历史上的渠道,无外乎是直营代理、加盟、合营这几种变来变去。线上也是一样,线上给专卖权、独家发售权,不允许串货,不允许扰乱价格体系。本质也没变,只是说那是线上的销售,这是线下的销售。我们曾经认为线上销售的成本是低于线下的,事实有很多人算过,线上销售的成本并不低于线下。因为电商看似说我在网站上直接销售,省掉了省级代理、市级代理的差价,但是你付出了什么?流量。为了购买流量投了大量的钱,就是小米最火的时候讲究极致、口碑、快的时候,小米依然是分众的第一大客户,包括小米上中央电视台、春晚,那是海量的钱。

所以为了购买流量,你是可以秒杀,但为了让大家知道这一秒钟,你需要投很多的广告费,这个广告费,很可能比线下还高,仓储费用、配送费用、退货费用等等一系列的费用加起来,算账的时候未必比传统的渠道成本低。

在这个阶段里面,你要根据你的产品特性,根据你的用户特性,来设计你采用线上加线下,还是只是线上,还是只是线下,这之间怎么结合的一个渠道组合标准是有效。而不是什么时髦,或者别人是怎么做,因为别人怎么做的,不一定对你有效。

第四,推广。传统的推广据说有五种模式,广告、公关、会议、展会、促销等等。现在又多了很多优惠券、折扣券等等,万变不离其宗。所谓的促销不外乎解决:

1、让别人知道你的产品。

2、让别人想买你的产品。

3、给他一点刺激,让他马上下单。

只是媒体出现了之后,你可以变化花样玩,玩的本质还是这个。但是这些方式里面哪种适合你,你应该以哪种为主,然后在做的时候具体怎么做,我认为根本不需要追逐概念、追逐标签,以及追逐别人怎么做。你如果去研究别人怎么做,你要研究他背后的逻辑,他为什么那么做。

做企业四个阶段,第一个阶段就两件事:做出一个有人愿意买的产品,找到一种能把它批量卖出去的方式。两个都做到了,你就可以进入第二阶段。第二阶段:可以把你的产品卖成行业里的冠军。然后你再进入第三阶段,多线作战。因为一个企业大到一定程度,一条产品线不行,你再去做多条产品线。这个时候你要过一关,你从组织结构到管理结构上必须适应从串联的管理方式到并联的管理方式。第三阶段经过之后,你才能进入第四阶段,就是生态系统。我们很多企业第一阶段没有做,就考虑我要做一个生态,我要布局,我要联盟,我要整合。你自己做不了的事,没人能替你做,想偷懒没戏。就像我讲卖产品,你这4P没琢磨明白,产品销售不出去,你想找代理帮你销售,最后只能是代理商把货退给你。1台能算得过来账,100万台就能算得过来账。1台如果算不过来账,100万台也算不过来账。

20171217

孙陶然

陈春花:是什么成就了那些最具影响力的公司?

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 80 次浏览 • 2017-12-13 09:23 • 来自相关话题

 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。 查看全部
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。

陈春花:是什么成就了那些最具影响力的公司?

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商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。 查看全部
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。

陈春花:是什么成就了那些最具影响力的公司?

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商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。 查看全部
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
每个企业家该为此扪心自问:什么是生意?
 
陈春花说:“生意”,就是“生活的意义”。
 
那么,生活的真正意义又是什么?在今天,过去旧有的对于“生意”与“商业”的认知应该如何调整?是什么成就了那些最有影响力的公司?
 
近日,在出席某年会时,著名管理学家、北京大学国家发展研究院教授、后EMBA教授陈春花对上述问题做了详细阐释和解答。 
 
什么是生意
我一直想写一本书——《什么是生意》。这是每个创业者、企业家、商业伙伴、管理研究者、管理教育者关心和讨论的话题。
 
可是当我不断思考的时候,我发现“生意”这个词用中文解释是最好的:它就是“生活的意义”。
 
从“丝绸之路”讲起
我想先从我们最熟知的一段历史去讲。当我们今天去讨论“一带一路”的时候,我们会有非常多的角度来诠释它。可是我还是让你很想理解丝绸之路之所以出现真的源于一段人们对于丝绸的幻想,人们对于丝绸的向往,人们对于丝绸拥有的那份可能。
 
如果今天让我回顾这条路,延续的这么长的历史,连接了这么多的人,连接了我们甚至认为东西方之间的对话。我最想跟大家说的,实际上是隔着千山万水之间,人与人对生活之间,对话的向往。
 
我想这条路可以延续到今天,延续到未来,不是因为更多的人走过,而是因为更多的人想把生活连接起来,让我们相互去享受这份美好。
 
永远不要做无创见的妥协
我们生活中有两常问的问题: 
第一个:你富有吗?
我想这个话题是今天更多人讨论的。可是我知道答案是明确的。这个答案不仅是我可以给你,你完全也可以自己给自己。是的,我们是富有。只要我们能用适合的方式去生活。 
第二个:你幸福吗?
我相信这个答案也很明确。是的,我们是幸福的。只要我们的目标在我们力所能及的范围之下
因此,“富有”和“幸福”最真实的含义,是“适合”和“力所能及“。
 
为什么要特别讨论这个话题?原因就在于我们在一个浮躁的社会,一个物欲横流的社会,在一个追寻我们要拥有更多的社会。
 
我们真的需要那么多吗?
 
商业所遵循的逻辑到底应该给人家更多,还是给人家“更适合”?
 
到底是去满足物质上的追求,还是要回到生活本身?
 
这就是我想问大家的问题,也是我们要问自己的问题。每个人该为此扪心自问。
 
圣诞老人是最真实的存在
我始终被一个圣诞节的故事深深地感动。
 
每一年圣诞节,很多人说这是一个商业机会。可是我们来看看这个最温暖、最打动人的重要节日,它到底在回答一个什么问题?data:image/gif;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAAEAAAABCAYAAAAfFcSJAAAADUlEQVQImWNgYGBgAAAABQABh6FO1AAAAABJRU5ErkJggg==
1897年,一个生活在美国弗吉尼亚的8岁小女孩给《纽约太阳报》写信问道,“圣诞老人真的存在吗?”她纯真的笔触渴望一个真实的答案。
 
当时《纽约太阳报》的编辑Francis给她回信道,“是的,圣诞老人真的存在!”
 
一个纯真的孩子用她最纯真的语言问她最想获得的一个真实的答案,「圣诞老人真的存在吗?」
 
一个成人在经历过所有生活的挑战、考验与历练之后,也给了一个最真实,最纯净的答案,那就是:是的,圣诞老人是真的存在的。
 
其实,圣诞节真正温暖动人之处,在于它触碰了人类最真实、最纯净的渴望。
 
因为,这个世界上最真实的美好,是眼睛看不见的。
 
我们都非常清楚,在今天,所有我们看到的最需要你理解的真实的东西,恰恰就是眼睛看不见的东西,恰恰是我们生活中最需要你去理解的部分。
 
这个部分就是我们对于每一个节日的理解,我们对生活中每一个身边事物的理解。
 
是什么成就了最有影响力的公司
我自己是做领先企业研究的。
 
在过去接近三十年的研究中,我一直想知道那些世界领先的企业和中国领先的企业,到底为什么领先?
 
我们今天所讨论的优秀企业,包括获奖的百位最佳CEO,他们所缔造的这些企业能不能从一个伟大的角度去诠释它?找到真正产生影响力的根源?
 
苹果、脸书、亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为,今天所有这些“最具影响力的公司”都可以用三个词来描述它们:远见、决心与活力。
 
他们对于世界的影响,对于人类生活的影响,甚至对于未来的影响,的确使他们功勋卓著,成就斐然,但这还只是表象。
 
背后真正的影响是什么?它们有一些共性的东西,我把它称之为对于人类生活的向往,对于价值的真正的分享,而这些共性才是企业具有强大影响力的根本的原因。
 
这些领先的公司带来了便捷。
 
他们不仅仅给你个体满足感,更给你过程体验感。他们关注的是生活本身。因此,今天这个时代,对于“生意”的认知,需要非常大的调整。
 
过去,商业是让顾客拥有更多的东西;今天,商业要回答的是:帮顾客拥有什么样的生活?
 
过去,我们崇尚“更多更好的理念”;今天,对幸福与财富追本溯源,我们秉持“适当就好”的理性价值观;
 
过去,工业化时代是大量生产、大量消费;今天,一切都要纳入可持续发展的框架。
 
人必须是生活者而不是消费者
“生意”真正的意义在于:
你能不能够提供生活的解决方案,而非销售商品——这是我们今天关注的、最重要的逻辑;这个概念当中,“商业”探索未知,穿行时光,连接起过去、现在与未来,呼应着人类感性的行为。
技术,为人类提供了一个拓展生活可能性的空间,技术本身没有意义。
 
人必须是生活者,而不是消费者。从这个意义上,我们就可以推动我们整体的进步。
 
我喜欢宋瓷,它成为陶瓷艺术的巅峰,源于其典雅;
 
立顿红茶则代表了一种悠然的生活方式;
 
IBM,“深蓝”,一直在解决人类“思考”的问题;
 
日本料理,于简单中变幻无穷;
 
哈根达斯,“爱她,就带她去哈根达斯”,深情款款;
 
我更喜欢超过百年历史的同仁堂,它用心力诠释真正的“悬壶济世”……
 
我们也知道“生活,是残缺的艺术”(乔布斯语),但乔布斯的设计却可以让它趋于完美。
 
这一切的努力,都在回答一个问题:最好的产品到底是什么?
 
就是你去交心。
 
最重要的不是物与物的交易,而是为顾客提供一份非常美好的选择——这份选择将为她带来爱、惊喜,甚至是灵魂的依靠。
 
我相信这是我们今天商业要回答的基本的问题,这个问题帮助我们解决技术带来的焦虑,也会给我们带来全新的整体的机会。
 
生活的无限铸就商业的无限
因此,我相信,如果你能够真正解决自己的思考问题,如果你能够真正解决你的意义,你就不会因为智能而焦虑。
 
我们真正担心的是你像机器人那样思考,我最想说的还是这句话。
 
著名哲学家怀特海说:“人类的生活是建立在技术、科学、艺术和宗教之上的。”
 
我希望我们在生活和商业之间找到最佳匹配模式,它将使商业持久繁荣下去。
 
因为只有生活的无限,才会铸就商业的无限。