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陈春花:战略最大的挑战是我们能否站在未来看现在

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 195 次浏览 • 2018-01-06 13:41 • 来自相关话题

文 | 陈春花




时代变化太快,没有办法预测和确定你的选择,也没有办法用竞争优势来衡量,更没有办法简单地去讨论产业的边界。但对于未来时代的认知,我认为有三句话很重要,希望大家了解。它跟以前真的不太一样了,当我们仔细去琢磨时,今天可能跟以往相比,让你兴奋的东西是比以往多很多的。


第一句话个性化、自由跟责任组合是 21 世纪的主要特征




我希望大家好好琢磨这三个词,「个性化、自由、责任」。21 世纪的最主要的特征是由这三个东西去做组合的一个混合体。因为我们一直想做一个价值型企业,我们就必须判断它的基本趋势,也就是自然增长部分,你是一定要了解这个部分,如果我们谈自然增长这个部分的时候,我们就来看看,说在个性化、自由跟责任的组合这三个关键词当中,它就会产生自然增长的部分,你就一定要在这个地方很认真的去做了解,那这里意味着什么?就意味着这几件事情会发生。




第一个,今天我们所有人都在谈的,所有行业都在重新定义。因为它都必须重新定义到自由上,重新定义到个性化上,一定有人把它重新定义了。比如,我们讲教育,我们将来的教育一定是打破大学围墙的,因为大学围墙会使得大家不够自由,大家就会想拿掉的「围墙」,然后它一定会采用很多新的教育方式,因为它要满足个性化的需求,所以你就会发现整个教育其实是一定会被重新定义的。




第二个,这三个词组成的 21 世纪的特征为什么会让你这么兴奋?是因为这三个词汇带来的第二件事情,你所有创新的尝试其实都会带来变化,因为这些创新的尝试都会从这个自由跟责任感去做组合。你会发现今天的创新其实是比以往的量大多得多,原因就在于大家在有责任地去做自由的尝试,但是用全新的创新模式,所以这也是你要特别注意的部分。

第三个,你要注意的是,我们 21 世纪从大的趋势上去讲,你会发现它越来越细分,它一定会越来越细分的把它做下去。




所以我们在总体上来讲,我们实际上是遇到一个最好的时代,我真的是这样认为的。为什么这么认为?因为「个性化、自由、责任」这三样东西刚好就是人性最需要的方向。但是这种时候常常会让我们觉得有点恐慌或者觉得无所适从,那第二句话就会让我们感觉到会好一些。


第二句话成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉,而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。




换个角度说,你不用那么慌,你也不用那么紧张,实际上是在做价值重构。我觉得这就是恰恰我们觉得可以让我们很兴奋的地方,就是技术可以让价值全部重构,就像为什么会有「得到 app」出来?是因为互联网技术可以让出版的价值重构。那为什么会有「湖畔大学」或者「混沌大学」出来?就是因为互联网技术可以使得商学院的价值可以重构。那这句话的意思,就告诉大家说,你要做的一个最重要的东西是什么,你去做价值重构就可以了。




在作价值重构过程中,作为企业领导者,我希望大家很认真对待四个东西。




第一个就是你对你所在行业的本质理解。




你要作价值重构,你得知道那个价值是什么。




比如说,零售的本质是什么?便捷!而且是提供生活便捷,所以并不是互联网、无人售货等对你产生挑战,肯定是你的便捷程度没有人家高。


当我们说餐饮的本质是什么?好吃!那你就要问自己,我在「好吃」的这个地方,我的价值挖掘够不够?然后除了好吃,还有什么?就是干净、安全。所以我为什么说有些事情是不能犯错的,在行业本质的地方是绝对不能犯错,然后你才有机会做价值重构。所以,我请你问的第一个问题,你所在领域你的本质的理解,这是你一定要做的,而且这个东西会让你拥有无限的下一个机会,因为你可以无限地去做重构。




第二个,我们对顾客的本质理解是什么?




我们讨论「终端」这个逻辑时,其实那就是你一定要知道价值点在哪里?我在企业当顾问,能够很快把企业调整过来的原因,就是因为把顾客价值的那个点找到。你找到之后你就可以有非常好的发展,我们如果不去把这个顾客的价值点找到,我们实际上是没有办法做价值实现的。也就是说,这个价值的战略实际上是没有落地的地方。你一定要找到那个地方,你才可以做得到,所以这个是你一定要懂,叫做顾客价值,顾客价值的那个点在哪里?这是你第二个问题,然后你才可以去做这些技术的运用,否则你的运用你不知道用到哪里去。




第三个,我们是不是真的理解生活方式。




我最近多个场合谈过:生意,就是生活的意义。大家一定要很认真的去理解生活方式,很多创业者因为可能创业,因为很辛苦,我真的担心你们为了创业把生活给忘了。我希望你得把有些时间要放在生活上,如果你根本就不生活,那我们就没有办法去谈这个真正的价值重构,所以你一定要放时间在那,而且特别是做企业领导者。


最后一个,我们的的确确要做跨界交流。




因为所有的价值重构,大家记住其实都是跨界做的。我建议大家多做跨界交流。因为这样你才可以知道,我们所讲的所有的重构是怎么移植过去的。




这四件事情你做好了,然后你才可以理解我们讲的第二句话,而且我来告诉你说这句话非常的重要,我们整体看今天的整个商业模式技术驱动和变化。那为什么在 21 世纪我们会觉得比前一个世纪还要兴奋,第二个原因就在这句话中,因为它所有的技术提供了我们改变我刚才说的所有东西的可能性。




但是这种改变的可能性跟你有没有关系,你得把我刚才说的四件事情做了,而这四件事情当中的第三件事情,我真的要求你要花一些时间,如果你不肯花这个时间的时候,我觉得你很难理解这些所有东西的变化,我们要求你在思维、你的生活方式,你都是要跟着调整,因为这种移植就会变成我们的价值重构能够实现。然后这种价值重构能够实现的时候,我相信整个环境的兴奋和整个环境的机会又都会是你的,所以会在这个意义上去讲。


第三句话在技术的推动下,更多的不可想象的概念变成了现实,人们以更加饱满的热情和自然界融合在一起,和世界的成长融合在一起,而我们正是这个世界中的一部分。




这句话讲的是融合,我们怎么能够让它变的可以是一个新的机会,那就看你融合的能力够不够,关于融合有几件事需要企业领导者和核心团队讨论。


第一件事情就是你怎么选择融合的方式?




这个你确实是要讨论的,因为融合变成是我们今天的一个核心价值观,那我先要你做的,就是你先去选择融合的方式。




第二个问题就是你跟谁去融合?




这个实际上是一个挺重要的事情,我们在大部分的情况下,我们很想做融合,但是我们并不知道跟谁去做融合。




第三个就是我们怎么让融合是从上到下?




不仅仅是我们本身,我可不可以让它从上到下都做融合,就这是第三个问题。




最后一个问题我们在融合当中我们怎么去做价值重构?




如果你不能做价值重构的话,我们融合就变成没有任何的意义。




如果我们都能很好理解这三句话,我相信大家都会开启一个美好的 2018。(本文完) 查看全部
文 | 陈春花




时代变化太快,没有办法预测和确定你的选择,也没有办法用竞争优势来衡量,更没有办法简单地去讨论产业的边界。但对于未来时代的认知,我认为有三句话很重要,希望大家了解。它跟以前真的不太一样了,当我们仔细去琢磨时,今天可能跟以往相比,让你兴奋的东西是比以往多很多的。


第一句话个性化、自由跟责任组合是 21 世纪的主要特征




我希望大家好好琢磨这三个词,「个性化、自由、责任」。21 世纪的最主要的特征是由这三个东西去做组合的一个混合体。因为我们一直想做一个价值型企业,我们就必须判断它的基本趋势,也就是自然增长部分,你是一定要了解这个部分,如果我们谈自然增长这个部分的时候,我们就来看看,说在个性化、自由跟责任的组合这三个关键词当中,它就会产生自然增长的部分,你就一定要在这个地方很认真的去做了解,那这里意味着什么?就意味着这几件事情会发生。




第一个,今天我们所有人都在谈的,所有行业都在重新定义。因为它都必须重新定义到自由上,重新定义到个性化上,一定有人把它重新定义了。比如,我们讲教育,我们将来的教育一定是打破大学围墙的,因为大学围墙会使得大家不够自由,大家就会想拿掉的「围墙」,然后它一定会采用很多新的教育方式,因为它要满足个性化的需求,所以你就会发现整个教育其实是一定会被重新定义的。




第二个,这三个词组成的 21 世纪的特征为什么会让你这么兴奋?是因为这三个词汇带来的第二件事情,你所有创新的尝试其实都会带来变化,因为这些创新的尝试都会从这个自由跟责任感去做组合。你会发现今天的创新其实是比以往的量大多得多,原因就在于大家在有责任地去做自由的尝试,但是用全新的创新模式,所以这也是你要特别注意的部分。

第三个,你要注意的是,我们 21 世纪从大的趋势上去讲,你会发现它越来越细分,它一定会越来越细分的把它做下去。




所以我们在总体上来讲,我们实际上是遇到一个最好的时代,我真的是这样认为的。为什么这么认为?因为「个性化、自由、责任」这三样东西刚好就是人性最需要的方向。但是这种时候常常会让我们觉得有点恐慌或者觉得无所适从,那第二句话就会让我们感觉到会好一些。


第二句话成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉,而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。




换个角度说,你不用那么慌,你也不用那么紧张,实际上是在做价值重构。我觉得这就是恰恰我们觉得可以让我们很兴奋的地方,就是技术可以让价值全部重构,就像为什么会有「得到 app」出来?是因为互联网技术可以让出版的价值重构。那为什么会有「湖畔大学」或者「混沌大学」出来?就是因为互联网技术可以使得商学院的价值可以重构。那这句话的意思,就告诉大家说,你要做的一个最重要的东西是什么,你去做价值重构就可以了。




在作价值重构过程中,作为企业领导者,我希望大家很认真对待四个东西。




第一个就是你对你所在行业的本质理解。




你要作价值重构,你得知道那个价值是什么。




比如说,零售的本质是什么?便捷!而且是提供生活便捷,所以并不是互联网、无人售货等对你产生挑战,肯定是你的便捷程度没有人家高。


当我们说餐饮的本质是什么?好吃!那你就要问自己,我在「好吃」的这个地方,我的价值挖掘够不够?然后除了好吃,还有什么?就是干净、安全。所以我为什么说有些事情是不能犯错的,在行业本质的地方是绝对不能犯错,然后你才有机会做价值重构。所以,我请你问的第一个问题,你所在领域你的本质的理解,这是你一定要做的,而且这个东西会让你拥有无限的下一个机会,因为你可以无限地去做重构。




第二个,我们对顾客的本质理解是什么?




我们讨论「终端」这个逻辑时,其实那就是你一定要知道价值点在哪里?我在企业当顾问,能够很快把企业调整过来的原因,就是因为把顾客价值的那个点找到。你找到之后你就可以有非常好的发展,我们如果不去把这个顾客的价值点找到,我们实际上是没有办法做价值实现的。也就是说,这个价值的战略实际上是没有落地的地方。你一定要找到那个地方,你才可以做得到,所以这个是你一定要懂,叫做顾客价值,顾客价值的那个点在哪里?这是你第二个问题,然后你才可以去做这些技术的运用,否则你的运用你不知道用到哪里去。




第三个,我们是不是真的理解生活方式。




我最近多个场合谈过:生意,就是生活的意义。大家一定要很认真的去理解生活方式,很多创业者因为可能创业,因为很辛苦,我真的担心你们为了创业把生活给忘了。我希望你得把有些时间要放在生活上,如果你根本就不生活,那我们就没有办法去谈这个真正的价值重构,所以你一定要放时间在那,而且特别是做企业领导者。


最后一个,我们的的确确要做跨界交流。




因为所有的价值重构,大家记住其实都是跨界做的。我建议大家多做跨界交流。因为这样你才可以知道,我们所讲的所有的重构是怎么移植过去的。




这四件事情你做好了,然后你才可以理解我们讲的第二句话,而且我来告诉你说这句话非常的重要,我们整体看今天的整个商业模式技术驱动和变化。那为什么在 21 世纪我们会觉得比前一个世纪还要兴奋,第二个原因就在这句话中,因为它所有的技术提供了我们改变我刚才说的所有东西的可能性。




但是这种改变的可能性跟你有没有关系,你得把我刚才说的四件事情做了,而这四件事情当中的第三件事情,我真的要求你要花一些时间,如果你不肯花这个时间的时候,我觉得你很难理解这些所有东西的变化,我们要求你在思维、你的生活方式,你都是要跟着调整,因为这种移植就会变成我们的价值重构能够实现。然后这种价值重构能够实现的时候,我相信整个环境的兴奋和整个环境的机会又都会是你的,所以会在这个意义上去讲。


第三句话在技术的推动下,更多的不可想象的概念变成了现实,人们以更加饱满的热情和自然界融合在一起,和世界的成长融合在一起,而我们正是这个世界中的一部分。




这句话讲的是融合,我们怎么能够让它变的可以是一个新的机会,那就看你融合的能力够不够,关于融合有几件事需要企业领导者和核心团队讨论。


第一件事情就是你怎么选择融合的方式?




这个你确实是要讨论的,因为融合变成是我们今天的一个核心价值观,那我先要你做的,就是你先去选择融合的方式。




第二个问题就是你跟谁去融合?




这个实际上是一个挺重要的事情,我们在大部分的情况下,我们很想做融合,但是我们并不知道跟谁去做融合。




第三个就是我们怎么让融合是从上到下?




不仅仅是我们本身,我可不可以让它从上到下都做融合,就这是第三个问题。




最后一个问题我们在融合当中我们怎么去做价值重构?




如果你不能做价值重构的话,我们融合就变成没有任何的意义。




如果我们都能很好理解这三句话,我相信大家都会开启一个美好的 2018。(本文完)

谁是你最重要的客户

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 102 次浏览 • 2018-01-02 09:31 • 来自相关话题

编者按 

对理想客户群的界定不清,是企业成长的大忌。为此,公司高管有必要熟悉机会管理的核心原则。




无论规模大小,每一家公司的经营活动客观上都会便利一部分客户,而疏远另一部分客户。选择正确的客户至关重要,尤其是在公司自身资源有限、品牌知名度低的情况下。




不同的客户给卖方造成的交易成本各异——有的只需要标准化产品,有的需要高度定制化的产品。


机会管理原则


大多数市场为企业提供了一系列的客户机会。这个机会系列的一端是交易型客户,这种商机实质上等于现货市场;另一端则是关系型客户。




交易型客户




交易型客户在企业产品类目中进行选购时,花费的时间较短。在这类市场中,客户更换供应商无需付出转换成本,这意味着他们可以毫不费力地跳转到别的卖家那里。




由于买家在此类交易中对专业化流程或资产的投资微乎其微,因此他们不太关心企业提供的系统效益。他们更关注的是产品在某个时间点上的性价比。




他们对价值的定义是合乎标准即可,并不想为质量、用途或适用范围超出所需的产品或服务付费。




关系型客户




相比之下,关系型客户在购买过程中花费的时间更长。他们更舍得在专业化流程或资产方面投资。这样的投资一旦做出,就不会轻易转向。




企业软件是一个很好的例子。传统上,对企业软件供应商的选择是一个长达数年的过程,其中包含对后续支持、升级服务及其他流程的选择,一旦敲定就不会轻易改变。




许多企业高管偏爱关系型客户,认为这些客户会支付更高的价格,忠诚度也更高。不过,对关系型客户的销售周期很可能比较长,并且更为复杂,以致压缩利润空间。




通常说来,交易型客户希望得到一致性、标准化、在特定时间点上易于购买的产品和服务,这意味着,卖方需要以可接受的价格为客户提供合适的选择,和分层级的质量门槛。




企业要想取得成功,就要注意自身销售计划与客户机会的匹配。




在面对关系型客户推销解决方案时,需要确保较长的销售周期、反复出具计划书、提供定制化产品和售后支持服务。




相反,在面对交易型客户时,企业需要想方设法降低销售流程、产品供应和售后支持服务的成本。


分步骤流程


BPC(公司真实存在,只是隐去真名)是一家 2000 年成立的创业公司,主要面向中小企业提供基于互联网的薪资管理外包服务。




由于公司营收停滞不前,董事会对公司的运营模式提出了严重质疑,要求管理层描绘公司针对的理想客户。
 
收集并分析客户数据




CEO 起初认定公司业务主要面对小型私营餐馆和食品店。为了弄清谁才是公司的理想客户,BPC 召集了一个由高层领导组成的小团队,根据公共数据来源和公司内部财务系统提供的数据,创建了一个具有潜在相关性的客户属性表单。




纳入考虑的变量包括客户公司的营收、利润、员工数、行业和所在位置。




形成初步假设




经过仔细分析和同一线员工的沟通,BPC 将营销重点由小型私营餐馆和食品店转向拥有 15 名以上员工的专业服务公司。




这样的公司拥有足够规模,需要重复使用薪酬处理流程,但是企业规模还没有大到需要在内部设置重要的 IT 岗位。




因此,它们会持续依赖 BPC 所提供的外包服务。BPC 还改变了销售业绩考核方式,从只看销量转为评估订单质量和客户续约率,鼓励最有利可图的销售行为。




沟通「理想客户画像」的意义




从董事会提出「谁是公司理想客户」的问题到变革的全面实施,前后花了 3 个月时间。




在变革推行后的第二年,BPC 的销售代表人数虽然减少了,订单量却增长了近 25%。




此外,新客户流失率较以往下降了一半,带动了赢利能力和销售收入的长期增长。正是凭借对理想客户的正确认知,公司才得以将更多资源投向真正重要的活动。




作者简介:

弗兰克·塞斯佩德(Frank V. Cespedes),哈佛商学院创业管理学高级讲师。

詹姆斯·多尔蒂(James P. Dougherty),波士顿医疗信息技术公司Madaket Health 的共同创始人,同时在MIT斯隆管理学院担任技术创新、创业和战略管理高级讲师。

本·斯金纳三世(Ben S. Skinner III),销售咨询公司LCS Partners 负责人。 查看全部
编者按 

对理想客户群的界定不清,是企业成长的大忌。为此,公司高管有必要熟悉机会管理的核心原则。




无论规模大小,每一家公司的经营活动客观上都会便利一部分客户,而疏远另一部分客户。选择正确的客户至关重要,尤其是在公司自身资源有限、品牌知名度低的情况下。




不同的客户给卖方造成的交易成本各异——有的只需要标准化产品,有的需要高度定制化的产品。


机会管理原则


大多数市场为企业提供了一系列的客户机会。这个机会系列的一端是交易型客户,这种商机实质上等于现货市场;另一端则是关系型客户。
QQ截图20180102093042.png

交易型客户




交易型客户在企业产品类目中进行选购时,花费的时间较短。在这类市场中,客户更换供应商无需付出转换成本,这意味着他们可以毫不费力地跳转到别的卖家那里。




由于买家在此类交易中对专业化流程或资产的投资微乎其微,因此他们不太关心企业提供的系统效益。他们更关注的是产品在某个时间点上的性价比。




他们对价值的定义是合乎标准即可,并不想为质量、用途或适用范围超出所需的产品或服务付费。




关系型客户




相比之下,关系型客户在购买过程中花费的时间更长。他们更舍得在专业化流程或资产方面投资。这样的投资一旦做出,就不会轻易转向。




企业软件是一个很好的例子。传统上,对企业软件供应商的选择是一个长达数年的过程,其中包含对后续支持、升级服务及其他流程的选择,一旦敲定就不会轻易改变。




许多企业高管偏爱关系型客户,认为这些客户会支付更高的价格,忠诚度也更高。不过,对关系型客户的销售周期很可能比较长,并且更为复杂,以致压缩利润空间。




通常说来,交易型客户希望得到一致性、标准化、在特定时间点上易于购买的产品和服务,这意味着,卖方需要以可接受的价格为客户提供合适的选择,和分层级的质量门槛。




企业要想取得成功,就要注意自身销售计划与客户机会的匹配。




在面对关系型客户推销解决方案时,需要确保较长的销售周期、反复出具计划书、提供定制化产品和售后支持服务。




相反,在面对交易型客户时,企业需要想方设法降低销售流程、产品供应和售后支持服务的成本。


分步骤流程


BPC(公司真实存在,只是隐去真名)是一家 2000 年成立的创业公司,主要面向中小企业提供基于互联网的薪资管理外包服务。




由于公司营收停滞不前,董事会对公司的运营模式提出了严重质疑,要求管理层描绘公司针对的理想客户。
 
收集并分析客户数据




CEO 起初认定公司业务主要面对小型私营餐馆和食品店。为了弄清谁才是公司的理想客户,BPC 召集了一个由高层领导组成的小团队,根据公共数据来源和公司内部财务系统提供的数据,创建了一个具有潜在相关性的客户属性表单。




纳入考虑的变量包括客户公司的营收、利润、员工数、行业和所在位置。




形成初步假设




经过仔细分析和同一线员工的沟通,BPC 将营销重点由小型私营餐馆和食品店转向拥有 15 名以上员工的专业服务公司。




这样的公司拥有足够规模,需要重复使用薪酬处理流程,但是企业规模还没有大到需要在内部设置重要的 IT 岗位。




因此,它们会持续依赖 BPC 所提供的外包服务。BPC 还改变了销售业绩考核方式,从只看销量转为评估订单质量和客户续约率,鼓励最有利可图的销售行为。




沟通「理想客户画像」的意义




从董事会提出「谁是公司理想客户」的问题到变革的全面实施,前后花了 3 个月时间。




在变革推行后的第二年,BPC 的销售代表人数虽然减少了,订单量却增长了近 25%。




此外,新客户流失率较以往下降了一半,带动了赢利能力和销售收入的长期增长。正是凭借对理想客户的正确认知,公司才得以将更多资源投向真正重要的活动。




作者简介:

弗兰克·塞斯佩德(Frank V. Cespedes),哈佛商学院创业管理学高级讲师。

詹姆斯·多尔蒂(James P. Dougherty),波士顿医疗信息技术公司Madaket Health 的共同创始人,同时在MIT斯隆管理学院担任技术创新、创业和战略管理高级讲师。

本·斯金纳三世(Ben S. Skinner III),销售咨询公司LCS Partners 负责人。

陈春花 | 新年寄语:这个时代没有旁观者

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 111 次浏览 • 2018-01-02 09:15 • 来自相关话题

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2018 年就这样自然而然地来到我们面前,无论我们用什么样的心态迎接她,她都已经真实地融入到我们的每一天、每一刻,并开始记录每一个人的生命新轨迹。




我们在毫无准备之中,来到一个「信息的传递拥有了某种宇宙力量的速度」的时代中,电话从发明到普及用了三十九年时间,智能电话的普及只需要三年; 2017 年华为正式公布人类第一部「智慧电话」,我不能想象这个电话普及速度会是多快。到了 2018 年,我想有一件事情我们不得不接受,那就是机器正在想办法变得更智慧,人类自身该如何呢?




还记得微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)在接受《今日美国》采访时表示,苹果手机根本没有任何机会获得巨大的市场份额,这算是误判吗?今天来看,答案显而易见。但是我更希望大家可以从另外一个角度去理解:如果不融入到时代的变化中,哪怕曾经被证明成功的经验,也会带来误判。
 
最近在重看托马斯·库恩(Thomas Kuhn)的《科学革命的结构》一书,在这一经典著作中,库恩把包罗万象的思想体系称为「范式」,他说,即使是最严谨的科学家也会常常忽略或者误读数据,以维持占统治地位范式的「一贯性」,并为某些科学理论出现的漏洞进行辩护。是的,我们每个人的思维习惯不同,但是却根深蒂固。




也许,在过去的时代里,这些「范式」帮助了我们展开对话和推动进步,但是,当我们来到 2018 年,来到一个数字化时代,这些「范式」已成为了陈旧的过去,它们比毫无用处还要糟糕,甚至会产生反作用。一系列的「颠覆」、「打破」、「爆裂」、「迭代」、「跨界」、「重新定义」等等词汇,被人们变为「常识」,因为快速变化的未来的最根本的特征就是:要摧毁所有「僵化的事物」。




就如谷歌公司的执行董事长埃里克·施密特说:「我可以非常直接地说,互联网将消失。」这一系列充满「革命性」的标签,几乎把每一个人都裹挟着进入到这个全新属性的时代,没有喘息的机会,没有停滞的可能,也无法逃脱与躲避,我们几乎在「一夜之间」要成为「数字原住民」,但可怕的是,我们甚至连「数字」意味着什么都还不了解。
 
我们今天谈的很多概念,在以前也许就不成立。比如手机,我并不愿意换它,可是我不得不换,因为我的学生说老师你落后了,证明你落后的地方就看你拿什么手机。为什么会是这样的?原因就在于手机的内涵变了,它变成了一个人看世界的窗口,如果你仅仅依赖一个传统的手机,就意味着你看世界的能力已经变得落后于时代。




这是一个持续变化的时代,时间轴变短导致稳态几近消失,新范式的颠覆性变化变得越来越快,有一位研究变革的学者问:「如果‘稳定-破坏’这一历史模式自身被破坏了呢?」先不要急于寻找答案,需要接受的事实是,变革不会以你的意志为转移,无论你是否已经准备好,因为「变革的速度已经超过人类」。




所以,「变」是确定的、实在的,我们甚至可以称之为「真」。在这样「变」的时代里,没有人可以成为旁观者,因为任何一个「停滞」或者「侥幸」都会被瞬间淘汰。如何在「变」中安身立命?如何与时俱进?如何成为一个时代者,而不是一个被淘汰者?这是 2018 年开篇就需要我们接受的挑战,为此,我们该做些什么?




答案是:要知道什么是「不变」的!
 
商业本质就是回归顾客价值,不会变。亚马逊创始人杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)在一次演讲中讲到:「人们经常问我:未来 10 年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来 10 年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来 10 年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。」
 
保有生活的意义,不会变。我们生活在充满动荡的时代中,因而对生命意义的追寻成了强劲的动力,在面向未来的大趋势中,精神力会呈现出关键的价值,技术会让人们更加容易相互连接,并要求高度协作,如果找寻不到彼此认同的价值观,或者内在的隐含的意义,人们是无法处理因为「变」而带来的、更为复杂的内容与快速迭代的现实。
 
 
良知,不会变。看到西奥多·帕克(Theodore Parker)这样说:




我不想假装理解世界的道德;

天际广阔,我极目远眺,视野依然有限;

我无法计算世界的弧度和广度,

只有遵循着良知的指引。

就我所见所知,我肯定,它指向正义。




让我内心震动,百年后马丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)改写帕克的话,将道德之弧(moral arc)的概念注入到我们的集体意识中,而在一个技术潮流以前所未有之势冲击现实的世界里,天赋中的善、同理心、爱愈发显得珍贵,它们应该被置于一切所追求事物的核心,因为,「恶意因素在复杂系统中无处不在,」网路安全专家斯蒂芬妮·福雷斯特(Stephanie Forrest)指出,「生物系统、生态、市场、政治系统,当然也包括互联网,均是如此。」相比较于这样的环境,成功的关键在于内在的力量,也即是你天赋中的道德意识——良知。
 
行动才会让你找到路径,不会变。我总是记得头条新闻评价「阿尔法狗」与李世石对弈中,「阿尔法狗」历史性的那一手棋:「这一手展示出了如此深刻的人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力。我们由此得知,这部机器拥有灵魂。」我不懂棋中之乾坤,我只是不断琢磨,如果「阿尔法狗」没有做出的这一手不同寻常的选择,因为它计算得到的结论是,「人类下这一步棋的概率是万分之一」,但是它却选择了下这一步,正是这一步,让其拥有了「灵魂」。这是这场世纪大对决带给我的真正的震撼,如果我们不迈出一步,不去展示人类的特性,淘汰也只能是人类自身。
 
这是一个没有旁观者的时代,每个人都需要真切理解到:「以指数速度发展的并不仅仅是技术,改变自身也在以指数速度发生。」因此,在 2018 年的第一天开始,我鼓励我自己,也同样鼓励你:不要认为自己可以抽离依然按照自己习惯的逻辑生活着,不要侥幸地认为改变只是别人的事情与自己无关;不要让过去对你产生太多的影响而无法接受未来,不要让喧哗的世界困顿你而无法安静,不要让「变」的动荡胁迫你而无法选择,不要让挑战冲击你而无所适从。要记住,人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力,我们唤醒本能即可。
 
科幻小说作家威廉·吉布森(William Gibson)曾经说过:「未来已来,只是尚未流行。」在一个「变」为真实的世界而言,我说:未来已来,而且正在流行。




2018,愿你我成为一个时代者! 查看全部
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2018 年就这样自然而然地来到我们面前,无论我们用什么样的心态迎接她,她都已经真实地融入到我们的每一天、每一刻,并开始记录每一个人的生命新轨迹。




我们在毫无准备之中,来到一个「信息的传递拥有了某种宇宙力量的速度」的时代中,电话从发明到普及用了三十九年时间,智能电话的普及只需要三年; 2017 年华为正式公布人类第一部「智慧电话」,我不能想象这个电话普及速度会是多快。到了 2018 年,我想有一件事情我们不得不接受,那就是机器正在想办法变得更智慧,人类自身该如何呢?




还记得微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)在接受《今日美国》采访时表示,苹果手机根本没有任何机会获得巨大的市场份额,这算是误判吗?今天来看,答案显而易见。但是我更希望大家可以从另外一个角度去理解:如果不融入到时代的变化中,哪怕曾经被证明成功的经验,也会带来误判。
 
最近在重看托马斯·库恩(Thomas Kuhn)的《科学革命的结构》一书,在这一经典著作中,库恩把包罗万象的思想体系称为「范式」,他说,即使是最严谨的科学家也会常常忽略或者误读数据,以维持占统治地位范式的「一贯性」,并为某些科学理论出现的漏洞进行辩护。是的,我们每个人的思维习惯不同,但是却根深蒂固。




也许,在过去的时代里,这些「范式」帮助了我们展开对话和推动进步,但是,当我们来到 2018 年,来到一个数字化时代,这些「范式」已成为了陈旧的过去,它们比毫无用处还要糟糕,甚至会产生反作用。一系列的「颠覆」、「打破」、「爆裂」、「迭代」、「跨界」、「重新定义」等等词汇,被人们变为「常识」,因为快速变化的未来的最根本的特征就是:要摧毁所有「僵化的事物」。




就如谷歌公司的执行董事长埃里克·施密特说:「我可以非常直接地说,互联网将消失。」这一系列充满「革命性」的标签,几乎把每一个人都裹挟着进入到这个全新属性的时代,没有喘息的机会,没有停滞的可能,也无法逃脱与躲避,我们几乎在「一夜之间」要成为「数字原住民」,但可怕的是,我们甚至连「数字」意味着什么都还不了解。
 
我们今天谈的很多概念,在以前也许就不成立。比如手机,我并不愿意换它,可是我不得不换,因为我的学生说老师你落后了,证明你落后的地方就看你拿什么手机。为什么会是这样的?原因就在于手机的内涵变了,它变成了一个人看世界的窗口,如果你仅仅依赖一个传统的手机,就意味着你看世界的能力已经变得落后于时代。




这是一个持续变化的时代,时间轴变短导致稳态几近消失,新范式的颠覆性变化变得越来越快,有一位研究变革的学者问:「如果‘稳定-破坏’这一历史模式自身被破坏了呢?」先不要急于寻找答案,需要接受的事实是,变革不会以你的意志为转移,无论你是否已经准备好,因为「变革的速度已经超过人类」。




所以,「变」是确定的、实在的,我们甚至可以称之为「真」。在这样「变」的时代里,没有人可以成为旁观者,因为任何一个「停滞」或者「侥幸」都会被瞬间淘汰。如何在「变」中安身立命?如何与时俱进?如何成为一个时代者,而不是一个被淘汰者?这是 2018 年开篇就需要我们接受的挑战,为此,我们该做些什么?




答案是:要知道什么是「不变」的!
 
商业本质就是回归顾客价值,不会变。亚马逊创始人杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)在一次演讲中讲到:「人们经常问我:未来 10 年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来 10 年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来 10 年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。」
 
保有生活的意义,不会变。我们生活在充满动荡的时代中,因而对生命意义的追寻成了强劲的动力,在面向未来的大趋势中,精神力会呈现出关键的价值,技术会让人们更加容易相互连接,并要求高度协作,如果找寻不到彼此认同的价值观,或者内在的隐含的意义,人们是无法处理因为「变」而带来的、更为复杂的内容与快速迭代的现实。
 
 
良知,不会变。看到西奥多·帕克(Theodore Parker)这样说:




我不想假装理解世界的道德;

天际广阔,我极目远眺,视野依然有限;

我无法计算世界的弧度和广度,

只有遵循着良知的指引。

就我所见所知,我肯定,它指向正义。




让我内心震动,百年后马丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)改写帕克的话,将道德之弧(moral arc)的概念注入到我们的集体意识中,而在一个技术潮流以前所未有之势冲击现实的世界里,天赋中的善、同理心、爱愈发显得珍贵,它们应该被置于一切所追求事物的核心,因为,「恶意因素在复杂系统中无处不在,」网路安全专家斯蒂芬妮·福雷斯特(Stephanie Forrest)指出,「生物系统、生态、市场、政治系统,当然也包括互联网,均是如此。」相比较于这样的环境,成功的关键在于内在的力量,也即是你天赋中的道德意识——良知。
 
行动才会让你找到路径,不会变。我总是记得头条新闻评价「阿尔法狗」与李世石对弈中,「阿尔法狗」历史性的那一手棋:「这一手展示出了如此深刻的人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力。我们由此得知,这部机器拥有灵魂。」我不懂棋中之乾坤,我只是不断琢磨,如果「阿尔法狗」没有做出的这一手不同寻常的选择,因为它计算得到的结论是,「人类下这一步棋的概率是万分之一」,但是它却选择了下这一步,正是这一步,让其拥有了「灵魂」。这是这场世纪大对决带给我的真正的震撼,如果我们不迈出一步,不去展示人类的特性,淘汰也只能是人类自身。
 
这是一个没有旁观者的时代,每个人都需要真切理解到:「以指数速度发展的并不仅仅是技术,改变自身也在以指数速度发生。」因此,在 2018 年的第一天开始,我鼓励我自己,也同样鼓励你:不要认为自己可以抽离依然按照自己习惯的逻辑生活着,不要侥幸地认为改变只是别人的事情与自己无关;不要让过去对你产生太多的影响而无法接受未来,不要让喧哗的世界困顿你而无法安静,不要让「变」的动荡胁迫你而无法选择,不要让挑战冲击你而无所适从。要记住,人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力,我们唤醒本能即可。
 
科幻小说作家威廉·吉布森(William Gibson)曾经说过:「未来已来,只是尚未流行。」在一个「变」为真实的世界而言,我说:未来已来,而且正在流行。




2018,愿你我成为一个时代者!

一位创始人的自述:我不断地炒自己鱿鱼,成功做大2家公司

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 102 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。 查看全部
作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。

陈春花答 “春暖花开” 花蜜十问

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 114 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持,他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
10
很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「我很久没有和士兵一起喝汤了」 查看全部
01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
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很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「很久没有和士兵一起喝汤了

美丽说创始人 徐易容:一个连续创业者的反思

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 116 次浏览 • 2017-12-29 17:00 • 来自相关话题

徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。” 查看全部
徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。”

孙陶然:会议的目的就是会议纪要

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 98 次浏览 • 2017-12-29 09:57 • 来自相关话题

每一天我们都要开很多会,但是很多会议都变成了浪费时间的文山会海……


其原因是,很多人往往只是开会,而不重视会议纪要。实际上会议纪要非常重要,会议的最高负责人必须亲自修改会议记录,把自己希望形成的会议结论以及后续需要展开的行动予以书面明确,形成会议纪要。很多人忽视了这一点,导致会议的结果没有得到明确更没有予以落实。
高效会议有三个要诀:


一、人要少而精。会议的议题一定要提前通知,并且提前发出相应的资料,当然会议的参会者一定要少而精,可参加可不参加的人不要让参加,一方面参加会议的人数多了,讨论效果会大打折扣,人多嘴杂,往往是该发表意见的人没机会表达,不该发表意见的人占据话筒夸夸其谈;而且,很多意见不适合在大范围讨论,既不利于保密也不利于表达,至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。

二、会议要有主持。会议必须有主持人,进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用,引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。人的本性是很容易被过程带着走的,没有主持的会议大家东插一句、西插一句,东联想一个、西发挥一个,会迅速离题万里,在扯闲篇儿中消耗了大量的时间,最后时间到了,草草结束会议。要想会议有成果,会议的主持人必须时刻盯着会议议题,引导每个人都发表意见,同时提炼总结和引导大家得出结论……

三、领导亲自审定会议纪要。一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要,会议记录和会议纪要还不完全一样,前者是对会议内容的记录,后者是对会议记录的提炼和总结,阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。

会议纪要非常重要,我们开会的目的就是要形成会议纪要,得出会议议题的结论以及后续的行动计划。所以,不论安排什么人做会议记录,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

会议纪要的核心:

一、结论。对于有结论的事情,列出明确的结论作为后续工作的前提。

二、后续行动计划。对于会议决定要做的事情,列出负责人、进度表以及考核目标。

可以讲会议的唯一目的就是为了得出会议纪要,会议的过程只不过是一个集思广益或者是得出结论的过程,遗憾的是很多管理者不重视会议纪要,不但不亲自写、不及时写,甚至不关心有没有人写以及写成什么样,导致会议的成果不能够被记录下来,更别谈落实了。

管理上的很多问题,都是1度和99度的关系,差的都是一点点,但差之毫厘,缪以千里。就会议而言,所有的管理者都把开会作为重要的管理方法,但是会不会开会直接决定了会议有没有效果,请记住:会议的唯一目的是形成会议纪要,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

孙陶然


20171228 查看全部
每一天我们都要开很多会,但是很多会议都变成了浪费时间的文山会海……


其原因是,很多人往往只是开会,而不重视会议纪要。实际上会议纪要非常重要,会议的最高负责人必须亲自修改会议记录,把自己希望形成的会议结论以及后续需要展开的行动予以书面明确,形成会议纪要。很多人忽视了这一点,导致会议的结果没有得到明确更没有予以落实。
高效会议有三个要诀:


一、人要少而精。会议的议题一定要提前通知,并且提前发出相应的资料,当然会议的参会者一定要少而精,可参加可不参加的人不要让参加,一方面参加会议的人数多了,讨论效果会大打折扣,人多嘴杂,往往是该发表意见的人没机会表达,不该发表意见的人占据话筒夸夸其谈;而且,很多意见不适合在大范围讨论,既不利于保密也不利于表达,至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。

二、会议要有主持。会议必须有主持人,进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用,引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。人的本性是很容易被过程带着走的,没有主持的会议大家东插一句、西插一句,东联想一个、西发挥一个,会迅速离题万里,在扯闲篇儿中消耗了大量的时间,最后时间到了,草草结束会议。要想会议有成果,会议的主持人必须时刻盯着会议议题,引导每个人都发表意见,同时提炼总结和引导大家得出结论……

三、领导亲自审定会议纪要。一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要,会议记录和会议纪要还不完全一样,前者是对会议内容的记录,后者是对会议记录的提炼和总结,阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。

会议纪要非常重要,我们开会的目的就是要形成会议纪要,得出会议议题的结论以及后续的行动计划。所以,不论安排什么人做会议记录,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

会议纪要的核心:

一、结论。对于有结论的事情,列出明确的结论作为后续工作的前提。

二、后续行动计划。对于会议决定要做的事情,列出负责人、进度表以及考核目标。

可以讲会议的唯一目的就是为了得出会议纪要,会议的过程只不过是一个集思广益或者是得出结论的过程,遗憾的是很多管理者不重视会议纪要,不但不亲自写、不及时写,甚至不关心有没有人写以及写成什么样,导致会议的成果不能够被记录下来,更别谈落实了。

管理上的很多问题,都是1度和99度的关系,差的都是一点点,但差之毫厘,缪以千里。就会议而言,所有的管理者都把开会作为重要的管理方法,但是会不会开会直接决定了会议有没有效果,请记住:会议的唯一目的是形成会议纪要,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

孙陶然


20171228

孙陶然:年度目标的底线:费用增长率不得高于净利润增长率

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 86 次浏览 • 2017-12-29 09:56 • 来自相关话题

又到年底了,事情再多,班子也应该坐下来,拿出一点时间好好算算帐,一方面是对今年的工作进行复盘,另外一方面也要再次审视未来的战略和考虑明年目标的设定。

这个时间的投入是非常值得的,俗话说“一年之计在于春,一日之计在于晨”,不止是说要早早开始行动,更在于说要在开始之前仔细的谋划,通过对过去的复盘以及对未来的谋划,保证我们在开始行动之前选择做正确的事,然后积极行动起来把事情做成。就设目标而言有三个要点:

第一,是指标的严肃性。复盘时一定要严格对照期初的目标来审视完成情况,并进行相应的奖惩,这是对目标的尊重,也是一支队伍战斗力的核心,有目标不去考评、不去奖惩比没有目标还差,必须严格树立:完成目标光荣,完不成目标可耻;完成目标是英雄,完不成目标是狗熊的理念。

第二,是目标的清晰性。很多公司最后复盘时会对目标产生非常大的歧义,上级和下级对目标的理解并不一致,最后导致无法评估结果和进行考评,这是管理上比较常见的问题,必须解决。我们需要不断地深化目标的清晰性,随着经营的深入,不断按照smart原则更清晰地对目标进行界定,对于每一个科目的定义以及每一个数据的统计口径,都要有进行清晰、严肃的界定,确保没有歧义。

第三,是目标的正确性。新目标的设定是否合适?仅就绝对数而言很难判断,我反复强调要给出相对数,要做四个对比:自己和自己比、自己和兄弟单位比、自己和同行比,以及和自己的终极目标比。目标的设定必须是进取的,今天的高点是明天的起点,而且目标的核心是增长率。按照进取原则,新一年的目标核心是:明年比今年的增长率不应低于今年比去年的增长率,自己的增长率也不应低于体系内其他部门的平均增长率,以及行业的平均增长率,这才是进取之道。但最核心的还是要和自己的终极目标比,在拉卡拉,任何一个领域我们的终极目标都是用一到三个“三年计划”,做到细分领域的数一数二,用一个“三年计划”达成是卓越,两个“三年计划”达成是优秀,三个“三年计划”达成是及格。我们每一年目标的设定,都要看是否在这些轨道上,如果我们新年度的目标,连及格这个终极目标都达不成,新年度的目标就是错误的和没有意义的。

当然,在这四个比较之外,还有一个根本的指标衡量尺子,就是年度总体费用的增长率不得高于净利的增长率。这是一个投入产出比是否经济的问题,若我们的新增投资不能带来同比的利润增长,这个投资的效率就是不合格的。所以,任何一个BU新一年费用的增长率不得高于净利的增长率。当然,具体来讲,个别部门费用的增长率可以高于整体的净利增长率,但就得有其它部门费用的增长率低于整体的净利增长率,甚至是费用不增长或者负增长,来达到总体费用增长率低于总体净利增长率这个指标。以高科技公司为例,研发的投入一般都是要超前的,所以研发的费用增长率很可能会远高于整体的净利增长率,但这意味着其它部门的费用增长率就应该低甚至是持平或者负增长,因为我们之所以投资技术,其目的就是为了提高我们的生产效率,若我们在生产效率上提高了,但是其他部门的费用增长率依然居高不下,那就失去了我们技术投入的本意。

不管怎么说,对于经营者而言,制定年度预算指标时把握一个核心原则:新年度费用的增长率不得高于利润的增长率,这是非常重要的。社会科学的特点就是没有唯一正确答案,条条大路通罗马,而为了求解必须尽可能让能够确定的要素先确定了。年度费用增长率不得高于净利增长率,就是一个可以先行确定的要素,四个比较,是另一个可以先行确定的要素,这两大要素确定了,最后设定的目标就会八九不离十。

孙陶然


20171227 查看全部
又到年底了,事情再多,班子也应该坐下来,拿出一点时间好好算算帐,一方面是对今年的工作进行复盘,另外一方面也要再次审视未来的战略和考虑明年目标的设定。

这个时间的投入是非常值得的,俗话说“一年之计在于春,一日之计在于晨”,不止是说要早早开始行动,更在于说要在开始之前仔细的谋划,通过对过去的复盘以及对未来的谋划,保证我们在开始行动之前选择做正确的事,然后积极行动起来把事情做成。就设目标而言有三个要点:

第一,是指标的严肃性。复盘时一定要严格对照期初的目标来审视完成情况,并进行相应的奖惩,这是对目标的尊重,也是一支队伍战斗力的核心,有目标不去考评、不去奖惩比没有目标还差,必须严格树立:完成目标光荣,完不成目标可耻;完成目标是英雄,完不成目标是狗熊的理念。

第二,是目标的清晰性。很多公司最后复盘时会对目标产生非常大的歧义,上级和下级对目标的理解并不一致,最后导致无法评估结果和进行考评,这是管理上比较常见的问题,必须解决。我们需要不断地深化目标的清晰性,随着经营的深入,不断按照smart原则更清晰地对目标进行界定,对于每一个科目的定义以及每一个数据的统计口径,都要有进行清晰、严肃的界定,确保没有歧义。

第三,是目标的正确性。新目标的设定是否合适?仅就绝对数而言很难判断,我反复强调要给出相对数,要做四个对比:自己和自己比、自己和兄弟单位比、自己和同行比,以及和自己的终极目标比。目标的设定必须是进取的,今天的高点是明天的起点,而且目标的核心是增长率。按照进取原则,新一年的目标核心是:明年比今年的增长率不应低于今年比去年的增长率,自己的增长率也不应低于体系内其他部门的平均增长率,以及行业的平均增长率,这才是进取之道。但最核心的还是要和自己的终极目标比,在拉卡拉,任何一个领域我们的终极目标都是用一到三个“三年计划”,做到细分领域的数一数二,用一个“三年计划”达成是卓越,两个“三年计划”达成是优秀,三个“三年计划”达成是及格。我们每一年目标的设定,都要看是否在这些轨道上,如果我们新年度的目标,连及格这个终极目标都达不成,新年度的目标就是错误的和没有意义的。

当然,在这四个比较之外,还有一个根本的指标衡量尺子,就是年度总体费用的增长率不得高于净利的增长率。这是一个投入产出比是否经济的问题,若我们的新增投资不能带来同比的利润增长,这个投资的效率就是不合格的。所以,任何一个BU新一年费用的增长率不得高于净利的增长率。当然,具体来讲,个别部门费用的增长率可以高于整体的净利增长率,但就得有其它部门费用的增长率低于整体的净利增长率,甚至是费用不增长或者负增长,来达到总体费用增长率低于总体净利增长率这个指标。以高科技公司为例,研发的投入一般都是要超前的,所以研发的费用增长率很可能会远高于整体的净利增长率,但这意味着其它部门的费用增长率就应该低甚至是持平或者负增长,因为我们之所以投资技术,其目的就是为了提高我们的生产效率,若我们在生产效率上提高了,但是其他部门的费用增长率依然居高不下,那就失去了我们技术投入的本意。

不管怎么说,对于经营者而言,制定年度预算指标时把握一个核心原则:新年度费用的增长率不得高于利润的增长率,这是非常重要的。社会科学的特点就是没有唯一正确答案,条条大路通罗马,而为了求解必须尽可能让能够确定的要素先确定了。年度费用增长率不得高于净利增长率,就是一个可以先行确定的要素,四个比较,是另一个可以先行确定的要素,这两大要素确定了,最后设定的目标就会八九不离十。

孙陶然


20171227

冯仑:从「筑巢引凤」到「为凤筑巢」,甚至「筑巢生凤」

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 95 次浏览 • 2017-12-27 14:13 • 来自相关话题

房地产属于重资产,而一般公司都有相应的重资产。并购公司时需要注意的就是,我们需要对方的什么。比如,并购一个游乐场,那么成功后最少会留下整个游乐场地皮及其内部设施给到并购方,这样我们可以拿到地皮和内部设计结构及实景效果案例。如果运气好的话还能留下大量的园内员工,继续保证游乐场的正常运营。




这好比我国购买明斯克航母,虽然说买了个空壳,但毕竟留下了发动机,还有大大小小拆卸后留下的痕迹,没过多少年,我国自主研制的航母就下水了。 
并购需要避免的「坑」
 
 
第一,注意「舍本逐末」。比如并购医院的目的是为了对方的治疗能力,当遇到大片老旧医院楼,它们的治疗用途不再,却大大增加了并购成本,到最后经常花钱最多的地方竟然是那些老旧的医院楼本身,而不是被并购医院的治疗能力。
 
如何解决「舍本逐末」?比如,当年摩托罗拉来中国建总部,跟政府一谈,「世界 500 强,行,地免费选,选好划给你。」于是,摩托罗拉找到两个合作商,一个是当地的小房地产商,帮忙打通政府和当地关系,另一个则是给全球三分之二世界 500 强企业建造总部的建筑设计公司。
 
如此专业高端的设计规划好后,摩托罗拉却在全世界打广告要卖这栋楼,「谁买这栋楼,摩托罗拉就把一半的物业租下来」,20 年返租,基本上购买和建筑的费用就回来了。
第二,要考虑成本核算,即物业的价值决定了其价格值不值。值就买,不值还非要并购其公司的就要想办法把重资产清出去。清重资产的方式也有很多种,最直接的就是剥离,让其他有需要的人合伙购买,各取所需。
 
第三,企业负债率问题。30% 是一个节点,超过 30% 的企业,基本上没有存活长久的,低于 30%的企业,大多数存活的时间比较久。
 
  
决定房地产价值的四要素
 
 
 
第一个要素自然是位置。位置本身虽是表面现象,实质则是供求关系。如经济学上所讲,供求决定价格,决定房地产供求的正是它的位置,比如上海的外滩,这个地方人流非常多,所以需求多供给少,价格自然就高。再看喜马拉雅山底下,需求少,供给多,价格当然就低。
第二个要素是供应。不同行为带来不同的现金流量,现金流量决定了租金,租金决定了物业价格。房地产和社会学有些接近,我们经常研究行为,就发现了一个有趣的现象:在整个空间行为里面,从现金流的渠道来看,站着不如坐着,坐着不如躺着。比如说吃饭,一坐下肯定就要掏钱了,只要想办法让人坐下来,现金流量就会比较确定。
 
「坐」也有很多种形式,「开会」现金流就低,「打牌」现金流高一点,而「吃饭」的现金流介于两者之间。现金流量好,租赁者就愿意支付比较高的租金,物业也比较值钱。
 
 
再往下看,躺着比坐着还挣钱。大家知道,去桑拿、美容、医院都很费钱。人死后躺在殡仪馆里面,费用更高。如果你有办法让人尽量都躺着,就可以收很多钱。再比如说地产商和医疗扯上关系,并不是为了看病方便或者想改行。很多经济分析师没有注意到的一点是,医疗机构是地产商最好的租客。写字楼的租客一般只租 1 到 3 年,但医疗机构的租期都是 10 年以上,而且给的租金非常高。
第三个要素是技术。技术可以让物业的功能更加便捷、安全,也就能帮我们带来更多的客户。比如说我们最近讲的互联网+,似乎挺复杂,但当我们回头看一百多年以前,在刚发明电灯泡的时候,绝大部分人造空间里的餐馆和旅馆,晚上 6 点就会关门。
 
这时候,如果有人率先使用了灯泡,这家餐馆的生意一定会比别人好很多。首先,它可以 24 小时营业;第二,光照度均匀,让顾客觉得很舒适;第三,比起火,光线看起来更有安全感。在这种情况下,空间就吸引了更多人在这里地方消费和娱乐,营业时间的延长带来客流量,经营收入也会随之增加。
 
 
一个空间如果能率先使用先进技术,比如有 Wi-Fi 服务、使用新型建材,或者把房子建得更高,降低单位面积的成本,价值就会增加。
 
人类现在已经开始致力于把房子建得越来越高,上海中心大厦是 600 米,迪拜塔是 880 米,拉登的老家吉达正在建的最高楼是 1000 米,阿联酋还将要建 1100 米的高楼。人类不断往高处建房子,实际上是为了在降低单位成本的同时,向使用者提供更独特的体验。上海环球金融中心,观光部分的收入远大于写字楼的租金收入,这个空间太特别,很多人每天排着队从那里上去,只为从高处看一眼上海。
 
第四个要素是管理。「911」事件之后,大型写字楼的安全问题十分突出,可我们国内却并不是特别关注写字楼的安全规范。因为在很多时候,只有这些重大事件发生在我们身边时,人们才会意识到安全管理的重要性。
 
 
「911」后,官方总结了事件遇难人员的死亡原因,一大部分遇难者是被熏死的,大楼的逃生梯没有窗户,所以一旦着火,楼梯间就像是一根烟囱,不断有烟雾向上涌,这时候人往下跑,很容易在半道上窒息。再者,高层建筑只有一个逃生梯,大家都堵在这里,没法行动,甚至救援者和逃难的人还会冲撞在一起,很多消防员因此被踩死。
 
我们现在的消防系统仍然是这样的。有一回,我住在四季酒店的三十多层,突然火警响了,当时我就想,只要电梯没断电,我就走电梯,因为我觉得如果从逃生梯跑,火势一大,就会被熏死。
 
「911」事件之后美国是怎么改进的呢?很简单,他们先在逃生的楼道里加了气雾技术,一旦有烟,就会释放出强大的气压,阻住烟的去向。逃生者可以趁此机会,做好防护措施再往下走。每隔几层就会有一个气雾装置,保证了逃生人员的安全。
 
 
另外,他们把救人的通道和逃生的通道区分开来,尽管会牺牲一些建筑面积,但会使这栋建筑更加安全。事实上,如果这个空间拥有一流的安全管理系统,价值也会随之升高,更容易吸引客户。
 
 
后开发时代的利润来源
 
 
最后我们来看房地产后开发时代的利润来源。当初房地产很简单,无非就是圈地、盖、卖、再圈地、再盖、再卖。慢慢住宅不好卖了,大多数高净值客户已经不再买了。2015 年底,中国高净值客户开始大量抛售住宅,那么房地产商的利润点就必须要转移去经营。
 
 
写字楼、购物商场、教育、医疗、酒店都是最初房地产和商业运营的结合,致力于提高建筑价值和出售率。比如,这栋楼建好是做酒店,已有某国际知名酒店入驻并签订 N 年租约合同,年回报足有 X%,如此一来,很多资本就进去了。
 
筑巢引凤,这是最原始的,盖栋最好的楼,让好公司好企业搬进来。
 
为凤筑巢,这是现在非常流行的,设计建造个性化的建筑来满足客户不同的需求。
 
筑巢生凤,这个玩法很高端,就是建一大堆很次很便宜的楼,让初创型公司免费用,解决了他们人力汇集、场地等一系列成本。如果成功了,就占比一定股权,比如过来的 Google 创业园。
 
 
总之,房地产的利润从来就不是一个「快」字,经常受经济周期影响。不过也有一个特例,那就是买卖不良资产,它的回报率相当高。
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房地产属于重资产,而一般公司都有相应的重资产。并购公司时需要注意的就是,我们需要对方的什么。比如,并购一个游乐场,那么成功后最少会留下整个游乐场地皮及其内部设施给到并购方,这样我们可以拿到地皮和内部设计结构及实景效果案例。如果运气好的话还能留下大量的园内员工,继续保证游乐场的正常运营。




这好比我国购买明斯克航母,虽然说买了个空壳,但毕竟留下了发动机,还有大大小小拆卸后留下的痕迹,没过多少年,我国自主研制的航母就下水了。 
并购需要避免的「坑」
 
 
第一,注意「舍本逐末」。比如并购医院的目的是为了对方的治疗能力,当遇到大片老旧医院楼,它们的治疗用途不再,却大大增加了并购成本,到最后经常花钱最多的地方竟然是那些老旧的医院楼本身,而不是被并购医院的治疗能力
 
如何解决「舍本逐末」?比如,当年摩托罗拉来中国建总部,跟政府一谈,「世界 500 强,行,地免费选,选好划给你。」于是,摩托罗拉找到两个合作商,一个是当地的小房地产商,帮忙打通政府和当地关系,另一个则是给全球三分之二世界 500 强企业建造总部的建筑设计公司。
 
如此专业高端的设计规划好后,摩托罗拉却在全世界打广告要卖这栋楼,「谁买这栋楼,摩托罗拉就把一半的物业租下来」,20 年返租,基本上购买和建筑的费用就回来了。
第二,要考虑成本核算,即物业的价值决定了其价格值不值。值就买,不值还非要并购其公司的就要想办法把重资产清出去。清重资产的方式也有很多种,最直接的就是剥离,让其他有需要的人合伙购买,各取所需。
 
第三,企业负债率问题。30% 是一个节点,超过 30% 的企业,基本上没有存活长久的,低于 30%的企业,大多数存活的时间比较久。
 
  
决定房地产价值的四要素
 
 
 
第一个要素自然是位置。位置本身虽是表面现象,实质则是供求关系。如经济学上所讲,供求决定价格,决定房地产供求的正是它的位置,比如上海的外滩,这个地方人流非常多,所以需求多供给少,价格自然就高。再看喜马拉雅山底下,需求少,供给多,价格当然就低。
第二个要素是供应。不同行为带来不同的现金流量,现金流量决定了租金,租金决定了物业价格。房地产和社会学有些接近,我们经常研究行为,就发现了一个有趣的现象:在整个空间行为里面,从现金流的渠道来看,站着不如坐着,坐着不如躺着。比如说吃饭,一坐下肯定就要掏钱了,只要想办法让人坐下来,现金流量就会比较确定。
 
「坐」也有很多种形式,「开会」现金流就低,「打牌」现金流高一点,而「吃饭」的现金流介于两者之间。现金流量好,租赁者就愿意支付比较高的租金,物业也比较值钱。
 
 
再往下看,躺着比坐着还挣钱。大家知道,去桑拿、美容、医院都很费钱。人死后躺在殡仪馆里面,费用更高。如果你有办法让人尽量都躺着,就可以收很多钱。再比如说地产商和医疗扯上关系,并不是为了看病方便或者想改行。很多经济分析师没有注意到的一点是,医疗机构是地产商最好的租客。写字楼的租客一般只租 1 到 3 年,但医疗机构的租期都是 10 年以上,而且给的租金非常高。
第三个要素是技术。技术可以让物业的功能更加便捷、安全,也就能帮我们带来更多的客户。比如说我们最近讲的互联网+,似乎挺复杂,但当我们回头看一百多年以前,在刚发明电灯泡的时候,绝大部分人造空间里的餐馆和旅馆,晚上 6 点就会关门。
 
这时候,如果有人率先使用了灯泡,这家餐馆的生意一定会比别人好很多。首先,它可以 24 小时营业;第二,光照度均匀,让顾客觉得很舒适;第三,比起火,光线看起来更有安全感。在这种情况下,空间就吸引了更多人在这里地方消费和娱乐,营业时间的延长带来客流量,经营收入也会随之增加。
 
 
一个空间如果能率先使用先进技术,比如有 Wi-Fi 服务、使用新型建材,或者把房子建得更高,降低单位面积的成本,价值就会增加。
 
人类现在已经开始致力于把房子建得越来越高,上海中心大厦是 600 米,迪拜塔是 880 米,拉登的老家吉达正在建的最高楼是 1000 米,阿联酋还将要建 1100 米的高楼。人类不断往高处建房子,实际上是为了在降低单位成本的同时,向使用者提供更独特的体验。上海环球金融中心,观光部分的收入远大于写字楼的租金收入,这个空间太特别,很多人每天排着队从那里上去,只为从高处看一眼上海
 
第四个要素是管理。「911」事件之后,大型写字楼的安全问题十分突出,可我们国内却并不是特别关注写字楼的安全规范。因为在很多时候,只有这些重大事件发生在我们身边时,人们才会意识到安全管理的重要性
 
 
「911」后,官方总结了事件遇难人员的死亡原因,一大部分遇难者是被熏死的,大楼的逃生梯没有窗户,所以一旦着火,楼梯间就像是一根烟囱,不断有烟雾向上涌,这时候人往下跑,很容易在半道上窒息。再者,高层建筑只有一个逃生梯,大家都堵在这里,没法行动,甚至救援者和逃难的人还会冲撞在一起,很多消防员因此被踩死。
 
我们现在的消防系统仍然是这样的。有一回,我住在四季酒店的三十多层,突然火警响了,当时我就想,只要电梯没断电,我就走电梯,因为我觉得如果从逃生梯跑,火势一大,就会被熏死。
 
「911」事件之后美国是怎么改进的呢?很简单,他们先在逃生的楼道里加了气雾技术,一旦有烟,就会释放出强大的气压,阻住烟的去向。逃生者可以趁此机会,做好防护措施再往下走。每隔几层就会有一个气雾装置,保证了逃生人员的安全。
 
 
另外,他们把救人的通道和逃生的通道区分开来,尽管会牺牲一些建筑面积,但会使这栋建筑更加安全。事实上,如果这个空间拥有一流的安全管理系统,价值也会随之升高,更容易吸引客户
 
 
后开发时代的利润来源
 
 
最后我们来看房地产后开发时代的利润来源。当初房地产很简单,无非就是圈地、盖、卖、再圈地、再盖、再卖。慢慢住宅不好卖了,大多数高净值客户已经不再买了。2015 年底,中国高净值客户开始大量抛售住宅,那么房地产商的利润点就必须要转移去经营。
 
 
写字楼、购物商场、教育、医疗、酒店都是最初房地产和商业运营的结合,致力于提高建筑价值和出售率。比如,这栋楼建好是做酒店,已有某国际知名酒店入驻并签订 N 年租约合同,年回报足有 X%,如此一来,很多资本就进去了。
 
筑巢引凤,这是最原始的,盖栋最好的楼,让好公司好企业搬进来。
 
为凤筑巢,这是现在非常流行的,设计建造个性化的建筑来满足客户不同的需求。
 
筑巢生凤,这个玩法很高端,就是建一大堆很次很便宜的楼,让初创型公司免费用,解决了他们人力汇集、场地等一系列成本。如果成功了,就占比一定股权,比如过来的 Google 创业园。
 
 
总之,房地产的利润从来就不是一个「快」字,经常受经济周期影响。不过也有一个特例,那就是买卖不良资产,它的回报率相当高。
 

【冯仑】职业董事长的三件大事

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 92 次浏览 • 2017-12-26 10:18 • 来自相关话题

    职业董事长的三件大事:第一、看别人看不见的地方。第二、算别人算不清的账。第三、做别人不做的事
    职业董事长的三件大事:第一、看别人看不见的地方。第二、算别人算不清的账。第三、做别人不做的事

陈春花:战略最大的挑战是我们能否站在未来看现在

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 195 次浏览 • 2018-01-06 13:41 • 来自相关话题

文 | 陈春花




时代变化太快,没有办法预测和确定你的选择,也没有办法用竞争优势来衡量,更没有办法简单地去讨论产业的边界。但对于未来时代的认知,我认为有三句话很重要,希望大家了解。它跟以前真的不太一样了,当我们仔细去琢磨时,今天可能跟以往相比,让你兴奋的东西是比以往多很多的。


第一句话个性化、自由跟责任组合是 21 世纪的主要特征




我希望大家好好琢磨这三个词,「个性化、自由、责任」。21 世纪的最主要的特征是由这三个东西去做组合的一个混合体。因为我们一直想做一个价值型企业,我们就必须判断它的基本趋势,也就是自然增长部分,你是一定要了解这个部分,如果我们谈自然增长这个部分的时候,我们就来看看,说在个性化、自由跟责任的组合这三个关键词当中,它就会产生自然增长的部分,你就一定要在这个地方很认真的去做了解,那这里意味着什么?就意味着这几件事情会发生。




第一个,今天我们所有人都在谈的,所有行业都在重新定义。因为它都必须重新定义到自由上,重新定义到个性化上,一定有人把它重新定义了。比如,我们讲教育,我们将来的教育一定是打破大学围墙的,因为大学围墙会使得大家不够自由,大家就会想拿掉的「围墙」,然后它一定会采用很多新的教育方式,因为它要满足个性化的需求,所以你就会发现整个教育其实是一定会被重新定义的。




第二个,这三个词组成的 21 世纪的特征为什么会让你这么兴奋?是因为这三个词汇带来的第二件事情,你所有创新的尝试其实都会带来变化,因为这些创新的尝试都会从这个自由跟责任感去做组合。你会发现今天的创新其实是比以往的量大多得多,原因就在于大家在有责任地去做自由的尝试,但是用全新的创新模式,所以这也是你要特别注意的部分。

第三个,你要注意的是,我们 21 世纪从大的趋势上去讲,你会发现它越来越细分,它一定会越来越细分的把它做下去。




所以我们在总体上来讲,我们实际上是遇到一个最好的时代,我真的是这样认为的。为什么这么认为?因为「个性化、自由、责任」这三样东西刚好就是人性最需要的方向。但是这种时候常常会让我们觉得有点恐慌或者觉得无所适从,那第二句话就会让我们感觉到会好一些。


第二句话成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉,而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。




换个角度说,你不用那么慌,你也不用那么紧张,实际上是在做价值重构。我觉得这就是恰恰我们觉得可以让我们很兴奋的地方,就是技术可以让价值全部重构,就像为什么会有「得到 app」出来?是因为互联网技术可以让出版的价值重构。那为什么会有「湖畔大学」或者「混沌大学」出来?就是因为互联网技术可以使得商学院的价值可以重构。那这句话的意思,就告诉大家说,你要做的一个最重要的东西是什么,你去做价值重构就可以了。




在作价值重构过程中,作为企业领导者,我希望大家很认真对待四个东西。




第一个就是你对你所在行业的本质理解。




你要作价值重构,你得知道那个价值是什么。




比如说,零售的本质是什么?便捷!而且是提供生活便捷,所以并不是互联网、无人售货等对你产生挑战,肯定是你的便捷程度没有人家高。


当我们说餐饮的本质是什么?好吃!那你就要问自己,我在「好吃」的这个地方,我的价值挖掘够不够?然后除了好吃,还有什么?就是干净、安全。所以我为什么说有些事情是不能犯错的,在行业本质的地方是绝对不能犯错,然后你才有机会做价值重构。所以,我请你问的第一个问题,你所在领域你的本质的理解,这是你一定要做的,而且这个东西会让你拥有无限的下一个机会,因为你可以无限地去做重构。




第二个,我们对顾客的本质理解是什么?




我们讨论「终端」这个逻辑时,其实那就是你一定要知道价值点在哪里?我在企业当顾问,能够很快把企业调整过来的原因,就是因为把顾客价值的那个点找到。你找到之后你就可以有非常好的发展,我们如果不去把这个顾客的价值点找到,我们实际上是没有办法做价值实现的。也就是说,这个价值的战略实际上是没有落地的地方。你一定要找到那个地方,你才可以做得到,所以这个是你一定要懂,叫做顾客价值,顾客价值的那个点在哪里?这是你第二个问题,然后你才可以去做这些技术的运用,否则你的运用你不知道用到哪里去。




第三个,我们是不是真的理解生活方式。




我最近多个场合谈过:生意,就是生活的意义。大家一定要很认真的去理解生活方式,很多创业者因为可能创业,因为很辛苦,我真的担心你们为了创业把生活给忘了。我希望你得把有些时间要放在生活上,如果你根本就不生活,那我们就没有办法去谈这个真正的价值重构,所以你一定要放时间在那,而且特别是做企业领导者。


最后一个,我们的的确确要做跨界交流。




因为所有的价值重构,大家记住其实都是跨界做的。我建议大家多做跨界交流。因为这样你才可以知道,我们所讲的所有的重构是怎么移植过去的。




这四件事情你做好了,然后你才可以理解我们讲的第二句话,而且我来告诉你说这句话非常的重要,我们整体看今天的整个商业模式技术驱动和变化。那为什么在 21 世纪我们会觉得比前一个世纪还要兴奋,第二个原因就在这句话中,因为它所有的技术提供了我们改变我刚才说的所有东西的可能性。




但是这种改变的可能性跟你有没有关系,你得把我刚才说的四件事情做了,而这四件事情当中的第三件事情,我真的要求你要花一些时间,如果你不肯花这个时间的时候,我觉得你很难理解这些所有东西的变化,我们要求你在思维、你的生活方式,你都是要跟着调整,因为这种移植就会变成我们的价值重构能够实现。然后这种价值重构能够实现的时候,我相信整个环境的兴奋和整个环境的机会又都会是你的,所以会在这个意义上去讲。


第三句话在技术的推动下,更多的不可想象的概念变成了现实,人们以更加饱满的热情和自然界融合在一起,和世界的成长融合在一起,而我们正是这个世界中的一部分。




这句话讲的是融合,我们怎么能够让它变的可以是一个新的机会,那就看你融合的能力够不够,关于融合有几件事需要企业领导者和核心团队讨论。


第一件事情就是你怎么选择融合的方式?




这个你确实是要讨论的,因为融合变成是我们今天的一个核心价值观,那我先要你做的,就是你先去选择融合的方式。




第二个问题就是你跟谁去融合?




这个实际上是一个挺重要的事情,我们在大部分的情况下,我们很想做融合,但是我们并不知道跟谁去做融合。




第三个就是我们怎么让融合是从上到下?




不仅仅是我们本身,我可不可以让它从上到下都做融合,就这是第三个问题。




最后一个问题我们在融合当中我们怎么去做价值重构?




如果你不能做价值重构的话,我们融合就变成没有任何的意义。




如果我们都能很好理解这三句话,我相信大家都会开启一个美好的 2018。(本文完) 查看全部
文 | 陈春花




时代变化太快,没有办法预测和确定你的选择,也没有办法用竞争优势来衡量,更没有办法简单地去讨论产业的边界。但对于未来时代的认知,我认为有三句话很重要,希望大家了解。它跟以前真的不太一样了,当我们仔细去琢磨时,今天可能跟以往相比,让你兴奋的东西是比以往多很多的。


第一句话个性化、自由跟责任组合是 21 世纪的主要特征




我希望大家好好琢磨这三个词,「个性化、自由、责任」。21 世纪的最主要的特征是由这三个东西去做组合的一个混合体。因为我们一直想做一个价值型企业,我们就必须判断它的基本趋势,也就是自然增长部分,你是一定要了解这个部分,如果我们谈自然增长这个部分的时候,我们就来看看,说在个性化、自由跟责任的组合这三个关键词当中,它就会产生自然增长的部分,你就一定要在这个地方很认真的去做了解,那这里意味着什么?就意味着这几件事情会发生。




第一个,今天我们所有人都在谈的,所有行业都在重新定义。因为它都必须重新定义到自由上,重新定义到个性化上,一定有人把它重新定义了。比如,我们讲教育,我们将来的教育一定是打破大学围墙的,因为大学围墙会使得大家不够自由,大家就会想拿掉的「围墙」,然后它一定会采用很多新的教育方式,因为它要满足个性化的需求,所以你就会发现整个教育其实是一定会被重新定义的。




第二个,这三个词组成的 21 世纪的特征为什么会让你这么兴奋?是因为这三个词汇带来的第二件事情,你所有创新的尝试其实都会带来变化,因为这些创新的尝试都会从这个自由跟责任感去做组合。你会发现今天的创新其实是比以往的量大多得多,原因就在于大家在有责任地去做自由的尝试,但是用全新的创新模式,所以这也是你要特别注意的部分。

第三个,你要注意的是,我们 21 世纪从大的趋势上去讲,你会发现它越来越细分,它一定会越来越细分的把它做下去。




所以我们在总体上来讲,我们实际上是遇到一个最好的时代,我真的是这样认为的。为什么这么认为?因为「个性化、自由、责任」这三样东西刚好就是人性最需要的方向。但是这种时候常常会让我们觉得有点恐慌或者觉得无所适从,那第二句话就会让我们感觉到会好一些。


第二句话成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉,而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。




换个角度说,你不用那么慌,你也不用那么紧张,实际上是在做价值重构。我觉得这就是恰恰我们觉得可以让我们很兴奋的地方,就是技术可以让价值全部重构,就像为什么会有「得到 app」出来?是因为互联网技术可以让出版的价值重构。那为什么会有「湖畔大学」或者「混沌大学」出来?就是因为互联网技术可以使得商学院的价值可以重构。那这句话的意思,就告诉大家说,你要做的一个最重要的东西是什么,你去做价值重构就可以了。




在作价值重构过程中,作为企业领导者,我希望大家很认真对待四个东西。




第一个就是你对你所在行业的本质理解。




你要作价值重构,你得知道那个价值是什么。




比如说,零售的本质是什么?便捷!而且是提供生活便捷,所以并不是互联网、无人售货等对你产生挑战,肯定是你的便捷程度没有人家高。


当我们说餐饮的本质是什么?好吃!那你就要问自己,我在「好吃」的这个地方,我的价值挖掘够不够?然后除了好吃,还有什么?就是干净、安全。所以我为什么说有些事情是不能犯错的,在行业本质的地方是绝对不能犯错,然后你才有机会做价值重构。所以,我请你问的第一个问题,你所在领域你的本质的理解,这是你一定要做的,而且这个东西会让你拥有无限的下一个机会,因为你可以无限地去做重构。




第二个,我们对顾客的本质理解是什么?




我们讨论「终端」这个逻辑时,其实那就是你一定要知道价值点在哪里?我在企业当顾问,能够很快把企业调整过来的原因,就是因为把顾客价值的那个点找到。你找到之后你就可以有非常好的发展,我们如果不去把这个顾客的价值点找到,我们实际上是没有办法做价值实现的。也就是说,这个价值的战略实际上是没有落地的地方。你一定要找到那个地方,你才可以做得到,所以这个是你一定要懂,叫做顾客价值,顾客价值的那个点在哪里?这是你第二个问题,然后你才可以去做这些技术的运用,否则你的运用你不知道用到哪里去。




第三个,我们是不是真的理解生活方式。




我最近多个场合谈过:生意,就是生活的意义。大家一定要很认真的去理解生活方式,很多创业者因为可能创业,因为很辛苦,我真的担心你们为了创业把生活给忘了。我希望你得把有些时间要放在生活上,如果你根本就不生活,那我们就没有办法去谈这个真正的价值重构,所以你一定要放时间在那,而且特别是做企业领导者。


最后一个,我们的的确确要做跨界交流。




因为所有的价值重构,大家记住其实都是跨界做的。我建议大家多做跨界交流。因为这样你才可以知道,我们所讲的所有的重构是怎么移植过去的。




这四件事情你做好了,然后你才可以理解我们讲的第二句话,而且我来告诉你说这句话非常的重要,我们整体看今天的整个商业模式技术驱动和变化。那为什么在 21 世纪我们会觉得比前一个世纪还要兴奋,第二个原因就在这句话中,因为它所有的技术提供了我们改变我刚才说的所有东西的可能性。




但是这种改变的可能性跟你有没有关系,你得把我刚才说的四件事情做了,而这四件事情当中的第三件事情,我真的要求你要花一些时间,如果你不肯花这个时间的时候,我觉得你很难理解这些所有东西的变化,我们要求你在思维、你的生活方式,你都是要跟着调整,因为这种移植就会变成我们的价值重构能够实现。然后这种价值重构能够实现的时候,我相信整个环境的兴奋和整个环境的机会又都会是你的,所以会在这个意义上去讲。


第三句话在技术的推动下,更多的不可想象的概念变成了现实,人们以更加饱满的热情和自然界融合在一起,和世界的成长融合在一起,而我们正是这个世界中的一部分。




这句话讲的是融合,我们怎么能够让它变的可以是一个新的机会,那就看你融合的能力够不够,关于融合有几件事需要企业领导者和核心团队讨论。


第一件事情就是你怎么选择融合的方式?




这个你确实是要讨论的,因为融合变成是我们今天的一个核心价值观,那我先要你做的,就是你先去选择融合的方式。




第二个问题就是你跟谁去融合?




这个实际上是一个挺重要的事情,我们在大部分的情况下,我们很想做融合,但是我们并不知道跟谁去做融合。




第三个就是我们怎么让融合是从上到下?




不仅仅是我们本身,我可不可以让它从上到下都做融合,就这是第三个问题。




最后一个问题我们在融合当中我们怎么去做价值重构?




如果你不能做价值重构的话,我们融合就变成没有任何的意义。




如果我们都能很好理解这三句话,我相信大家都会开启一个美好的 2018。(本文完)

谁是你最重要的客户

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 102 次浏览 • 2018-01-02 09:31 • 来自相关话题

编者按 

对理想客户群的界定不清,是企业成长的大忌。为此,公司高管有必要熟悉机会管理的核心原则。




无论规模大小,每一家公司的经营活动客观上都会便利一部分客户,而疏远另一部分客户。选择正确的客户至关重要,尤其是在公司自身资源有限、品牌知名度低的情况下。




不同的客户给卖方造成的交易成本各异——有的只需要标准化产品,有的需要高度定制化的产品。


机会管理原则


大多数市场为企业提供了一系列的客户机会。这个机会系列的一端是交易型客户,这种商机实质上等于现货市场;另一端则是关系型客户。




交易型客户




交易型客户在企业产品类目中进行选购时,花费的时间较短。在这类市场中,客户更换供应商无需付出转换成本,这意味着他们可以毫不费力地跳转到别的卖家那里。




由于买家在此类交易中对专业化流程或资产的投资微乎其微,因此他们不太关心企业提供的系统效益。他们更关注的是产品在某个时间点上的性价比。




他们对价值的定义是合乎标准即可,并不想为质量、用途或适用范围超出所需的产品或服务付费。




关系型客户




相比之下,关系型客户在购买过程中花费的时间更长。他们更舍得在专业化流程或资产方面投资。这样的投资一旦做出,就不会轻易转向。




企业软件是一个很好的例子。传统上,对企业软件供应商的选择是一个长达数年的过程,其中包含对后续支持、升级服务及其他流程的选择,一旦敲定就不会轻易改变。




许多企业高管偏爱关系型客户,认为这些客户会支付更高的价格,忠诚度也更高。不过,对关系型客户的销售周期很可能比较长,并且更为复杂,以致压缩利润空间。




通常说来,交易型客户希望得到一致性、标准化、在特定时间点上易于购买的产品和服务,这意味着,卖方需要以可接受的价格为客户提供合适的选择,和分层级的质量门槛。




企业要想取得成功,就要注意自身销售计划与客户机会的匹配。




在面对关系型客户推销解决方案时,需要确保较长的销售周期、反复出具计划书、提供定制化产品和售后支持服务。




相反,在面对交易型客户时,企业需要想方设法降低销售流程、产品供应和售后支持服务的成本。


分步骤流程


BPC(公司真实存在,只是隐去真名)是一家 2000 年成立的创业公司,主要面向中小企业提供基于互联网的薪资管理外包服务。




由于公司营收停滞不前,董事会对公司的运营模式提出了严重质疑,要求管理层描绘公司针对的理想客户。
 
收集并分析客户数据




CEO 起初认定公司业务主要面对小型私营餐馆和食品店。为了弄清谁才是公司的理想客户,BPC 召集了一个由高层领导组成的小团队,根据公共数据来源和公司内部财务系统提供的数据,创建了一个具有潜在相关性的客户属性表单。




纳入考虑的变量包括客户公司的营收、利润、员工数、行业和所在位置。




形成初步假设




经过仔细分析和同一线员工的沟通,BPC 将营销重点由小型私营餐馆和食品店转向拥有 15 名以上员工的专业服务公司。




这样的公司拥有足够规模,需要重复使用薪酬处理流程,但是企业规模还没有大到需要在内部设置重要的 IT 岗位。




因此,它们会持续依赖 BPC 所提供的外包服务。BPC 还改变了销售业绩考核方式,从只看销量转为评估订单质量和客户续约率,鼓励最有利可图的销售行为。




沟通「理想客户画像」的意义




从董事会提出「谁是公司理想客户」的问题到变革的全面实施,前后花了 3 个月时间。




在变革推行后的第二年,BPC 的销售代表人数虽然减少了,订单量却增长了近 25%。




此外,新客户流失率较以往下降了一半,带动了赢利能力和销售收入的长期增长。正是凭借对理想客户的正确认知,公司才得以将更多资源投向真正重要的活动。




作者简介:

弗兰克·塞斯佩德(Frank V. Cespedes),哈佛商学院创业管理学高级讲师。

詹姆斯·多尔蒂(James P. Dougherty),波士顿医疗信息技术公司Madaket Health 的共同创始人,同时在MIT斯隆管理学院担任技术创新、创业和战略管理高级讲师。

本·斯金纳三世(Ben S. Skinner III),销售咨询公司LCS Partners 负责人。 查看全部
编者按 

对理想客户群的界定不清,是企业成长的大忌。为此,公司高管有必要熟悉机会管理的核心原则。




无论规模大小,每一家公司的经营活动客观上都会便利一部分客户,而疏远另一部分客户。选择正确的客户至关重要,尤其是在公司自身资源有限、品牌知名度低的情况下。




不同的客户给卖方造成的交易成本各异——有的只需要标准化产品,有的需要高度定制化的产品。


机会管理原则


大多数市场为企业提供了一系列的客户机会。这个机会系列的一端是交易型客户,这种商机实质上等于现货市场;另一端则是关系型客户。
QQ截图20180102093042.png

交易型客户




交易型客户在企业产品类目中进行选购时,花费的时间较短。在这类市场中,客户更换供应商无需付出转换成本,这意味着他们可以毫不费力地跳转到别的卖家那里。




由于买家在此类交易中对专业化流程或资产的投资微乎其微,因此他们不太关心企业提供的系统效益。他们更关注的是产品在某个时间点上的性价比。




他们对价值的定义是合乎标准即可,并不想为质量、用途或适用范围超出所需的产品或服务付费。




关系型客户




相比之下,关系型客户在购买过程中花费的时间更长。他们更舍得在专业化流程或资产方面投资。这样的投资一旦做出,就不会轻易转向。




企业软件是一个很好的例子。传统上,对企业软件供应商的选择是一个长达数年的过程,其中包含对后续支持、升级服务及其他流程的选择,一旦敲定就不会轻易改变。




许多企业高管偏爱关系型客户,认为这些客户会支付更高的价格,忠诚度也更高。不过,对关系型客户的销售周期很可能比较长,并且更为复杂,以致压缩利润空间。




通常说来,交易型客户希望得到一致性、标准化、在特定时间点上易于购买的产品和服务,这意味着,卖方需要以可接受的价格为客户提供合适的选择,和分层级的质量门槛。




企业要想取得成功,就要注意自身销售计划与客户机会的匹配。




在面对关系型客户推销解决方案时,需要确保较长的销售周期、反复出具计划书、提供定制化产品和售后支持服务。




相反,在面对交易型客户时,企业需要想方设法降低销售流程、产品供应和售后支持服务的成本。


分步骤流程


BPC(公司真实存在,只是隐去真名)是一家 2000 年成立的创业公司,主要面向中小企业提供基于互联网的薪资管理外包服务。




由于公司营收停滞不前,董事会对公司的运营模式提出了严重质疑,要求管理层描绘公司针对的理想客户。
 
收集并分析客户数据




CEO 起初认定公司业务主要面对小型私营餐馆和食品店。为了弄清谁才是公司的理想客户,BPC 召集了一个由高层领导组成的小团队,根据公共数据来源和公司内部财务系统提供的数据,创建了一个具有潜在相关性的客户属性表单。




纳入考虑的变量包括客户公司的营收、利润、员工数、行业和所在位置。




形成初步假设




经过仔细分析和同一线员工的沟通,BPC 将营销重点由小型私营餐馆和食品店转向拥有 15 名以上员工的专业服务公司。




这样的公司拥有足够规模,需要重复使用薪酬处理流程,但是企业规模还没有大到需要在内部设置重要的 IT 岗位。




因此,它们会持续依赖 BPC 所提供的外包服务。BPC 还改变了销售业绩考核方式,从只看销量转为评估订单质量和客户续约率,鼓励最有利可图的销售行为。




沟通「理想客户画像」的意义




从董事会提出「谁是公司理想客户」的问题到变革的全面实施,前后花了 3 个月时间。




在变革推行后的第二年,BPC 的销售代表人数虽然减少了,订单量却增长了近 25%。




此外,新客户流失率较以往下降了一半,带动了赢利能力和销售收入的长期增长。正是凭借对理想客户的正确认知,公司才得以将更多资源投向真正重要的活动。




作者简介:

弗兰克·塞斯佩德(Frank V. Cespedes),哈佛商学院创业管理学高级讲师。

詹姆斯·多尔蒂(James P. Dougherty),波士顿医疗信息技术公司Madaket Health 的共同创始人,同时在MIT斯隆管理学院担任技术创新、创业和战略管理高级讲师。

本·斯金纳三世(Ben S. Skinner III),销售咨询公司LCS Partners 负责人。

陈春花 | 新年寄语:这个时代没有旁观者

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 111 次浏览 • 2018-01-02 09:15 • 来自相关话题

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2018 年就这样自然而然地来到我们面前,无论我们用什么样的心态迎接她,她都已经真实地融入到我们的每一天、每一刻,并开始记录每一个人的生命新轨迹。




我们在毫无准备之中,来到一个「信息的传递拥有了某种宇宙力量的速度」的时代中,电话从发明到普及用了三十九年时间,智能电话的普及只需要三年; 2017 年华为正式公布人类第一部「智慧电话」,我不能想象这个电话普及速度会是多快。到了 2018 年,我想有一件事情我们不得不接受,那就是机器正在想办法变得更智慧,人类自身该如何呢?




还记得微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)在接受《今日美国》采访时表示,苹果手机根本没有任何机会获得巨大的市场份额,这算是误判吗?今天来看,答案显而易见。但是我更希望大家可以从另外一个角度去理解:如果不融入到时代的变化中,哪怕曾经被证明成功的经验,也会带来误判。
 
最近在重看托马斯·库恩(Thomas Kuhn)的《科学革命的结构》一书,在这一经典著作中,库恩把包罗万象的思想体系称为「范式」,他说,即使是最严谨的科学家也会常常忽略或者误读数据,以维持占统治地位范式的「一贯性」,并为某些科学理论出现的漏洞进行辩护。是的,我们每个人的思维习惯不同,但是却根深蒂固。




也许,在过去的时代里,这些「范式」帮助了我们展开对话和推动进步,但是,当我们来到 2018 年,来到一个数字化时代,这些「范式」已成为了陈旧的过去,它们比毫无用处还要糟糕,甚至会产生反作用。一系列的「颠覆」、「打破」、「爆裂」、「迭代」、「跨界」、「重新定义」等等词汇,被人们变为「常识」,因为快速变化的未来的最根本的特征就是:要摧毁所有「僵化的事物」。




就如谷歌公司的执行董事长埃里克·施密特说:「我可以非常直接地说,互联网将消失。」这一系列充满「革命性」的标签,几乎把每一个人都裹挟着进入到这个全新属性的时代,没有喘息的机会,没有停滞的可能,也无法逃脱与躲避,我们几乎在「一夜之间」要成为「数字原住民」,但可怕的是,我们甚至连「数字」意味着什么都还不了解。
 
我们今天谈的很多概念,在以前也许就不成立。比如手机,我并不愿意换它,可是我不得不换,因为我的学生说老师你落后了,证明你落后的地方就看你拿什么手机。为什么会是这样的?原因就在于手机的内涵变了,它变成了一个人看世界的窗口,如果你仅仅依赖一个传统的手机,就意味着你看世界的能力已经变得落后于时代。




这是一个持续变化的时代,时间轴变短导致稳态几近消失,新范式的颠覆性变化变得越来越快,有一位研究变革的学者问:「如果‘稳定-破坏’这一历史模式自身被破坏了呢?」先不要急于寻找答案,需要接受的事实是,变革不会以你的意志为转移,无论你是否已经准备好,因为「变革的速度已经超过人类」。




所以,「变」是确定的、实在的,我们甚至可以称之为「真」。在这样「变」的时代里,没有人可以成为旁观者,因为任何一个「停滞」或者「侥幸」都会被瞬间淘汰。如何在「变」中安身立命?如何与时俱进?如何成为一个时代者,而不是一个被淘汰者?这是 2018 年开篇就需要我们接受的挑战,为此,我们该做些什么?




答案是:要知道什么是「不变」的!
 
商业本质就是回归顾客价值,不会变。亚马逊创始人杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)在一次演讲中讲到:「人们经常问我:未来 10 年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来 10 年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来 10 年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。」
 
保有生活的意义,不会变。我们生活在充满动荡的时代中,因而对生命意义的追寻成了强劲的动力,在面向未来的大趋势中,精神力会呈现出关键的价值,技术会让人们更加容易相互连接,并要求高度协作,如果找寻不到彼此认同的价值观,或者内在的隐含的意义,人们是无法处理因为「变」而带来的、更为复杂的内容与快速迭代的现实。
 
 
良知,不会变。看到西奥多·帕克(Theodore Parker)这样说:




我不想假装理解世界的道德;

天际广阔,我极目远眺,视野依然有限;

我无法计算世界的弧度和广度,

只有遵循着良知的指引。

就我所见所知,我肯定,它指向正义。




让我内心震动,百年后马丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)改写帕克的话,将道德之弧(moral arc)的概念注入到我们的集体意识中,而在一个技术潮流以前所未有之势冲击现实的世界里,天赋中的善、同理心、爱愈发显得珍贵,它们应该被置于一切所追求事物的核心,因为,「恶意因素在复杂系统中无处不在,」网路安全专家斯蒂芬妮·福雷斯特(Stephanie Forrest)指出,「生物系统、生态、市场、政治系统,当然也包括互联网,均是如此。」相比较于这样的环境,成功的关键在于内在的力量,也即是你天赋中的道德意识——良知。
 
行动才会让你找到路径,不会变。我总是记得头条新闻评价「阿尔法狗」与李世石对弈中,「阿尔法狗」历史性的那一手棋:「这一手展示出了如此深刻的人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力。我们由此得知,这部机器拥有灵魂。」我不懂棋中之乾坤,我只是不断琢磨,如果「阿尔法狗」没有做出的这一手不同寻常的选择,因为它计算得到的结论是,「人类下这一步棋的概率是万分之一」,但是它却选择了下这一步,正是这一步,让其拥有了「灵魂」。这是这场世纪大对决带给我的真正的震撼,如果我们不迈出一步,不去展示人类的特性,淘汰也只能是人类自身。
 
这是一个没有旁观者的时代,每个人都需要真切理解到:「以指数速度发展的并不仅仅是技术,改变自身也在以指数速度发生。」因此,在 2018 年的第一天开始,我鼓励我自己,也同样鼓励你:不要认为自己可以抽离依然按照自己习惯的逻辑生活着,不要侥幸地认为改变只是别人的事情与自己无关;不要让过去对你产生太多的影响而无法接受未来,不要让喧哗的世界困顿你而无法安静,不要让「变」的动荡胁迫你而无法选择,不要让挑战冲击你而无所适从。要记住,人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力,我们唤醒本能即可。
 
科幻小说作家威廉·吉布森(William Gibson)曾经说过:「未来已来,只是尚未流行。」在一个「变」为真实的世界而言,我说:未来已来,而且正在流行。




2018,愿你我成为一个时代者! 查看全部
点上方绿标即可收听主播郑海音朗读音频

2018 年就这样自然而然地来到我们面前,无论我们用什么样的心态迎接她,她都已经真实地融入到我们的每一天、每一刻,并开始记录每一个人的生命新轨迹。




我们在毫无准备之中,来到一个「信息的传递拥有了某种宇宙力量的速度」的时代中,电话从发明到普及用了三十九年时间,智能电话的普及只需要三年; 2017 年华为正式公布人类第一部「智慧电话」,我不能想象这个电话普及速度会是多快。到了 2018 年,我想有一件事情我们不得不接受,那就是机器正在想办法变得更智慧,人类自身该如何呢?




还记得微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)在接受《今日美国》采访时表示,苹果手机根本没有任何机会获得巨大的市场份额,这算是误判吗?今天来看,答案显而易见。但是我更希望大家可以从另外一个角度去理解:如果不融入到时代的变化中,哪怕曾经被证明成功的经验,也会带来误判。
 
最近在重看托马斯·库恩(Thomas Kuhn)的《科学革命的结构》一书,在这一经典著作中,库恩把包罗万象的思想体系称为「范式」,他说,即使是最严谨的科学家也会常常忽略或者误读数据,以维持占统治地位范式的「一贯性」,并为某些科学理论出现的漏洞进行辩护。是的,我们每个人的思维习惯不同,但是却根深蒂固。




也许,在过去的时代里,这些「范式」帮助了我们展开对话和推动进步,但是,当我们来到 2018 年,来到一个数字化时代,这些「范式」已成为了陈旧的过去,它们比毫无用处还要糟糕,甚至会产生反作用。一系列的「颠覆」、「打破」、「爆裂」、「迭代」、「跨界」、「重新定义」等等词汇,被人们变为「常识」,因为快速变化的未来的最根本的特征就是:要摧毁所有「僵化的事物」。




就如谷歌公司的执行董事长埃里克·施密特说:「我可以非常直接地说,互联网将消失。」这一系列充满「革命性」的标签,几乎把每一个人都裹挟着进入到这个全新属性的时代,没有喘息的机会,没有停滞的可能,也无法逃脱与躲避,我们几乎在「一夜之间」要成为「数字原住民」,但可怕的是,我们甚至连「数字」意味着什么都还不了解。
 
我们今天谈的很多概念,在以前也许就不成立。比如手机,我并不愿意换它,可是我不得不换,因为我的学生说老师你落后了,证明你落后的地方就看你拿什么手机。为什么会是这样的?原因就在于手机的内涵变了,它变成了一个人看世界的窗口,如果你仅仅依赖一个传统的手机,就意味着你看世界的能力已经变得落后于时代。




这是一个持续变化的时代,时间轴变短导致稳态几近消失,新范式的颠覆性变化变得越来越快,有一位研究变革的学者问:「如果‘稳定-破坏’这一历史模式自身被破坏了呢?」先不要急于寻找答案,需要接受的事实是,变革不会以你的意志为转移,无论你是否已经准备好,因为「变革的速度已经超过人类」。




所以,「变」是确定的、实在的,我们甚至可以称之为「真」。在这样「变」的时代里,没有人可以成为旁观者,因为任何一个「停滞」或者「侥幸」都会被瞬间淘汰。如何在「变」中安身立命?如何与时俱进?如何成为一个时代者,而不是一个被淘汰者?这是 2018 年开篇就需要我们接受的挑战,为此,我们该做些什么?




答案是:要知道什么是「不变」的!
 
商业本质就是回归顾客价值,不会变。亚马逊创始人杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)在一次演讲中讲到:「人们经常问我:未来 10 年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来 10 年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来 10 年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。」
 
保有生活的意义,不会变。我们生活在充满动荡的时代中,因而对生命意义的追寻成了强劲的动力,在面向未来的大趋势中,精神力会呈现出关键的价值,技术会让人们更加容易相互连接,并要求高度协作,如果找寻不到彼此认同的价值观,或者内在的隐含的意义,人们是无法处理因为「变」而带来的、更为复杂的内容与快速迭代的现实。
 
 
良知,不会变。看到西奥多·帕克(Theodore Parker)这样说:




我不想假装理解世界的道德;

天际广阔,我极目远眺,视野依然有限;

我无法计算世界的弧度和广度,

只有遵循着良知的指引。

就我所见所知,我肯定,它指向正义。




让我内心震动,百年后马丁·路德·金(Martin Luther King Jr.)改写帕克的话,将道德之弧(moral arc)的概念注入到我们的集体意识中,而在一个技术潮流以前所未有之势冲击现实的世界里,天赋中的善、同理心、爱愈发显得珍贵,它们应该被置于一切所追求事物的核心,因为,「恶意因素在复杂系统中无处不在,」网路安全专家斯蒂芬妮·福雷斯特(Stephanie Forrest)指出,「生物系统、生态、市场、政治系统,当然也包括互联网,均是如此。」相比较于这样的环境,成功的关键在于内在的力量,也即是你天赋中的道德意识——良知。
 
行动才会让你找到路径,不会变。我总是记得头条新闻评价「阿尔法狗」与李世石对弈中,「阿尔法狗」历史性的那一手棋:「这一手展示出了如此深刻的人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力。我们由此得知,这部机器拥有灵魂。」我不懂棋中之乾坤,我只是不断琢磨,如果「阿尔法狗」没有做出的这一手不同寻常的选择,因为它计算得到的结论是,「人类下这一步棋的概率是万分之一」,但是它却选择了下这一步,正是这一步,让其拥有了「灵魂」。这是这场世纪大对决带给我的真正的震撼,如果我们不迈出一步,不去展示人类的特性,淘汰也只能是人类自身。
 
这是一个没有旁观者的时代,每个人都需要真切理解到:「以指数速度发展的并不仅仅是技术,改变自身也在以指数速度发生。」因此,在 2018 年的第一天开始,我鼓励我自己,也同样鼓励你:不要认为自己可以抽离依然按照自己习惯的逻辑生活着,不要侥幸地认为改变只是别人的事情与自己无关;不要让过去对你产生太多的影响而无法接受未来,不要让喧哗的世界困顿你而无法安静,不要让「变」的动荡胁迫你而无法选择,不要让挑战冲击你而无所适从。要记住,人类特性——即兴创作、创造性、甚至是某种优雅和魅力,我们唤醒本能即可。
 
科幻小说作家威廉·吉布森(William Gibson)曾经说过:「未来已来,只是尚未流行。」在一个「变」为真实的世界而言,我说:未来已来,而且正在流行。




2018,愿你我成为一个时代者!

一位创始人的自述:我不断地炒自己鱿鱼,成功做大2家公司

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 102 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。 查看全部
作者:腾讯创业编译组

来源:腾讯创业(ID:qqchuangye)

大部分人在提到企业创始人和CEO时,脑海里都会立刻产生固定的形象。

在许多人的想象中,老板会坐在角落的办公室,站在办公桌背后,俯瞰整个城市;他们会发号施令,而所有其他人都依赖于他们的洞察力和智慧。简单来说,老板是永远不会犯错的远见卓识者。

然而,如果今天的创业者采取这样的做法,那么就会失败。根据我的经验,扮演这样的角色将导致他们偏离真正的目标。在现实中,尝试塑造这样的形象导致太多创业者掉入陷阱。这些创业公司业绩不佳,甚至最终失败。

过去10年,我创立了两家公司Increo和Crashlytics并成功退出,随后留在了收购方Box和Twitter,组建大型团队。作为30多家创业公司和创业者的天使投资人,我有机会跳出自身的局限,看看这个角色究竟在发挥什么作用,以及不同创业者不同方法取得的成功和遭遇的挑战。

通过这些经历,我了解到,创业者扮演的角色是将他人放在合适的位置上,帮助他们实现超出梦想的成功。作为创业者并不意味着你要负责一切,事实上恰恰相反。你对日常工作的投入越多,你的规模就越难扩大,公司就越不可能成功。

所有创业者都认为自己没有时间,有太多的工作都需要优先去做。他们有100个不同角色需要扮演。然而,我并不赞同这样的看法。作为创业者和CEO,你只有一份工作:看看你要在哪里花时间,随后让自己从中脱身。

以下是我了解到的,如何实现这个目标的方法:

1.扮演这个角色,随后雇佣更优秀的人

最优秀的创业者和CEO会是万事通。他们的价值并不在于能非常漂亮地完成一件事,而在于能较好地完成一系列事,随后注意到要寻找比自己更优秀的人来承担这些工作。这样,他们自己就可以转向下一个最重要的角色,招聘下一个最重要的人才。

避免以自我为中心:你应该总是可以找到某些人,能在公司的某个角色上做得比自己更好。这是件好事。(如果你觉得真的找不到,那么可以继续扮演这个角色,然后看看是不是有人更适合担任CEO。)

你可能听说过CEO的角色与乐队指挥的比较。然而在创业公司,你更有可能成为抢椅子游戏的指挥。

创业者别无选择,只能从公司最需要的角色开始。他将充分了解这个角色,理解其职能,以及如何衡量是否成功。随后,创业者需要从这个职位上解雇自己,将责任交给其他人。他需要指导新任命的人选,为如何在这个角色上取得成功提供参考信息,而自己则转到下一个角色。周而复始。

2012年,当我与维恩·张(Wayne Chang)一同建设Crashlytics时,这就是我所经历的过程。

对于不熟悉Crashlytics的人来说,以下是参考信息。Crashlytics是一款移动端的崩溃报告服务,于2013年被Twitter收购,随后又于2017年被谷歌收购。从推出之日起,我们就迅速扩大规模,在第一年将产品部署至超过3亿部iPhone。目前,Crashlytics已经运行在超过30亿活跃设备上。

然而从一开始,我的工作就不是指导满屋子的工程师或是激励销售团队。当时,Crashlytics只是个概念,这意味着我的全职优先工作就是写代码,以及证明产品。

在我们聘请了首位iOS工程师之后,我向他介绍了工作背景和代码库,并将自己的工作转移至后端。当我们雇佣了首位后端工程师之后,我又转向了前端。在我们聘请了前端工程师之后,我又转向了融资工作,以及帮助维恩去做营销和公关。

像抢椅子游戏一样,我不停变换位置,确保我的时间花在了最需要帮助的地方。

通过这种方式,我们逐步建立起了团队。我们非常了解需要招聘什么样的人员,他们需要什么样的技能。因为在招聘之前,这就是维恩和我自己扮演的角色。

2.招聘能帮你做招聘的人

如果你做得很好,那么很快就会发现,公司发展的需要已经超出你自己的能力。

在同一时间,你需要填补的不是单一角色,而是三种不同角色。

在Crashlytics,当我们拥有一支6名工程师的团队时,我意识到我把几乎全部时间都用在了招聘方面。我发布招聘信息,安排面试。但实际上,这些工作由其他人来做或许效率更高。有人比我更擅长此道。

正如我的联合创始人维恩所说,这意味着我们需要重新评估自己的“建设秩序”,包括决定如何投入资金推动增长,以及接下来要招聘什么样的角色。

所以,我们招聘了一名全职招聘者。

大部分创业公司随后都保留了这样的策略。从我们的角度来看,这是个巨大的机会成本。我花在筛选求职者简历上的时间越多,就越没有时间规划我们的发展路线,以及判断未来的重大挑战。

结果表明,聘请的招聘者比我自己的表现好得多。在接下来的5个月里,我们的团队扩大了3倍。(在未来的公司里,我会更早地聘请全职招聘者。)

3.自上而下地分享信息,而不是自上而下决策

作为创业者或CEO,你的职位跨多个角色、多种技能、多个市场,以及多个客户群体。这是你不公平的优势。你并没有比团队更优秀,但肯定比团队知道更多信息。你要如何利用这样的优势给团队带来力量?

我喜欢把组织架构图倒过来。团队不是向我汇报,而是我向他们汇报。他们在各自的角色上需要什么?他们需要信息来确定自己的优先事务,做决策,知道在什么时候去争取更多资源,以及什么时候去执行。

如果采取适当的做法,那么你的团队将获得超能力。他们可以做出正确的决策,并优先考虑最重要的事情,而你不需要面对面地和他们进行每次对话。这也给你带来了超能力。你将有时间去专注于前瞻性战略和风险,而不是日常杂务。

另一方面,作为创始人,对于公司所有的关键决策,必须确保最多只有10%来自你本人。

实际上,如果你必须做决策,那么很可能就意味着从某个角度来看你已经失败:你还没有找到合适的人去填补这个具体角色;你找错了人;你找了一个资历与职位不匹配的人;你没有和他们分享足够多的信息;你没有明确界定他们的职权范围;你没有授权他们去决策。

创业者或CEO最重要的技能之一就是认识到人才的力量。我认识许多创业者,他们不愿放弃自己的直接责任,或是害怕让别人来推动自己的业务。

如果你不确定你的团队有多自立,那么问问自己,每天你要问几次这样的问题:“关于这个决策我要去问问莎拉”,“我要问问汤姆这件事”。

如果你会问这样的问题,那么就表明你相信团队能自己做决策,也表明你把正确的人放在了正确的位置上。越早学会让团队自主做决策,你就能越早向他们提供做决策必需的信息,而自己也可以更快地从日常工作中摆脱出来。

总而言之,许多创业者忘记了,他们的最终目标是自己完全不需要参与公司的日常运营。

这听起来有违直觉,但请相信,在你的公司里,对于每件事总会有比你更优秀的人。你应该为找到那些比你更聪明、更专业的人而兴奋,他们将为你提供时间和空间,让你可以带领公司整体走向成功。

讽刺的是,作为创业者,你永远都不可能彻底脱离业务。在不断从不同角色“解雇自己”的过程中,公司会持续成长。随着公司的发展,新的责任和挑战将会出现,你不得不重复以上的过程。

然而,这正是问题的关键。

在你与任何角色结合的那一刻,你已经停止寻找自己的替代者,而公司也将停滞不前。

然而,你不会愿意永远站在原地。

陈春花答 “春暖花开” 花蜜十问

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 114 次浏览 • 2018-01-02 09:12 • 来自相关话题

01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持,他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
10
很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「我很久没有和士兵一起喝汤了」 查看全部
01

当你拥有确信的时候,你才可以和不确定性共处





✎花蜜问 :




陈老师好,我是铁杆花蜜,春暖花开今年的每一篇文章和花语几乎都读过,也经常转发您的文章,旁边的同事调侃我是「逢花必转」,很感谢您的原创思想。今天想请教一个问题:今年的文章中谈了比较多的「不确定性」,感觉一切都被重新定义,这让我感觉过去「经验」是不可靠的前行向导,但老师您又建议我们要有「确信」的心态,对方向有更强的定力,不知道如何理解才正确?是否这两者是用在不同场景?谢谢您的指导。




✎陈春花老师答 :




谢谢您。今天的确是在一个巨变的环境下,「不确定性」成为环境的主要特征,一方面是因为技术驱动带来的,一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性,还有一个方面是个体价值观的多元化。正是因为这样,的确很多东西都在被重新定义,从而「经验」已经不再可以作为前行的向导,您的感觉是对的。




在一个「不确定性」为主要环境特征的情形下,我们如果应对并作出选择,这需要全新的能力,包括学习力、行动力、开放与包容,超越自我等等,其中最核心的是,你要有「定力」,你要有内在的力量来做出判断和选择,你才可以与「不确定性」共处。而在「定力」中,最根本的就是「确信」。「不确定性」导致我们无法预测未来,「不确定性」也导致你需要面对那些未面对过的挑战,你的经验不再可以帮助到你。所以我才说「创造未来比预测未来重要」,你的选择就是你的未来,你今天所做的一切,决定着你的未来,而不是你过去的成功决定着你的未来。因此,我需要你「确信」自己、自己的选择、自己的判断以及行动方向;「确信」你的目标、上司、同事和伙伴;最重要的是你要学会「确信」,拥有「确信」的能力。





这不是两种不同场景的选择,而是内外的一致性选择。比较适合的理解是,「确信」是回归内心,当你拥有「确信」的时候,你可以和「不确定性」共处。
 
02

战略思维是可以通过后天训练得到




✎花蜜问:




2007 年,乔布斯在 iPhone 发布时引用了「冰球大帝」韦恩·格雷茨基的名言:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」乔布斯信奉远见的力量,他自己也是一位举世公认的具有宏大远见的人。我是一个事必亲躬的人,和核心高管讨论战略时,有时也怀疑自己是否真的具有这种远见的潜质。记得德鲁克说过,管理有效性是可以通过后天训练出来,但战略和管理还有比较大的差别,在这里想请教一下陈老师:战略思维是一种天生能力吗,还是也像管理能力那样可以后天训练出来的呢?谢谢!




✎陈春花老师答 :




战略思维是否是一种天生的能力,我还不能够回答你,因为没有深入去研究过。但是战略思维可以在后天训练出来?我的答案是:可以。




首先,我非常认同你引用的这句话,这也是我自己在战略教学或者制定战略时一直引用的话:「我滑向球将要到达的地方,而不是它已经在的地方。」因为战略并不是解决现在的问题,而是解决未来的问题,战略并不是回答今天的经营问题,而是回到增长从哪里来的问题?如果我们这样去理解战略,就会知道,战略思维就是要「以未来决定现在」。




其次,如果你习惯于事必躬亲,如果你是公司最重要的责任人,如果你的思考和选择决定这家公司的命运,那就需要你把自己放在企业外部,放在市场中、顾客中、变化中。你应该对「影响未来变化的事」躬亲,应该把自己的注意力转移到企业外部,移到有关「机会」与「增长」的问题上,移到「价值创造」与「人的发展」上去。因为这些问题就是战略的问题,如果你可以持续去训练自己这样去做,就会把「战略思维」训练出来。
03

大学四年决定你一生的高度




✎花蜜问:




尊敬的陈老师您好,我是一个大一的学生,通过师姐的文章分享知道了春暖花开,也买了您的《大学的意义》这本书,我有一个不知道算不算问题的问题:我看到室友都在参加各种社团活动,他们也经常和已毕业的师兄师姐交流挺多,我的理解是大学一二年级应该是学习为重,而不是「眼界」,但每次看到他们回来讲的趣事时,我还是有些迷茫,可能是怕落伍吧,老师您的建议呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




同学你好!预祝你有一个圆满的学期结束。你理解在大学一二年级应该是学习为重,这是非常正确的认识。在我看来不仅仅是一二年级,一直到大学毕业,都应该以学习为重。大学学习是对一个人能够很好地走入社会,很好地创造价值并做出贡献,有着至关重要的意义。我甚至坚持,一个人在大学期间奠定的基础有多厚,他的人生高度就会有多高,大学四年决定你一生的高度,这是我个人的观点,我自己也是这样度过自己的大学四年的,为此我专门写了另外一本书《高效能青年人的七项修炼》,来与大学生们探讨,如何好好地设计大学四年的生活,如何好好地完成一个人的年轻阶段。




我会坚持,在合适的时间做合适的事情。在大学期间,合适的事情是学习,通过四年的学习,充分掌握理论知识,训练好自己的学习习惯和良好的生活习惯,学会如何思考、独立并充满热情。在大学期间,要尽可能地涉猎更多的知识,更多地与智慧交流,让自己沉浸在学习之中,因为只有这一段时光,是可以纯粹地学习不受外界干扰的;是可以让自己安静下来好好思考并把知识内化为自己的能力的。如果过早地走入社会,而把最重要的学习耽误了,那的确是极为可惜的事情。




在大学期间,各种社团、各种社会活动,甚至各种实习,会给学生一定的帮助,但是,前提条件是要把学习做好,如果不把学习做好,这些活动能够给予学生的帮助是极为有限的。所以,我很认同你现在的想法,也不必羡慕那些讲趣事的同学。只要你安心学习,把课堂和书本的知识融会贯通,成为自己内在的部分,并支撑你大学毕业后去释放价值,我相信在未来,是大家要听你讲你的有价值的「趣事」。
 
04

未来的世界将会是人与机器分工协同的世界




✎花蜜问:




陈老师您好,我是一位青年老师,经常读您的文章,想请教一个与管理既相关又好像不相关的问题:您看好 2018 年人工智能在教育领域的落地吗?前几年,机器人很火,但现在看来泡沫很大。人工智能会不会重蹈覆辙,一直停留在概念上而难以落地呢?多谢。




✎陈春花老师答 :




老师好!我试着回答,仅供参考。数字经济在飞快发展的过程中,智能技术日益成熟,应用范围也越来越广,以至于在很多方面的表现甚至超越了人类。例如,腾讯财经于 2015 年推出了自动化新闻写作机器人,它能够瞬时输出分析,自动生成稿件,在短短一分钟的时间内就能将重要资讯和解读送达用户。据外媒报道,摩根大通设计了一款金融合同解析软件 COIN,这款软件上线半年多,原先律师和贷款人员每年消耗 360,000 小时才能完成的工作,如今 COIN 只需几秒。COIN 不仅错误率大大降低,而且可以达到全年无休。2016 年年底,俄罗斯最大的银行——俄罗斯联邦储蓄银行(Sberbank)宣布推出机器人律师,用于处理各种投诉信件,这将导致大约 3000 名在银行工作的法律专业人士被炒鱿鱼,对此,俄罗斯联邦储蓄银行执行委员会副董事长瓦迪姆 • 库利克(Vadim Kulik)表示,「未来所有的常规法律文件处理都将自动化,只需要律师处理那些紧急的法律程序。」如果按照这个发展的逻辑,智能技术在教育领域的应用也是会出现,但是否在 2018 年,这我的确无法预测。




核心的问题不在这里,不在于人工智能何时在教育领域落地,而在于我们需要有一种理解,这种理解就是:未来的世界将会是人与机器分工协同的世界。所以我们需要以开放的心态拥抱智能技术、拥抱数字经济带来的变革,并为此做好准备。
 
05

跟顾客第一次接触的界面就是你的终端,让它有价值




✎花蜜问:




陈春花老师您好,我的一位好朋友参加了您今年的训练营,他也是资深创业者,他毕业后我问他,您的课堂给他留下印象最深的观点是什么? 他说是「终端之问」:谁是你的终端,你是谁的终端? 而且用纸给我画了一张顾客侧的图来解释,这让我也很震撼,但与他不同的是,我是作 to B 的,主要走渠道,如果按这张图去优化,我投入的和最终业绩提升好像没太强关联,而且业界好像也默认是这样,我该不该去率先改变呢?谢谢。




✎陈春花老师答 :




谢谢您的思考。对于直接面对消费端的企业而言,「终端」是一个比较容易回答的问题,而对于 2B 的企业而言,「谁是你的终端」的确是一个相对难回答的问题。但是也正是这个问题比较难回答,如果您愿意率先去回答这个问题,并找出解决方案,会带给您完全不一样的体验,以及完全不同的价值创造。




的确如您而言,因为您是选择渠道模式,在投放最终端的部分所做的努力,比较不容易直接得到业绩的回馈,也即是您说的「我投入的和最终业绩提升好像没太强关联」,但是,如果您愿意,我很想您去理解一下那些优秀的 2B 的企业所作的努力以及最终产生的价值和核心能力,也许您会有完全不一样的理解。华为主营业务是一个 2B 的领域,但是华为一直致力于为最终顾客服务,他们在很早就确定要给最终顾客以最好的体验,在这个持续的创造过程中,华为也因此达到了它所在领域的全球领先地位。如果您问我的意见,我还是会鼓励您率先做出尝试,找到新发展模式。
 
 
06
事业合伙人制要跨过的七道坎
        
✎花蜜问:
 
老师您好,今年一直在认真读您的书《激活个体》,您在书中谈到随着个体崛起,雇佣方式不能激发员工的创造性,确实是非常现实的痛点。但在我的企业实践中,我也尝试了「事业合伙人制」、「阿米巴模式」,给大家配股,但最终效果并不好,大家也觉得形式多于成效,心累。请教一下老师,企业从雇佣制转向合伙制,是否有一些先决条件?比如创意类企业更适合,而制造类企业难度更大,谢谢。庆幸在迷茫中通过春暖花开遇到灯塔,感恩。
 
✎陈春花老师答 :
 
您的问题的确是一个普遍存在的问题,很多企业开始尝试「事业合伙人制」或者「阿米巴模式」,但是效果并不理想。
 
我想有几个方面的原因导致这种情形出现。第一,公司的增长是否是明确的?第二,公司是否确立了平台与资源,让个体可以发挥作用?第三,公司的企业文化是否以「责任」为导向?第四,每一个成员是否理解自身的责任以及必须贡献的价值?第五,公司是否能够真正做到授权?第六,员工的成熟度是否够?第七,也是最重要的一个:作为领导者,你自己是否把同事们作为合伙人对待,把自己从领导者变为被领导者,尊重同事们的有价值的贡献?
 
其实对于制造企业而言,这并不是妨碍其进行「事业合伙人制」选择,海尔是一个制造型企业,但是这家企业用 10 年多的时间,做基于互联网的全面转型,在转型的过程中,海尔设立了 2 万多个事业单元,激活了 6 万多员工,让海尔可以既在中国市场取得成效,也让海尔并购通用电器白电部分后,取得令世人瞩目的成绩。所以无论是创意企业,还是制造企业,都不是妨碍采用「事业合伙人制」的原因,原因应该还是我上面的七个问题,建议您可以对照着找到自己的答案。
 
 
07
员工的绩效是由你设计出来的,不是他做出来的
 
        
✎花小蜜:
 
春花教授您好,我的员工以 90 后为主,她们也经常看春暖花开的文章,有一次,有一位 92 年的员工,女孩子,找到了您文章中这样一句话「员工的绩效,是由你(领导者)设计出来的,不是他做出来的」,发给了我,这让我蛮有压力的。我是 60 后,坦白讲也不知道怎么设计这些 90 后员工的绩效,她们年轻人的那些创意,我也是似懂非懂,现在用的土方法是像华为任正非那样,不断给钱激励「火车头」,其它的就是放手让她们去折腾,不知道这样是不是太狭隘?谢谢教授。
 
✎陈春花老师答 :
 
您给我的回馈,让我觉得也蛮有压力的。对于新生代员工,我们要学会与他/她们在一起工作,而不是让他/她们适应我们的工作方式,这大概就是让我们有压力的地方。我喜欢 90 后,原因是他/她们更有创意、能力以及学习力,他/她们是天生的互联网人,对于新技术以及新的商业模式,有着天然的理解力,同时,我更喜欢他/她们的责任心与使命感,这些年轻人有着更强的,做出改变的意愿,而这也是他/她们最值得我们学习的地方。
 
一个员工的绩效,的确是由他/她的直接上司设计出来的,如果你能够给员工一个合适的岗位,并为他/她的绩效配置资源以及授权,给他/她们以支持他/她们一定会做出绩效来。很多时候下属没有绩效,并不是因为下属的能力,而是得不到资源和支持,没有在合适的岗位上。这两点都不是由下属决定的,都是由他/她的上司决定的,这一点我非常希望您能理解。
 
您现在给钱激励「火车头」,放手去让他/她们折腾,是一个不错的选择,我觉得您已经很棒。但是同时,也需要您向任正非那样,把财务系统做好,把价值观的一致性做好——「奋斗者为根本」,这样才会让组织可持续,也才会让员工们真正成长起来。
 
08
企业转型,需要兵分两路,而非合二为一
 
        
✎花蜜问:
 
花老师好,很有幸在课堂上近距离聆听您分享,这比春暖花开很多花蜜都要幸福。今天想通过春暖花开平台请教一个问题:记得谈到企业转型时,您建议我们先聚焦自己的主业做到极致,然后看极致的聚焦之后能为顾客作什么,同时您也提醒我们转型是外部导向,需要我们要从外往内看,从市场顾客端往企业内部看,用环境变化来驱动企业的持续转型,从而获取企业的生长。我带领企业创新开拓过程,感觉到这个度很难把握,以至于我的战略,不知道是该鼓励兄弟们聚焦,还是该抬头看路,而他们希望我给出一个比较明确的路径和策略,可能是我在课堂没学好,没悟透,所以还想再请教一下老师。谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
很高兴我们在课堂上相遇。今天企业做转型会更加有挑战,一方面因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型,而在过去是可以先业务转型,然后在去调整组织,之后调整文化,但是现在几乎是要求同步进行。因为这两个方面的压力同时存在,导致转型非常困难。
 
所以,在您带领企业转型的时候,主营业务的部分交给一组人去承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。同时需要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。在您和您的团队沟通这件事的时候,一定要明确主营业务和新业务之间的关系,一定要保证,两组人分别承担各自的责任,而不是混为一谈。所以每一组人都是聚焦在自己的领域里。这是您要为大家诠释清楚的部分。
 
09
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系
 
        
✎花蜜问:
 
陈教授好,我之前读过挪威作家乔根·兰德斯一本书《2052:未来四十年的中国与世界》,书中有一个观点「所有的商业模式,归根到底都是生活方式」给我留下的非常深刻的印象,刚好在今年的《哈佛商业评论》中国年会现场听到您提出「生意,就是生活的意义」的鲜明观点,这让我很兴奋,这比兰德斯的观点更有禅意,而且有更宽广的外延。我想请教一下,理解生活的意义、追求生活的意义是建立在较好的物质基础上,还是与物质无关?我看到身边一些来自农村的孩子,虽然依靠打拼有了一定物质,但好像不太会「生活」,以致做出来的产品在顾客看来也没有体现「生活的意义」,这种现象还蛮普遍的,不知道陈教授怎么看待这个现象?非常感谢您。
 
✎陈春花老师答 :
 
我也很喜欢乔根·兰德斯的这本书——《2052:未来四十年的中国与世界》,很高兴我们喜欢同一本书。
 
追求生活的意义与物质生活没有关系,和一个人是否热爱生活有关系。有些人对于「物质财富」有很强的追求欲望,这一点无可厚非,因为「物质财富」本身也是一种「生活」。问题的关键是:如果为了追求「物质财富」,而失去对生活的热爱,失去对周边人,甚至家人的关爱,失去对价值创造本身的追求,那么这种追求已经偏离了「生活」,甚至可以说是根本「没有生活」。而这一切和这个人从哪里来应该关联度不大,而是和这个人的价值选择直接相关。
 
我想,出现这种情况,是因为人们还未关注到「生活」本身,只是在关注外部的评价;还没有去真正体味「生活」,只是用最简单的方式来「评价」生活。我建议,请大家真正热爱生活,真正去理解生命与生活的多样性,真正去理解「生意,就是生活的意义」,只要我们唤起对「生活」的向往,您所说的现象就会减少。
 
10
很久没有和士兵一起喝汤
 
        
✎花蜜问:
 
陈老师您好,我是一位创业者,算是一位不用扬鞭自奋蹄那种类型的人,之前在大公司工作 10 多年,业绩一直很好,正因为过去职场一直很顺,我对自己的行为方式一直很自信,但走上创业路后,同事们执行的结果总是让我不如意,大家也私下讨论说是我的认知存在问题,我发现我对自我的认知与外界对我的评价真的有蛮大差别的,虽然我很自信,但带领团队做出的经营结果不理想让我不得不反思,是不是我的自我认知真的存在盲区,是不是对自己、对同事的要求太高了,我想请教一下老师,做自我认知,我们需要跨过哪些障碍?谢谢。
 
✎陈春花老师答 :
 
谢谢您。因为您自己对自己要求很高,加之之前的职业履历也非常好,所以您会认为每个人都会是如此,严格地要求自己,把工作做到极致。但是,事实上,人们并不会是这样想的。在我的研究访谈过程中,我发现一家公司中,能够产出高绩效的人不足 30%,一方面是因为这是一个分布,另一方面是因为您为下属匹配的资源是否足以令他们取得绩效?
 
您自己有极好的能力,并不意味着您就会自然而然成为一个好的领导者,尤其是创业企业的领导者。作为创业企业的领导者,最重要的是专注于产品和市场,提供资源让团队成员去解决问题,并开拓市场价值。如果想同事们有好的执行结果,产品或者服务本身要具有价值,同时要给与团队成员足够的支持,而不是让团队成员自己去摸索,只有您和团队成员一起,全力以赴努力,执行效果才会体现出来。这和您作为职业经理人角色时,是一个完全不一样的要求。
 
我不认为是您的自我认知不足的问题,而是没有和团队成员一起工作的原因,不要只是给团队成员提要求,而是要给团队成员资源和支持,与团队成员一起工作,这是创业企业团队管理的关键。我把自己记得特别牢固的、拿破仑的一句话转述给您,有人问他问为什么滑铁卢战役失败,拿破仑回答说:「很久没有和士兵一起喝汤了

美丽说创始人 徐易容:一个连续创业者的反思

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 116 次浏览 • 2017-12-29 17:00 • 来自相关话题

徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。” 查看全部
徐易容是一个连续创业者。他曾创办过在线阅读订阅平台抓虾网,在2009年出售给豆瓣。2009年1月,徐易容创办了女性时尚电商美丽说,2016年,美丽说和蘑菇街合并。徐易容离开了合并后的公司,开始第三次创业,创立了时尚购物平台HIGO。

接受新浪科技采访时,徐易容总结自己三次创业的经验教训说,第一次创业做抓虾网,3年时间学到的最重要的一点就是一定要选对方向。所以,做美丽说时,他用了一年时间去选方向。在美丽说6年,他学到的最重要一点是团队。徐易容说:“原来我对团队的意义不够理解,吃了亏。合并中,我真正明白了,创业一定要打造一支铁军,团队执行力是关键。”所以,现在徐易容有一半的时间都花在和团队相关的事上,包括一对一沟通给团队成员做思想工作,每周五晚上徐易容还会给中层讲商学院课。

除了团队之外,徐易容对美丽说创业6年的另一个反思是,不应该盲目追求交易额。2014年8月8日,美丽说完成了两亿美元的融资,然后,徐易容开始疯狂追求交易额,当年就实现了32亿,2015年更是达到60亿交易额。但是今天,他开始反思当时追求交易额的决定。当年为了冲交易额,美丽说做了巨额市场投放,发了很多优惠券,但是线上的商家质量参差不齐,吸引来的用户也都是贪小便宜的非优质用户。

徐易容今天认为,正确的决定应该是,迅速调整,2014年只做12亿销售额,同时精简团队,不是把原有600人团队扩张到1500人,而是缩减到400人,集中力量做供应链,把公司做重,往时尚品牌H&M方向走,甚至考虑开实体店,变成线上线下联合的快时尚品牌,而不是往淘宝的方向走。“当时的想法是,交易额应该越大越好,但正确的做法应该是根本不在意交易额,32亿甚至是320亿都不能跟淘宝有明显区别。美丽说应该坚定做成H&M。”

徐易容感慨说:“如果耐得住寂寞,那么(今天)美丽说就是另外一个样子。时光不能重来,经过了那个点我才明白,CEO就是要做伟大的决定的。刘强东很厉害,09年做物流的时候,所有投资人都反对。如果09年京东不做物流,今天已经成了昨日黄花了。丁磊当年开董事会都是拎着棒球棒的。从那以后,我都是独立决策的。关键决策的时候要自己做决定。投资人投钱给你,CEO应该为最终结果负责。”

孙陶然:会议的目的就是会议纪要

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 98 次浏览 • 2017-12-29 09:57 • 来自相关话题

每一天我们都要开很多会,但是很多会议都变成了浪费时间的文山会海……


其原因是,很多人往往只是开会,而不重视会议纪要。实际上会议纪要非常重要,会议的最高负责人必须亲自修改会议记录,把自己希望形成的会议结论以及后续需要展开的行动予以书面明确,形成会议纪要。很多人忽视了这一点,导致会议的结果没有得到明确更没有予以落实。
高效会议有三个要诀:


一、人要少而精。会议的议题一定要提前通知,并且提前发出相应的资料,当然会议的参会者一定要少而精,可参加可不参加的人不要让参加,一方面参加会议的人数多了,讨论效果会大打折扣,人多嘴杂,往往是该发表意见的人没机会表达,不该发表意见的人占据话筒夸夸其谈;而且,很多意见不适合在大范围讨论,既不利于保密也不利于表达,至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。

二、会议要有主持。会议必须有主持人,进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用,引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。人的本性是很容易被过程带着走的,没有主持的会议大家东插一句、西插一句,东联想一个、西发挥一个,会迅速离题万里,在扯闲篇儿中消耗了大量的时间,最后时间到了,草草结束会议。要想会议有成果,会议的主持人必须时刻盯着会议议题,引导每个人都发表意见,同时提炼总结和引导大家得出结论……

三、领导亲自审定会议纪要。一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要,会议记录和会议纪要还不完全一样,前者是对会议内容的记录,后者是对会议记录的提炼和总结,阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。

会议纪要非常重要,我们开会的目的就是要形成会议纪要,得出会议议题的结论以及后续的行动计划。所以,不论安排什么人做会议记录,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

会议纪要的核心:

一、结论。对于有结论的事情,列出明确的结论作为后续工作的前提。

二、后续行动计划。对于会议决定要做的事情,列出负责人、进度表以及考核目标。

可以讲会议的唯一目的就是为了得出会议纪要,会议的过程只不过是一个集思广益或者是得出结论的过程,遗憾的是很多管理者不重视会议纪要,不但不亲自写、不及时写,甚至不关心有没有人写以及写成什么样,导致会议的成果不能够被记录下来,更别谈落实了。

管理上的很多问题,都是1度和99度的关系,差的都是一点点,但差之毫厘,缪以千里。就会议而言,所有的管理者都把开会作为重要的管理方法,但是会不会开会直接决定了会议有没有效果,请记住:会议的唯一目的是形成会议纪要,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

孙陶然


20171228 查看全部
每一天我们都要开很多会,但是很多会议都变成了浪费时间的文山会海……


其原因是,很多人往往只是开会,而不重视会议纪要。实际上会议纪要非常重要,会议的最高负责人必须亲自修改会议记录,把自己希望形成的会议结论以及后续需要展开的行动予以书面明确,形成会议纪要。很多人忽视了这一点,导致会议的结果没有得到明确更没有予以落实。
高效会议有三个要诀:


一、人要少而精。会议的议题一定要提前通知,并且提前发出相应的资料,当然会议的参会者一定要少而精,可参加可不参加的人不要让参加,一方面参加会议的人数多了,讨论效果会大打折扣,人多嘴杂,往往是该发表意见的人没机会表达,不该发表意见的人占据话筒夸夸其谈;而且,很多意见不适合在大范围讨论,既不利于保密也不利于表达,至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。

二、会议要有主持。会议必须有主持人,进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用,引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。人的本性是很容易被过程带着走的,没有主持的会议大家东插一句、西插一句,东联想一个、西发挥一个,会迅速离题万里,在扯闲篇儿中消耗了大量的时间,最后时间到了,草草结束会议。要想会议有成果,会议的主持人必须时刻盯着会议议题,引导每个人都发表意见,同时提炼总结和引导大家得出结论……

三、领导亲自审定会议纪要。一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要,会议记录和会议纪要还不完全一样,前者是对会议内容的记录,后者是对会议记录的提炼和总结,阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。

会议纪要非常重要,我们开会的目的就是要形成会议纪要,得出会议议题的结论以及后续的行动计划。所以,不论安排什么人做会议记录,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

会议纪要的核心:

一、结论。对于有结论的事情,列出明确的结论作为后续工作的前提。

二、后续行动计划。对于会议决定要做的事情,列出负责人、进度表以及考核目标。

可以讲会议的唯一目的就是为了得出会议纪要,会议的过程只不过是一个集思广益或者是得出结论的过程,遗憾的是很多管理者不重视会议纪要,不但不亲自写、不及时写,甚至不关心有没有人写以及写成什么样,导致会议的成果不能够被记录下来,更别谈落实了。

管理上的很多问题,都是1度和99度的关系,差的都是一点点,但差之毫厘,缪以千里。就会议而言,所有的管理者都把开会作为重要的管理方法,但是会不会开会直接决定了会议有没有效果,请记住:会议的唯一目的是形成会议纪要,会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录,对会议记录进行修改、总结、提炼、补充,形成会议纪要。

孙陶然


20171228

孙陶然:年度目标的底线:费用增长率不得高于净利润增长率

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 86 次浏览 • 2017-12-29 09:56 • 来自相关话题

又到年底了,事情再多,班子也应该坐下来,拿出一点时间好好算算帐,一方面是对今年的工作进行复盘,另外一方面也要再次审视未来的战略和考虑明年目标的设定。

这个时间的投入是非常值得的,俗话说“一年之计在于春,一日之计在于晨”,不止是说要早早开始行动,更在于说要在开始之前仔细的谋划,通过对过去的复盘以及对未来的谋划,保证我们在开始行动之前选择做正确的事,然后积极行动起来把事情做成。就设目标而言有三个要点:

第一,是指标的严肃性。复盘时一定要严格对照期初的目标来审视完成情况,并进行相应的奖惩,这是对目标的尊重,也是一支队伍战斗力的核心,有目标不去考评、不去奖惩比没有目标还差,必须严格树立:完成目标光荣,完不成目标可耻;完成目标是英雄,完不成目标是狗熊的理念。

第二,是目标的清晰性。很多公司最后复盘时会对目标产生非常大的歧义,上级和下级对目标的理解并不一致,最后导致无法评估结果和进行考评,这是管理上比较常见的问题,必须解决。我们需要不断地深化目标的清晰性,随着经营的深入,不断按照smart原则更清晰地对目标进行界定,对于每一个科目的定义以及每一个数据的统计口径,都要有进行清晰、严肃的界定,确保没有歧义。

第三,是目标的正确性。新目标的设定是否合适?仅就绝对数而言很难判断,我反复强调要给出相对数,要做四个对比:自己和自己比、自己和兄弟单位比、自己和同行比,以及和自己的终极目标比。目标的设定必须是进取的,今天的高点是明天的起点,而且目标的核心是增长率。按照进取原则,新一年的目标核心是:明年比今年的增长率不应低于今年比去年的增长率,自己的增长率也不应低于体系内其他部门的平均增长率,以及行业的平均增长率,这才是进取之道。但最核心的还是要和自己的终极目标比,在拉卡拉,任何一个领域我们的终极目标都是用一到三个“三年计划”,做到细分领域的数一数二,用一个“三年计划”达成是卓越,两个“三年计划”达成是优秀,三个“三年计划”达成是及格。我们每一年目标的设定,都要看是否在这些轨道上,如果我们新年度的目标,连及格这个终极目标都达不成,新年度的目标就是错误的和没有意义的。

当然,在这四个比较之外,还有一个根本的指标衡量尺子,就是年度总体费用的增长率不得高于净利的增长率。这是一个投入产出比是否经济的问题,若我们的新增投资不能带来同比的利润增长,这个投资的效率就是不合格的。所以,任何一个BU新一年费用的增长率不得高于净利的增长率。当然,具体来讲,个别部门费用的增长率可以高于整体的净利增长率,但就得有其它部门费用的增长率低于整体的净利增长率,甚至是费用不增长或者负增长,来达到总体费用增长率低于总体净利增长率这个指标。以高科技公司为例,研发的投入一般都是要超前的,所以研发的费用增长率很可能会远高于整体的净利增长率,但这意味着其它部门的费用增长率就应该低甚至是持平或者负增长,因为我们之所以投资技术,其目的就是为了提高我们的生产效率,若我们在生产效率上提高了,但是其他部门的费用增长率依然居高不下,那就失去了我们技术投入的本意。

不管怎么说,对于经营者而言,制定年度预算指标时把握一个核心原则:新年度费用的增长率不得高于利润的增长率,这是非常重要的。社会科学的特点就是没有唯一正确答案,条条大路通罗马,而为了求解必须尽可能让能够确定的要素先确定了。年度费用增长率不得高于净利增长率,就是一个可以先行确定的要素,四个比较,是另一个可以先行确定的要素,这两大要素确定了,最后设定的目标就会八九不离十。

孙陶然


20171227 查看全部
又到年底了,事情再多,班子也应该坐下来,拿出一点时间好好算算帐,一方面是对今年的工作进行复盘,另外一方面也要再次审视未来的战略和考虑明年目标的设定。

这个时间的投入是非常值得的,俗话说“一年之计在于春,一日之计在于晨”,不止是说要早早开始行动,更在于说要在开始之前仔细的谋划,通过对过去的复盘以及对未来的谋划,保证我们在开始行动之前选择做正确的事,然后积极行动起来把事情做成。就设目标而言有三个要点:

第一,是指标的严肃性。复盘时一定要严格对照期初的目标来审视完成情况,并进行相应的奖惩,这是对目标的尊重,也是一支队伍战斗力的核心,有目标不去考评、不去奖惩比没有目标还差,必须严格树立:完成目标光荣,完不成目标可耻;完成目标是英雄,完不成目标是狗熊的理念。

第二,是目标的清晰性。很多公司最后复盘时会对目标产生非常大的歧义,上级和下级对目标的理解并不一致,最后导致无法评估结果和进行考评,这是管理上比较常见的问题,必须解决。我们需要不断地深化目标的清晰性,随着经营的深入,不断按照smart原则更清晰地对目标进行界定,对于每一个科目的定义以及每一个数据的统计口径,都要有进行清晰、严肃的界定,确保没有歧义。

第三,是目标的正确性。新目标的设定是否合适?仅就绝对数而言很难判断,我反复强调要给出相对数,要做四个对比:自己和自己比、自己和兄弟单位比、自己和同行比,以及和自己的终极目标比。目标的设定必须是进取的,今天的高点是明天的起点,而且目标的核心是增长率。按照进取原则,新一年的目标核心是:明年比今年的增长率不应低于今年比去年的增长率,自己的增长率也不应低于体系内其他部门的平均增长率,以及行业的平均增长率,这才是进取之道。但最核心的还是要和自己的终极目标比,在拉卡拉,任何一个领域我们的终极目标都是用一到三个“三年计划”,做到细分领域的数一数二,用一个“三年计划”达成是卓越,两个“三年计划”达成是优秀,三个“三年计划”达成是及格。我们每一年目标的设定,都要看是否在这些轨道上,如果我们新年度的目标,连及格这个终极目标都达不成,新年度的目标就是错误的和没有意义的。

当然,在这四个比较之外,还有一个根本的指标衡量尺子,就是年度总体费用的增长率不得高于净利的增长率。这是一个投入产出比是否经济的问题,若我们的新增投资不能带来同比的利润增长,这个投资的效率就是不合格的。所以,任何一个BU新一年费用的增长率不得高于净利的增长率。当然,具体来讲,个别部门费用的增长率可以高于整体的净利增长率,但就得有其它部门费用的增长率低于整体的净利增长率,甚至是费用不增长或者负增长,来达到总体费用增长率低于总体净利增长率这个指标。以高科技公司为例,研发的投入一般都是要超前的,所以研发的费用增长率很可能会远高于整体的净利增长率,但这意味着其它部门的费用增长率就应该低甚至是持平或者负增长,因为我们之所以投资技术,其目的就是为了提高我们的生产效率,若我们在生产效率上提高了,但是其他部门的费用增长率依然居高不下,那就失去了我们技术投入的本意。

不管怎么说,对于经营者而言,制定年度预算指标时把握一个核心原则:新年度费用的增长率不得高于利润的增长率,这是非常重要的。社会科学的特点就是没有唯一正确答案,条条大路通罗马,而为了求解必须尽可能让能够确定的要素先确定了。年度费用增长率不得高于净利增长率,就是一个可以先行确定的要素,四个比较,是另一个可以先行确定的要素,这两大要素确定了,最后设定的目标就会八九不离十。

孙陶然


20171227

冯仑:从「筑巢引凤」到「为凤筑巢」,甚至「筑巢生凤」

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 95 次浏览 • 2017-12-27 14:13 • 来自相关话题

房地产属于重资产,而一般公司都有相应的重资产。并购公司时需要注意的就是,我们需要对方的什么。比如,并购一个游乐场,那么成功后最少会留下整个游乐场地皮及其内部设施给到并购方,这样我们可以拿到地皮和内部设计结构及实景效果案例。如果运气好的话还能留下大量的园内员工,继续保证游乐场的正常运营。




这好比我国购买明斯克航母,虽然说买了个空壳,但毕竟留下了发动机,还有大大小小拆卸后留下的痕迹,没过多少年,我国自主研制的航母就下水了。 
并购需要避免的「坑」
 
 
第一,注意「舍本逐末」。比如并购医院的目的是为了对方的治疗能力,当遇到大片老旧医院楼,它们的治疗用途不再,却大大增加了并购成本,到最后经常花钱最多的地方竟然是那些老旧的医院楼本身,而不是被并购医院的治疗能力。
 
如何解决「舍本逐末」?比如,当年摩托罗拉来中国建总部,跟政府一谈,「世界 500 强,行,地免费选,选好划给你。」于是,摩托罗拉找到两个合作商,一个是当地的小房地产商,帮忙打通政府和当地关系,另一个则是给全球三分之二世界 500 强企业建造总部的建筑设计公司。
 
如此专业高端的设计规划好后,摩托罗拉却在全世界打广告要卖这栋楼,「谁买这栋楼,摩托罗拉就把一半的物业租下来」,20 年返租,基本上购买和建筑的费用就回来了。
第二,要考虑成本核算,即物业的价值决定了其价格值不值。值就买,不值还非要并购其公司的就要想办法把重资产清出去。清重资产的方式也有很多种,最直接的就是剥离,让其他有需要的人合伙购买,各取所需。
 
第三,企业负债率问题。30% 是一个节点,超过 30% 的企业,基本上没有存活长久的,低于 30%的企业,大多数存活的时间比较久。
 
  
决定房地产价值的四要素
 
 
 
第一个要素自然是位置。位置本身虽是表面现象,实质则是供求关系。如经济学上所讲,供求决定价格,决定房地产供求的正是它的位置,比如上海的外滩,这个地方人流非常多,所以需求多供给少,价格自然就高。再看喜马拉雅山底下,需求少,供给多,价格当然就低。
第二个要素是供应。不同行为带来不同的现金流量,现金流量决定了租金,租金决定了物业价格。房地产和社会学有些接近,我们经常研究行为,就发现了一个有趣的现象:在整个空间行为里面,从现金流的渠道来看,站着不如坐着,坐着不如躺着。比如说吃饭,一坐下肯定就要掏钱了,只要想办法让人坐下来,现金流量就会比较确定。
 
「坐」也有很多种形式,「开会」现金流就低,「打牌」现金流高一点,而「吃饭」的现金流介于两者之间。现金流量好,租赁者就愿意支付比较高的租金,物业也比较值钱。
 
 
再往下看,躺着比坐着还挣钱。大家知道,去桑拿、美容、医院都很费钱。人死后躺在殡仪馆里面,费用更高。如果你有办法让人尽量都躺着,就可以收很多钱。再比如说地产商和医疗扯上关系,并不是为了看病方便或者想改行。很多经济分析师没有注意到的一点是,医疗机构是地产商最好的租客。写字楼的租客一般只租 1 到 3 年,但医疗机构的租期都是 10 年以上,而且给的租金非常高。
第三个要素是技术。技术可以让物业的功能更加便捷、安全,也就能帮我们带来更多的客户。比如说我们最近讲的互联网+,似乎挺复杂,但当我们回头看一百多年以前,在刚发明电灯泡的时候,绝大部分人造空间里的餐馆和旅馆,晚上 6 点就会关门。
 
这时候,如果有人率先使用了灯泡,这家餐馆的生意一定会比别人好很多。首先,它可以 24 小时营业;第二,光照度均匀,让顾客觉得很舒适;第三,比起火,光线看起来更有安全感。在这种情况下,空间就吸引了更多人在这里地方消费和娱乐,营业时间的延长带来客流量,经营收入也会随之增加。
 
 
一个空间如果能率先使用先进技术,比如有 Wi-Fi 服务、使用新型建材,或者把房子建得更高,降低单位面积的成本,价值就会增加。
 
人类现在已经开始致力于把房子建得越来越高,上海中心大厦是 600 米,迪拜塔是 880 米,拉登的老家吉达正在建的最高楼是 1000 米,阿联酋还将要建 1100 米的高楼。人类不断往高处建房子,实际上是为了在降低单位成本的同时,向使用者提供更独特的体验。上海环球金融中心,观光部分的收入远大于写字楼的租金收入,这个空间太特别,很多人每天排着队从那里上去,只为从高处看一眼上海。
 
第四个要素是管理。「911」事件之后,大型写字楼的安全问题十分突出,可我们国内却并不是特别关注写字楼的安全规范。因为在很多时候,只有这些重大事件发生在我们身边时,人们才会意识到安全管理的重要性。
 
 
「911」后,官方总结了事件遇难人员的死亡原因,一大部分遇难者是被熏死的,大楼的逃生梯没有窗户,所以一旦着火,楼梯间就像是一根烟囱,不断有烟雾向上涌,这时候人往下跑,很容易在半道上窒息。再者,高层建筑只有一个逃生梯,大家都堵在这里,没法行动,甚至救援者和逃难的人还会冲撞在一起,很多消防员因此被踩死。
 
我们现在的消防系统仍然是这样的。有一回,我住在四季酒店的三十多层,突然火警响了,当时我就想,只要电梯没断电,我就走电梯,因为我觉得如果从逃生梯跑,火势一大,就会被熏死。
 
「911」事件之后美国是怎么改进的呢?很简单,他们先在逃生的楼道里加了气雾技术,一旦有烟,就会释放出强大的气压,阻住烟的去向。逃生者可以趁此机会,做好防护措施再往下走。每隔几层就会有一个气雾装置,保证了逃生人员的安全。
 
 
另外,他们把救人的通道和逃生的通道区分开来,尽管会牺牲一些建筑面积,但会使这栋建筑更加安全。事实上,如果这个空间拥有一流的安全管理系统,价值也会随之升高,更容易吸引客户。
 
 
后开发时代的利润来源
 
 
最后我们来看房地产后开发时代的利润来源。当初房地产很简单,无非就是圈地、盖、卖、再圈地、再盖、再卖。慢慢住宅不好卖了,大多数高净值客户已经不再买了。2015 年底,中国高净值客户开始大量抛售住宅,那么房地产商的利润点就必须要转移去经营。
 
 
写字楼、购物商场、教育、医疗、酒店都是最初房地产和商业运营的结合,致力于提高建筑价值和出售率。比如,这栋楼建好是做酒店,已有某国际知名酒店入驻并签订 N 年租约合同,年回报足有 X%,如此一来,很多资本就进去了。
 
筑巢引凤,这是最原始的,盖栋最好的楼,让好公司好企业搬进来。
 
为凤筑巢,这是现在非常流行的,设计建造个性化的建筑来满足客户不同的需求。
 
筑巢生凤,这个玩法很高端,就是建一大堆很次很便宜的楼,让初创型公司免费用,解决了他们人力汇集、场地等一系列成本。如果成功了,就占比一定股权,比如过来的 Google 创业园。
 
 
总之,房地产的利润从来就不是一个「快」字,经常受经济周期影响。不过也有一个特例,那就是买卖不良资产,它的回报率相当高。
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房地产属于重资产,而一般公司都有相应的重资产。并购公司时需要注意的就是,我们需要对方的什么。比如,并购一个游乐场,那么成功后最少会留下整个游乐场地皮及其内部设施给到并购方,这样我们可以拿到地皮和内部设计结构及实景效果案例。如果运气好的话还能留下大量的园内员工,继续保证游乐场的正常运营。




这好比我国购买明斯克航母,虽然说买了个空壳,但毕竟留下了发动机,还有大大小小拆卸后留下的痕迹,没过多少年,我国自主研制的航母就下水了。 
并购需要避免的「坑」
 
 
第一,注意「舍本逐末」。比如并购医院的目的是为了对方的治疗能力,当遇到大片老旧医院楼,它们的治疗用途不再,却大大增加了并购成本,到最后经常花钱最多的地方竟然是那些老旧的医院楼本身,而不是被并购医院的治疗能力
 
如何解决「舍本逐末」?比如,当年摩托罗拉来中国建总部,跟政府一谈,「世界 500 强,行,地免费选,选好划给你。」于是,摩托罗拉找到两个合作商,一个是当地的小房地产商,帮忙打通政府和当地关系,另一个则是给全球三分之二世界 500 强企业建造总部的建筑设计公司。
 
如此专业高端的设计规划好后,摩托罗拉却在全世界打广告要卖这栋楼,「谁买这栋楼,摩托罗拉就把一半的物业租下来」,20 年返租,基本上购买和建筑的费用就回来了。
第二,要考虑成本核算,即物业的价值决定了其价格值不值。值就买,不值还非要并购其公司的就要想办法把重资产清出去。清重资产的方式也有很多种,最直接的就是剥离,让其他有需要的人合伙购买,各取所需。
 
第三,企业负债率问题。30% 是一个节点,超过 30% 的企业,基本上没有存活长久的,低于 30%的企业,大多数存活的时间比较久。
 
  
决定房地产价值的四要素
 
 
 
第一个要素自然是位置。位置本身虽是表面现象,实质则是供求关系。如经济学上所讲,供求决定价格,决定房地产供求的正是它的位置,比如上海的外滩,这个地方人流非常多,所以需求多供给少,价格自然就高。再看喜马拉雅山底下,需求少,供给多,价格当然就低。
第二个要素是供应。不同行为带来不同的现金流量,现金流量决定了租金,租金决定了物业价格。房地产和社会学有些接近,我们经常研究行为,就发现了一个有趣的现象:在整个空间行为里面,从现金流的渠道来看,站着不如坐着,坐着不如躺着。比如说吃饭,一坐下肯定就要掏钱了,只要想办法让人坐下来,现金流量就会比较确定。
 
「坐」也有很多种形式,「开会」现金流就低,「打牌」现金流高一点,而「吃饭」的现金流介于两者之间。现金流量好,租赁者就愿意支付比较高的租金,物业也比较值钱。
 
 
再往下看,躺着比坐着还挣钱。大家知道,去桑拿、美容、医院都很费钱。人死后躺在殡仪馆里面,费用更高。如果你有办法让人尽量都躺着,就可以收很多钱。再比如说地产商和医疗扯上关系,并不是为了看病方便或者想改行。很多经济分析师没有注意到的一点是,医疗机构是地产商最好的租客。写字楼的租客一般只租 1 到 3 年,但医疗机构的租期都是 10 年以上,而且给的租金非常高。
第三个要素是技术。技术可以让物业的功能更加便捷、安全,也就能帮我们带来更多的客户。比如说我们最近讲的互联网+,似乎挺复杂,但当我们回头看一百多年以前,在刚发明电灯泡的时候,绝大部分人造空间里的餐馆和旅馆,晚上 6 点就会关门。
 
这时候,如果有人率先使用了灯泡,这家餐馆的生意一定会比别人好很多。首先,它可以 24 小时营业;第二,光照度均匀,让顾客觉得很舒适;第三,比起火,光线看起来更有安全感。在这种情况下,空间就吸引了更多人在这里地方消费和娱乐,营业时间的延长带来客流量,经营收入也会随之增加。
 
 
一个空间如果能率先使用先进技术,比如有 Wi-Fi 服务、使用新型建材,或者把房子建得更高,降低单位面积的成本,价值就会增加。
 
人类现在已经开始致力于把房子建得越来越高,上海中心大厦是 600 米,迪拜塔是 880 米,拉登的老家吉达正在建的最高楼是 1000 米,阿联酋还将要建 1100 米的高楼。人类不断往高处建房子,实际上是为了在降低单位成本的同时,向使用者提供更独特的体验。上海环球金融中心,观光部分的收入远大于写字楼的租金收入,这个空间太特别,很多人每天排着队从那里上去,只为从高处看一眼上海
 
第四个要素是管理。「911」事件之后,大型写字楼的安全问题十分突出,可我们国内却并不是特别关注写字楼的安全规范。因为在很多时候,只有这些重大事件发生在我们身边时,人们才会意识到安全管理的重要性
 
 
「911」后,官方总结了事件遇难人员的死亡原因,一大部分遇难者是被熏死的,大楼的逃生梯没有窗户,所以一旦着火,楼梯间就像是一根烟囱,不断有烟雾向上涌,这时候人往下跑,很容易在半道上窒息。再者,高层建筑只有一个逃生梯,大家都堵在这里,没法行动,甚至救援者和逃难的人还会冲撞在一起,很多消防员因此被踩死。
 
我们现在的消防系统仍然是这样的。有一回,我住在四季酒店的三十多层,突然火警响了,当时我就想,只要电梯没断电,我就走电梯,因为我觉得如果从逃生梯跑,火势一大,就会被熏死。
 
「911」事件之后美国是怎么改进的呢?很简单,他们先在逃生的楼道里加了气雾技术,一旦有烟,就会释放出强大的气压,阻住烟的去向。逃生者可以趁此机会,做好防护措施再往下走。每隔几层就会有一个气雾装置,保证了逃生人员的安全。
 
 
另外,他们把救人的通道和逃生的通道区分开来,尽管会牺牲一些建筑面积,但会使这栋建筑更加安全。事实上,如果这个空间拥有一流的安全管理系统,价值也会随之升高,更容易吸引客户
 
 
后开发时代的利润来源
 
 
最后我们来看房地产后开发时代的利润来源。当初房地产很简单,无非就是圈地、盖、卖、再圈地、再盖、再卖。慢慢住宅不好卖了,大多数高净值客户已经不再买了。2015 年底,中国高净值客户开始大量抛售住宅,那么房地产商的利润点就必须要转移去经营。
 
 
写字楼、购物商场、教育、医疗、酒店都是最初房地产和商业运营的结合,致力于提高建筑价值和出售率。比如,这栋楼建好是做酒店,已有某国际知名酒店入驻并签订 N 年租约合同,年回报足有 X%,如此一来,很多资本就进去了。
 
筑巢引凤,这是最原始的,盖栋最好的楼,让好公司好企业搬进来。
 
为凤筑巢,这是现在非常流行的,设计建造个性化的建筑来满足客户不同的需求。
 
筑巢生凤,这个玩法很高端,就是建一大堆很次很便宜的楼,让初创型公司免费用,解决了他们人力汇集、场地等一系列成本。如果成功了,就占比一定股权,比如过来的 Google 创业园。
 
 
总之,房地产的利润从来就不是一个「快」字,经常受经济周期影响。不过也有一个特例,那就是买卖不良资产,它的回报率相当高。
 

【冯仑】职业董事长的三件大事

微信admin 发表了文章 • 0 个评论 • 92 次浏览 • 2017-12-26 10:18 • 来自相关话题

    职业董事长的三件大事:第一、看别人看不见的地方。第二、算别人算不清的账。第三、做别人不做的事
    职业董事长的三件大事:第一、看别人看不见的地方。第二、算别人算不清的账。第三、做别人不做的事