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洞察不确定性,主动突围攻击的领导5法则

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 122 次浏览 • 2016-12-12 16:06 • 来自相关话题

掌控不确定性是当代最重要的领导挑战。

要带领公司安然度过结构不确定性,需要的领导才能显然和过去所受的训练,以及现在可能正在做的事情截然不同。领导者需要极为不同的心态,具备同时预测事件并采取攻击行动的新技能。能创造改变而不只是学习与改变共存的人,才能拥有最大的优势。

这些领导者不是等着反应,而是把自己投入到状态不明的外部环境中,在大势底定且大家熟知前就着手分析整理这些不确定性,并且设定一条新路线,带领公司坚决朝着这条道路前进。他们构想出新的需求,或是目前需求的全新定义,通常在他们的心里也已经有了一套新商业模式。 

他们描绘出新公司的明确图像,接着带领组织与外部的支持拥护者主动出击。

不管过去的经验让你多有成就,都无法保证你在新世界中也能成功。在组织内部获得升迁的大部分领导者都是绝佳的沟通者与激励大师,怀抱愿景、行动果决,最重要的是都能达到华尔街想要的营收数字,也因而获得回馈与奖励。 

采用三百六十度绩效评估的大部分公司,主要也专注在这些领导特质上。但是,我相信一些面对当代最重要领导挑战的特质,例如比别人更早看到不确定性的来源、利用不确定性主动出击,并且准备领导组织适应外部环境的突然变化,而我至今尚未看到任何一家公司把这些特质都囊括在内。 

很多领导者是等着外部环境的不确定性状态尘埃落定后才做出回应。由于盲目相信公司已有的核心竞争力与动能,这些人只着眼于利润萎缩和市占率衰退的立即征状,然后一如往常地响应,通常是采取降价、增加促销活动、大幅削减成本并加强服务。藉由取得短期与一时的成功,勉强得以支撑华尔街想要的数字与公司即将过时的指标(在稍后将会谈到更多指标),并因此强化他们的论点。

但是,只要考虑到当下现实中发生的改变,这些作为都沦为后见之明。即使你的公司聚焦在其他技能与特点,你也可以把领导大家面对结构不确定性当成个人的挑战。 

我初次理解到今天正在发生的变化有多么重大时,已经为企业领导者发展出几种可行的方法,让他们在面对不确定性时不只是防守,而是能善加利用。我也发现,做好最佳准备以便在当下与未来变化频仍的时代中领导团队的人,都具备以下的技巧和能力: 

1、知觉敏感度

拥有心理与精神准备,就能看到即将发生的事,并且比其他人更早瞄准外部环境中潜在的重大异常、矛盾及奇特事物。有些人与生俱来就具备这种能力,但这是可以学习,甚至可以制度化操作的。如果持续练习保持警觉心、对改变的讯号有感觉,并积极寻找其中的讯息,你就能更加敏锐。 

藉由有纪律且经常和不同领导者与专家交流见解的方式,不只可以提升自己的敏锐度、交叉确认出个人的心理偏见,也能拓展你看待世界的视野。

所以,要尽量培养自己发现不确定事物来源的习惯,包括驱动这件事的催化者,特别是去从事产业以外的事物,然后进行心智演练,想想蕴含的潜在意义。

试图寻找新事物,并思考其中的意义,有助于用不同角度看待事业,激发出关于新成长轨道的想法。你必须在自己的公司与产业以外,大幅拓展人脉、人际关系和消息来源,包括政府单位、非政府组织及生态系统的伙伴。 

2、在不确定性中看到机会的心态

你必须体认到不确定性是在邀请你主动出击,做好准备,在变化的环境中带领组织抵达新天地。除非你被意外彻底击败,又完全没有时间,否则永远不应该采取守势。

察觉到结构上的破坏时,必须诚实以对;当过去让公司成功的核心竞争力已经不再具有价值,并且可能是转往另一个更有前途方向的阻碍时,也必须坦然接受。

每一趟旅程都会遇到阻碍,有些完全是出于自己心理上的阻碍,让人无法顺利起步。对个人特殊的心理障碍保持敏锐的觉察力,会帮助你克服这一切。 

3、看到新路线并继续坚持的能力

你必须愿意培养任何需要的新能力,包括能高度熟练应用数字化与算法。在寻找新的机会并具体形成新的游戏和赚钱模式时,要聚焦在端至端(end-to-end)(译注:指从源头到结束,连续不中断的过程)的消费者体验上,并想象着外部的改变与数字化如何打造出全新又吸引人的产品。然后,要不屈不挠。

要看出必须克服的阻碍,还有挡在路上的障碍物,并且加以排除。要让主管和高层一起参与,如果你是执行长,也得让董事会成员参与,这样他们就能看见外部环境的相同现实。

不要期待每个人都会同意你对公司走向的见解,而要有勇气说出自己的信念。要和政府官员建立信息沟通的桥梁,以了解他们的看法,并帮助他们理解影响你所处产业与消费者的结构不确定性。

4、精通到新路线的转换过程

主动出击可能需要很大的变动,同时还要持续调整工作的优先级,并确保财务健全,尤其是和现金有关时。要同时掌握外部与内部的现实状况,密切注意现金流和债务,以知道何时要加速、何时要变更长短期的收支平衡。

为了打造公司的未来,借着创造与达到短期里程碑就能赢得投资人信赖。你也必须寻找并吸引了解你正在做的事的投资人,和你一起走这趟旅程。 

5、让组织具可操控性与敏捷度的技巧

除非你把组织一起带向新方向,否则就不可能成功。切记要学着让组织具敏捷性、容易操控,你可以把外部现实和人力分配、任务的轻重缓急、决策权、预算与资金配置,以及关键绩效指针(key performance indicator, KPI),实时连结在一起。

为了达成这些目标,威力最强大的方法就是“联合作业会议”(joint practice session, JPS)。在此会议中,来自公司跨部门的主管会同时分享信息、做决策、整合行动,并彻底执行。

联合作业会议最主要的特色,就是能解决任何组织特有的冲突;另一个特色则是,能快速重新引导公司资源与人力的行动,以便和外部环境的变化保持一致。

摘录自《攻击者优势》 查看全部
掌控不确定性是当代最重要的领导挑战。

要带领公司安然度过结构不确定性,需要的领导才能显然和过去所受的训练,以及现在可能正在做的事情截然不同。领导者需要极为不同的心态,具备同时预测事件并采取攻击行动的新技能。能创造改变而不只是学习与改变共存的人,才能拥有最大的优势。

这些领导者不是等着反应,而是把自己投入到状态不明的外部环境中,在大势底定且大家熟知前就着手分析整理这些不确定性,并且设定一条新路线,带领公司坚决朝着这条道路前进。他们构想出新的需求,或是目前需求的全新定义,通常在他们的心里也已经有了一套新商业模式。 

他们描绘出新公司的明确图像,接着带领组织与外部的支持拥护者主动出击。

不管过去的经验让你多有成就,都无法保证你在新世界中也能成功。在组织内部获得升迁的大部分领导者都是绝佳的沟通者与激励大师,怀抱愿景、行动果决,最重要的是都能达到华尔街想要的营收数字,也因而获得回馈与奖励。 

采用三百六十度绩效评估的大部分公司,主要也专注在这些领导特质上。但是,我相信一些面对当代最重要领导挑战的特质,例如比别人更早看到不确定性的来源、利用不确定性主动出击,并且准备领导组织适应外部环境的突然变化,而我至今尚未看到任何一家公司把这些特质都囊括在内。 

很多领导者是等着外部环境的不确定性状态尘埃落定后才做出回应。由于盲目相信公司已有的核心竞争力与动能,这些人只着眼于利润萎缩和市占率衰退的立即征状,然后一如往常地响应,通常是采取降价、增加促销活动、大幅削减成本并加强服务。藉由取得短期与一时的成功,勉强得以支撑华尔街想要的数字与公司即将过时的指标(在稍后将会谈到更多指标),并因此强化他们的论点。

但是,只要考虑到当下现实中发生的改变,这些作为都沦为后见之明。即使你的公司聚焦在其他技能与特点,你也可以把领导大家面对结构不确定性当成个人的挑战。 

我初次理解到今天正在发生的变化有多么重大时,已经为企业领导者发展出几种可行的方法,让他们在面对不确定性时不只是防守,而是能善加利用。我也发现,做好最佳准备以便在当下与未来变化频仍的时代中领导团队的人,都具备以下的技巧和能力: 

1、知觉敏感度

拥有心理与精神准备,就能看到即将发生的事,并且比其他人更早瞄准外部环境中潜在的重大异常、矛盾及奇特事物。有些人与生俱来就具备这种能力,但这是可以学习,甚至可以制度化操作的。如果持续练习保持警觉心、对改变的讯号有感觉,并积极寻找其中的讯息,你就能更加敏锐。 

藉由有纪律且经常和不同领导者与专家交流见解的方式,不只可以提升自己的敏锐度、交叉确认出个人的心理偏见,也能拓展你看待世界的视野。

所以,要尽量培养自己发现不确定事物来源的习惯,包括驱动这件事的催化者,特别是去从事产业以外的事物,然后进行心智演练,想想蕴含的潜在意义。

试图寻找新事物,并思考其中的意义,有助于用不同角度看待事业,激发出关于新成长轨道的想法。你必须在自己的公司与产业以外,大幅拓展人脉、人际关系和消息来源,包括政府单位、非政府组织及生态系统的伙伴。 

2、在不确定性中看到机会的心态

你必须体认到不确定性是在邀请你主动出击,做好准备,在变化的环境中带领组织抵达新天地。除非你被意外彻底击败,又完全没有时间,否则永远不应该采取守势。

察觉到结构上的破坏时,必须诚实以对;当过去让公司成功的核心竞争力已经不再具有价值,并且可能是转往另一个更有前途方向的阻碍时,也必须坦然接受。

每一趟旅程都会遇到阻碍,有些完全是出于自己心理上的阻碍,让人无法顺利起步。对个人特殊的心理障碍保持敏锐的觉察力,会帮助你克服这一切。 

3、看到新路线并继续坚持的能力

你必须愿意培养任何需要的新能力,包括能高度熟练应用数字化与算法。在寻找新的机会并具体形成新的游戏和赚钱模式时,要聚焦在端至端(end-to-end)(译注:指从源头到结束,连续不中断的过程)的消费者体验上,并想象着外部的改变与数字化如何打造出全新又吸引人的产品。然后,要不屈不挠。

要看出必须克服的阻碍,还有挡在路上的障碍物,并且加以排除。要让主管和高层一起参与,如果你是执行长,也得让董事会成员参与,这样他们就能看见外部环境的相同现实。

不要期待每个人都会同意你对公司走向的见解,而要有勇气说出自己的信念。要和政府官员建立信息沟通的桥梁,以了解他们的看法,并帮助他们理解影响你所处产业与消费者的结构不确定性。

4、精通到新路线的转换过程

主动出击可能需要很大的变动,同时还要持续调整工作的优先级,并确保财务健全,尤其是和现金有关时。要同时掌握外部与内部的现实状况,密切注意现金流和债务,以知道何时要加速、何时要变更长短期的收支平衡。

为了打造公司的未来,借着创造与达到短期里程碑就能赢得投资人信赖。你也必须寻找并吸引了解你正在做的事的投资人,和你一起走这趟旅程。 

5、让组织具可操控性与敏捷度的技巧

除非你把组织一起带向新方向,否则就不可能成功。切记要学着让组织具敏捷性、容易操控,你可以把外部现实和人力分配、任务的轻重缓急、决策权、预算与资金配置,以及关键绩效指针(key performance indicator, KPI),实时连结在一起。

为了达成这些目标,威力最强大的方法就是“联合作业会议”(joint practice session, JPS)。在此会议中,来自公司跨部门的主管会同时分享信息、做决策、整合行动,并彻底执行。

联合作业会议最主要的特色,就是能解决任何组织特有的冲突;另一个特色则是,能快速重新引导公司资源与人力的行动,以便和外部环境的变化保持一致。

摘录自《攻击者优势》

你懂提意见的艺术吗?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 131 次浏览 • 2016-12-12 16:03 • 来自相关话题

你想拥有影响力吗?大多数人会说:“当然!”具有影响力,意味着被人铭记、战略决策由你决定、你的话将影响到组织或是更大的范围,还可以在自己的职业生涯中更快地进步。


这里有个测试,可以了解你所拥有的影响力水平——人们会因为要等你来提出重要的意见或对当前事件进行说明,而推迟会议的举行吗?人们能记住你说过的话,或者会在其他地点和场合引用你的话吗?人们会像讲自己的事情那样讲你的故事,分享你的经验吗?人们会向你学习、认可你,并用以评论他人吗?别人会征求你的意见和想法,或和你分享他们的想法吗?甚至别人希望你会更关注他的行为吗?


不论你如何回答,在一个企业中的真实情况是:机构领导者的时间大多是面谈时间、通话时间、会议时间和思考的时间,只能从他们忙碌的工作中抽时间听取并关注你的意见。你的建议可能是有洞察力的,甚至是明智的,但如果它被置若罔闻,便毫无作用。你如何传达你的意见让它发挥重要作用,确保其他人可以听取意见并采取行动?建议你使用下面的六种方法来帮助你实现这一目标。

积极肯定


在商业会晤中,当对方所说的内容你不同意,你可能倾向于这样做出回应:“你错了”、“这是不正确的”、“难道你不知道你在说些什么”、“显然这根本无法做到”,或诸如此类的消极方式。接下来,你可能会解释什么是正确的或告诉对方你想如何去做事情。但是,你的听众还在想怎么应对你侮辱性的否定语言,几乎不可能听进你的建设性言论。否定性评论总是让对方处于戒备状态,即使我们还有重要、积极、建设性的内容要说。


“根除坏消息”是我给客户做的一个练习。我列出一组常见的否定短语,然后把它们转换变成肯定的。这里举几个例子来说明从否定到肯定的转换(见图表):


这里我们学到的是:你那些不必要的负面语言,妨碍、损害了你的人际关系。根除那些否定和情绪化的用语,你将变得更加强大,并能控制几乎所有的状况。您积极肯定的态度,将能够阻隔并战胜那些消极否定的东西。大多数争论、误解、困惑、和侵略性行为,都源自于负面言语和态度。

消除批评


作为教训和交换意见的一种技巧,批评会导致非常糟糕的结果。你会伤害被你批评的人,让他们感到困惑。负面的意见往往导致更加消极的行为。“建设性的批评”是一个矛盾,因为落脚点还是批评。积极的成果,需要积极的语言。


下面是一个例子:最近一个朋友给我打电话。她负责评价教会里一个新牧师的工作,新牧师已服务一年。她给信众们写了一封简短的信,要求他们提出一些批评意见。我相信,她用了“建设性批评”的字眼来让大家评价牧师的表现。她寄出了700封信。她收到了超过500份反馈,平均每份有三条意见,有的甚至更多。


反馈是毁灭性的。如果累加所有的批评,这位牧师不可能继续从事他的工作,即使勉强工作也会很情绪化。大多数批评是负面的。有许多反映出个人的误解,几乎没有涉及教会事务以及作为教会的领袖对其日常活动的要求。我朋友的问题是:她必须让牧师知道这些信息,但如果直接告知结果,牧师将辞职无疑。


我给她讲了一个在我的职业生涯早期学到的课程。教课的是美国最负盛名、最受爱戴、最具影响的商业沟通顾问切斯特·博格,他从事这项工作几十年,现在已经退休了。他的方法是:不去批评过去的所做所为,要求每个客户经理提出一个积极、建设性的建议,为实现目标应该如何去做。多年来,我一直遵循这种方式,而它的效力之大令人难以置信。


我的朋友回去后使用了这种方法。她给信众写了一封短信,请他们建议三件事,由牧师在未来六至九个月的时间做出能够感动信众的事。在700名教会成员中,她收到了12个建议。每一条都可以在30至90天的期间内实施和完成。我的朋友非常诚恳地找到牧师,给他看第一次评价结果,接下来给他看他的后续工作。牧师不仅留下来了,而且在90天内完成了所有的建议所提及的工作。

迅速行动


换一个角度说,当面对情绪化的对手,或批评者时,我们要想取得主动权,就必须立刻行动,无论何时。


快速地决策和行动,可以帮助你超越竞争对手和那些喜欢生活在过去中的人。高级经理或高级领导人做出反应的时间越长,解决问题会变得越复杂。在这个时代,每一个领导者,每一个值得信赖的顾问,都是通过预先应对攻击、质疑、不稳定性、恐惧、惶惑,使他们能够避免费时的会议或因为措手不及而耽误时机。


这往往意味着:较小的决定让行动更加迅速。下面是一些有益的对策:


当即回答。如果你面对问题,立刻给出答案,并解决问题。


当即提问。与其等待别人提出更严重问题,不如率先发问寻求答案。


当即挑战。如果错了,纠正。如果是对的,采取行动。如果这是一个值得考虑的选择,做出决定并采取行动。


当即行动。如果你预感到问题将要发生,现在就动手把它消灭在萌芽中。


当即修正。已经坏了的东西,要去修理;正在损坏的东西,应进行保护、加固。


这里我们学到的是:那些迅速采取行动,说做就做的人,能够在竞争中脱颖而出,并鲜有批评、敌人和反对者。迅速的行动经常能挫败对手精心制定的计划,并能驳回几乎任何批评,同时更好地控制局势。


线性思想家可能批评说:“行动越快错误越多。 ”但是,在任何情况下都会出现错误。向后推迟时间只能延迟成功,使事情变得更糟,让不可避免的错误提早发生。更快地解决这些问题,就能向成功迈进一步。


关注结果


建立个人影响力的另一个关键是:始终围绕一个目标。1995年,我参与了一项艰苦的多方谈判,工会团体、教会团体和非政府组织,各执一词、互不相让。其中,一些势力的意见非常引人注目,甚至成为街头话题。我面临的挑战是要找到一种方法,让各方坐下来面对面,对谈判焦点做出规划,并制定行动计划。


幸运的是,有人建议我们会见一位部长。他很有名望,在处理这样一个充满政治色彩的对抗事件中,表现出不寻常的管理策略。


我们在他的起居室见到了他,当时是12月份。这位高大的、平易近人的部长热情地欢迎我们,请我们一起坐在炉火前,听音乐。


在这样的环境中,气氛变得轻松起来。然后,他组织我们开始讨论。这次讨论是完全以结果为重点的。也就是说,在进到他的客厅前我们之间所发生的一切都不在讨论范围之内(分歧、争论、行为、事实、虚构和谎言)。这是基本原则。


理解这种理念所产生的威力是至关重要的。从根本上说,它告诉我们,从每个人的角度来看,他都拥有昨天、上一周、上一个月、上一年,对此每个人拥有永久的所有权——即使无限制的讨论,过去已经是既成事实,无法改变。但是,没有人拥有未来,下一个15分钟、第二天、下一周、下一个月或者下一年——因此,当我们选择了关注结果,我们就可以迅速进入话题,目标是建立一个共同的未来。


现在回到炉火旁。每当有人在讨论中谈及过去的事情,我们的主人就会停止讨论,等到第二天再重新开始。面对面地与对手坚持这种方式的过程是很艰难的,但我们在当天下午4∶30就达成一致,并签署了一份仅有六句话的单页协议。该协议生效于1995年12月15号。而签署协议的人,和他们所代表的企业和组织,至今依然遵照执行。


这里我们学到的是:关注明天!而对于昨天,我们只吸取积极、有益、建设性的内容和创意,并用这些正面的信息来迅速推进进程。着眼于未来,可以使你的明天脱离过去的问题、误解、主观臆断的困扰。


额外补充:运用这一单一的概念,将大大减少会议和讨论时间。相当一部分的会议都花在解释上次会议谁没有参加、什么事情在继续、什么事情已经完成。而后,又要再次解释一些意见分歧,如果在参加上次会议的人中,有人对别人的意见产生了不同的看法,那么这种解释将占用更多的时间。往往到最后只有很少的时间讨论要做的事。而跳过昨天直接到明天,将节约大量时间。


今天结束,明天才能开始。如果今天由昨天支配,只会导致更多的问题,甚至可能失去一个成功的明天。从此刻出发,将更快地到达未来。

循序渐进


影响力不是一天建立起来的,每个有威望的人都有着坚实的实践基础。我们在这里称为:循序渐进。循序渐进者追求成功地向前一步步走,而不是一步到位地解决问题。他们认识到,逐步取得的进展,往往是按照既定的思维模式和经验,以直觉和战略思考,经过了严谨的探索和研究得来的。这样实际上可以得到更有力的见解。循序渐进的人会把问题分解成若干可以解决的部分,各个击破,并迅速解决每一个新出现的问题。


循序渐进者实际上在为领导和企业所关注和发现的重大突破做准备。发现这种突破是幸运的,但运气是有限的。运气其实青睐于那些在日常生活中坚持不懈、循序渐进的人。正如巴斯德的一句名言所说:“机会倾向于有准备的头脑。”


最可信的建议者是坚持不懈和有心的人,他们的习惯是:


每天要成长、学习。

帮助那些每天都有积极进展的人。

指出并谈论这些积极的进展,每天进行指导或鼓励。

评价每天他们所学到的,然后把这些经验传授给他人。


额外补充:循序渐进的方法,同样也是最节约时间、最有效率的方法。很多人,尤其是在现代社会里,喜欢找捷径、喜欢颠覆,认为这样能更高效地解决问题。但真正的捷径从来都是脚踏实地,任何提升都是量变到质变的过程。俗话说:“罗马不是一天建成的。”

务实


你的信誉,建立在你的真实能力之上,而不是一系列的目标或概念,你可以夸口,但如果只能部分实现,或者无法实现所有事情,那你将失去你的影响力。务实的建议者更关注什么是可行的。


一个更有趣的关于务实的故事,出现在杰克·韦尔奇的书中。一次,一位核工程师为杰克·韦尔奇做了一个小时的报告,说明他们将如何在美国每年销售三个核反应堆,来挽救GE在核能源上的业务。


一个小时后,韦尔奇若有所思地回答说:我们的意图再怎么好,核反应堆恐怕不会再次在美国销售,所以我们需要把重点放在其他方面的一些业务上,更多地服务于现有的核设施。现在,通用电气在提供核设施服务的种类上是最多的。韦尔奇先生是一位务实的领导者。


这里我们学到的是:一位务实者的言论与现实相符。要学会换位思考。从别人的角度出发去看世界。从他人的角度出发,用他人的认知,去帮助他们自己实现认识问题并解决问题。从而又赢得他人的帮助,实现自己的目标。卡内基是正确的:“从别人的角度帮助别人,别人就会从你的角度帮助你。”


额外补充:有效地提出意见是一种战略能力,有助于推动个人、组织、文化和社会向前进步。在工作中,特别是对一个渴望成为有影响力的人来说,最大的挫折之一是,没有被邀请参加重要会议或受邀但为时已晚。想要成为有影响力的人,让所有的重要人物都等待你的意见,原则是要做到有心、有建设性,保持积极的态度,帮助那些能够接受你提供的帮助的人。这样你才能建立真正的影响力。对于任何重要决定的讨论,你将早早地得到邀请。甚至他们会推迟会议,等待你的到来。 查看全部
你想拥有影响力吗?大多数人会说:“当然!”具有影响力,意味着被人铭记、战略决策由你决定、你的话将影响到组织或是更大的范围,还可以在自己的职业生涯中更快地进步。


这里有个测试,可以了解你所拥有的影响力水平——人们会因为要等你来提出重要的意见或对当前事件进行说明,而推迟会议的举行吗?人们能记住你说过的话,或者会在其他地点和场合引用你的话吗?人们会像讲自己的事情那样讲你的故事,分享你的经验吗?人们会向你学习、认可你,并用以评论他人吗?别人会征求你的意见和想法,或和你分享他们的想法吗?甚至别人希望你会更关注他的行为吗?


不论你如何回答,在一个企业中的真实情况是:机构领导者的时间大多是面谈时间、通话时间、会议时间和思考的时间,只能从他们忙碌的工作中抽时间听取并关注你的意见。你的建议可能是有洞察力的,甚至是明智的,但如果它被置若罔闻,便毫无作用。你如何传达你的意见让它发挥重要作用,确保其他人可以听取意见并采取行动?建议你使用下面的六种方法来帮助你实现这一目标。

积极肯定


在商业会晤中,当对方所说的内容你不同意,你可能倾向于这样做出回应:“你错了”、“这是不正确的”、“难道你不知道你在说些什么”、“显然这根本无法做到”,或诸如此类的消极方式。接下来,你可能会解释什么是正确的或告诉对方你想如何去做事情。但是,你的听众还在想怎么应对你侮辱性的否定语言,几乎不可能听进你的建设性言论。否定性评论总是让对方处于戒备状态,即使我们还有重要、积极、建设性的内容要说。


“根除坏消息”是我给客户做的一个练习。我列出一组常见的否定短语,然后把它们转换变成肯定的。这里举几个例子来说明从否定到肯定的转换(见图表):


这里我们学到的是:你那些不必要的负面语言,妨碍、损害了你的人际关系。根除那些否定和情绪化的用语,你将变得更加强大,并能控制几乎所有的状况。您积极肯定的态度,将能够阻隔并战胜那些消极否定的东西。大多数争论、误解、困惑、和侵略性行为,都源自于负面言语和态度。

消除批评


作为教训和交换意见的一种技巧,批评会导致非常糟糕的结果。你会伤害被你批评的人,让他们感到困惑。负面的意见往往导致更加消极的行为。“建设性的批评”是一个矛盾,因为落脚点还是批评。积极的成果,需要积极的语言。


下面是一个例子:最近一个朋友给我打电话。她负责评价教会里一个新牧师的工作,新牧师已服务一年。她给信众们写了一封简短的信,要求他们提出一些批评意见。我相信,她用了“建设性批评”的字眼来让大家评价牧师的表现。她寄出了700封信。她收到了超过500份反馈,平均每份有三条意见,有的甚至更多。


反馈是毁灭性的。如果累加所有的批评,这位牧师不可能继续从事他的工作,即使勉强工作也会很情绪化。大多数批评是负面的。有许多反映出个人的误解,几乎没有涉及教会事务以及作为教会的领袖对其日常活动的要求。我朋友的问题是:她必须让牧师知道这些信息,但如果直接告知结果,牧师将辞职无疑。


我给她讲了一个在我的职业生涯早期学到的课程。教课的是美国最负盛名、最受爱戴、最具影响的商业沟通顾问切斯特·博格,他从事这项工作几十年,现在已经退休了。他的方法是:不去批评过去的所做所为,要求每个客户经理提出一个积极、建设性的建议,为实现目标应该如何去做。多年来,我一直遵循这种方式,而它的效力之大令人难以置信。


我的朋友回去后使用了这种方法。她给信众写了一封短信,请他们建议三件事,由牧师在未来六至九个月的时间做出能够感动信众的事。在700名教会成员中,她收到了12个建议。每一条都可以在30至90天的期间内实施和完成。我的朋友非常诚恳地找到牧师,给他看第一次评价结果,接下来给他看他的后续工作。牧师不仅留下来了,而且在90天内完成了所有的建议所提及的工作。

迅速行动


换一个角度说,当面对情绪化的对手,或批评者时,我们要想取得主动权,就必须立刻行动,无论何时。


快速地决策和行动,可以帮助你超越竞争对手和那些喜欢生活在过去中的人。高级经理或高级领导人做出反应的时间越长,解决问题会变得越复杂。在这个时代,每一个领导者,每一个值得信赖的顾问,都是通过预先应对攻击、质疑、不稳定性、恐惧、惶惑,使他们能够避免费时的会议或因为措手不及而耽误时机。


这往往意味着:较小的决定让行动更加迅速。下面是一些有益的对策:


当即回答。如果你面对问题,立刻给出答案,并解决问题。


当即提问。与其等待别人提出更严重问题,不如率先发问寻求答案。


当即挑战。如果错了,纠正。如果是对的,采取行动。如果这是一个值得考虑的选择,做出决定并采取行动。


当即行动。如果你预感到问题将要发生,现在就动手把它消灭在萌芽中。


当即修正。已经坏了的东西,要去修理;正在损坏的东西,应进行保护、加固。


这里我们学到的是:那些迅速采取行动,说做就做的人,能够在竞争中脱颖而出,并鲜有批评、敌人和反对者。迅速的行动经常能挫败对手精心制定的计划,并能驳回几乎任何批评,同时更好地控制局势。


线性思想家可能批评说:“行动越快错误越多。 ”但是,在任何情况下都会出现错误。向后推迟时间只能延迟成功,使事情变得更糟,让不可避免的错误提早发生。更快地解决这些问题,就能向成功迈进一步。


关注结果


建立个人影响力的另一个关键是:始终围绕一个目标。1995年,我参与了一项艰苦的多方谈判,工会团体、教会团体和非政府组织,各执一词、互不相让。其中,一些势力的意见非常引人注目,甚至成为街头话题。我面临的挑战是要找到一种方法,让各方坐下来面对面,对谈判焦点做出规划,并制定行动计划。


幸运的是,有人建议我们会见一位部长。他很有名望,在处理这样一个充满政治色彩的对抗事件中,表现出不寻常的管理策略。


我们在他的起居室见到了他,当时是12月份。这位高大的、平易近人的部长热情地欢迎我们,请我们一起坐在炉火前,听音乐。


在这样的环境中,气氛变得轻松起来。然后,他组织我们开始讨论。这次讨论是完全以结果为重点的。也就是说,在进到他的客厅前我们之间所发生的一切都不在讨论范围之内(分歧、争论、行为、事实、虚构和谎言)。这是基本原则。


理解这种理念所产生的威力是至关重要的。从根本上说,它告诉我们,从每个人的角度来看,他都拥有昨天、上一周、上一个月、上一年,对此每个人拥有永久的所有权——即使无限制的讨论,过去已经是既成事实,无法改变。但是,没有人拥有未来,下一个15分钟、第二天、下一周、下一个月或者下一年——因此,当我们选择了关注结果,我们就可以迅速进入话题,目标是建立一个共同的未来。


现在回到炉火旁。每当有人在讨论中谈及过去的事情,我们的主人就会停止讨论,等到第二天再重新开始。面对面地与对手坚持这种方式的过程是很艰难的,但我们在当天下午4∶30就达成一致,并签署了一份仅有六句话的单页协议。该协议生效于1995年12月15号。而签署协议的人,和他们所代表的企业和组织,至今依然遵照执行。


这里我们学到的是:关注明天!而对于昨天,我们只吸取积极、有益、建设性的内容和创意,并用这些正面的信息来迅速推进进程。着眼于未来,可以使你的明天脱离过去的问题、误解、主观臆断的困扰。


额外补充:运用这一单一的概念,将大大减少会议和讨论时间。相当一部分的会议都花在解释上次会议谁没有参加、什么事情在继续、什么事情已经完成。而后,又要再次解释一些意见分歧,如果在参加上次会议的人中,有人对别人的意见产生了不同的看法,那么这种解释将占用更多的时间。往往到最后只有很少的时间讨论要做的事。而跳过昨天直接到明天,将节约大量时间。


今天结束,明天才能开始。如果今天由昨天支配,只会导致更多的问题,甚至可能失去一个成功的明天。从此刻出发,将更快地到达未来。

循序渐进


影响力不是一天建立起来的,每个有威望的人都有着坚实的实践基础。我们在这里称为:循序渐进。循序渐进者追求成功地向前一步步走,而不是一步到位地解决问题。他们认识到,逐步取得的进展,往往是按照既定的思维模式和经验,以直觉和战略思考,经过了严谨的探索和研究得来的。这样实际上可以得到更有力的见解。循序渐进的人会把问题分解成若干可以解决的部分,各个击破,并迅速解决每一个新出现的问题。


循序渐进者实际上在为领导和企业所关注和发现的重大突破做准备。发现这种突破是幸运的,但运气是有限的。运气其实青睐于那些在日常生活中坚持不懈、循序渐进的人。正如巴斯德的一句名言所说:“机会倾向于有准备的头脑。”


最可信的建议者是坚持不懈和有心的人,他们的习惯是:


每天要成长、学习。

帮助那些每天都有积极进展的人。

指出并谈论这些积极的进展,每天进行指导或鼓励。

评价每天他们所学到的,然后把这些经验传授给他人。


额外补充:循序渐进的方法,同样也是最节约时间、最有效率的方法。很多人,尤其是在现代社会里,喜欢找捷径、喜欢颠覆,认为这样能更高效地解决问题。但真正的捷径从来都是脚踏实地,任何提升都是量变到质变的过程。俗话说:“罗马不是一天建成的。”

务实


你的信誉,建立在你的真实能力之上,而不是一系列的目标或概念,你可以夸口,但如果只能部分实现,或者无法实现所有事情,那你将失去你的影响力。务实的建议者更关注什么是可行的。


一个更有趣的关于务实的故事,出现在杰克·韦尔奇的书中。一次,一位核工程师为杰克·韦尔奇做了一个小时的报告,说明他们将如何在美国每年销售三个核反应堆,来挽救GE在核能源上的业务。


一个小时后,韦尔奇若有所思地回答说:我们的意图再怎么好,核反应堆恐怕不会再次在美国销售,所以我们需要把重点放在其他方面的一些业务上,更多地服务于现有的核设施。现在,通用电气在提供核设施服务的种类上是最多的。韦尔奇先生是一位务实的领导者。


这里我们学到的是:一位务实者的言论与现实相符。要学会换位思考。从别人的角度出发去看世界。从他人的角度出发,用他人的认知,去帮助他们自己实现认识问题并解决问题。从而又赢得他人的帮助,实现自己的目标。卡内基是正确的:“从别人的角度帮助别人,别人就会从你的角度帮助你。”


额外补充:有效地提出意见是一种战略能力,有助于推动个人、组织、文化和社会向前进步。在工作中,特别是对一个渴望成为有影响力的人来说,最大的挫折之一是,没有被邀请参加重要会议或受邀但为时已晚。想要成为有影响力的人,让所有的重要人物都等待你的意见,原则是要做到有心、有建设性,保持积极的态度,帮助那些能够接受你提供的帮助的人。这样你才能建立真正的影响力。对于任何重要决定的讨论,你将早早地得到邀请。甚至他们会推迟会议,等待你的到来。

最成功、最幸福的状态,就是眼里只有对自己有意义的东西

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 136 次浏览 • 2016-12-12 16:01 • 来自相关话题

常识告诉我们,要想提升幸福感、减少冲突和压力,就不能对工作投入过多。然而,现实似乎恰恰相反:想要对这个世界产生影响,并取得世俗意义上的成功,就必须让工作高于生活中的其他一切。

这是一种零和思维。从我过去30年的研究和实践经验看,各领域的成功人士很少会这样看问题。在我们中间,有这样一群真正的成功者:他们取得的成就不是以牺牲家庭、社区和自我为代价;相反,恰恰是对个人生活的充分投入,帮助他们取得了事业上的成功。他们善于减少工作与生活的冲突,并赋之以和谐感。这不仅能减轻压力带来的紧张和焦虑,更是让他们取得令人钦佩的成就的力量源泉。

我在《过你想过的生活》(Leading the Life You Want)一书中讲述了一些人的故事,他们堪称上述理念的现实典范。他们驾驭生活的各个部分蕴含的热情与能量,将它们聚合在一起,在工作、家庭、社区和自我这四个方面都取得成就,实现“四通赢”。 这也许不能一步到位,而是要用一生去完成。这些人慎重地选择对他们来说最重要的人和事情。他们在工作中和工作之外的行为,都是自己价值观的体现。他们尽己所能,让生活中最重要的、依赖他们和他们依赖的人过得更幸福。如此清晰的视野,能帮助你化解冲突和压力,并不断变得更加自由。

并非只有天赋异禀且特别幸运的人能达到这种完美状态;只要愿意在生活中努力忠于自己、服务他人,并不断修炼,任何人都能做得到。要想按你希望的那样,过上有意义和从容的生活,关键在于全面思考,以及高度专注于对你重要的事物。当你眼里只有对自己有意义的东西,压力和紧张便不再那么困扰你。

理想生活的三个原则:真实;完整;创新。

1. 真实是指行为的本真性。这需要你弄清什么对你而言是重要的。你需要回答以下几个基本问题:对你而言,什么最重要?你真正在意的是什么?家庭?创造性的追求?精神上的成长?

2. 完整是指行为的内在统一。这需要你知道你生活的不同组成部分是如何相互影响的。这意味着要认识到工作、家庭、社区中谁对你最重要,明白你需要从别人那里得到什么、又要给予别人什么,然后看这些需求如何相互协调和融合。

3. 创新是指行为的创造性。这需要你不断试验对你和身边人都有益的做事方法,脚踏实地努力达成“四通赢”的目标。

以下是我研究中的两个例子,看看他们是如何在自己的生活中实践这些原则的:

Julie Foudy是美国女足队员,1991年随队获得第一届女足世界杯冠军,1995年获得季军,1999年再次夺冠。在奥运赛场,美国女足1996年获得金牌,2000年获得银牌,2004年再次夺金。然而,Foudy之所以被看成追求理想生活的典范,不仅是因为她在足球赛场上的成就。作为一名女性运动员,她亲身遭遇过性别歧视。通过领导一系列社会组织,她致力于促进年轻人参与体育运动、支持年轻女性,并倡导社会正义。Foudy在足球之外的成就,是她对足球热情的延伸,源于她不懈努力发挥自己的才能,也源于她将生活中所有重要的部分(球队、家庭、所支持的社会事业)融合到一起的能力。

Tom Tierney是公益咨询公司Bridgespan的共同创始人,曾担任全球最大的咨询公司之一贝恩的CEO,同时还是慈善指南《聪明地给予》(Give Smart)一书的作者。在他成果丰富的事业中,Tierney找到了将生活的各个部分完美组合在一起的方法。他建立的组织充分以结果为导向,并激励人们为更大的善做出贡献,以此来鼓励个人成长。

Tierney很早就明白,尽管他想要实现财务和事业上的成功,他的家庭永远是最重要的。为实践这个首要价值观,即使是在升至贝恩CEO的过程中,他周末都不工作,而是把相当多的时间用来陪两个儿子,将他们辅导到鹰级童子军级别(Eagle Scout,美国童子军最高级别)。不在周末工作,即便不算激进之举,也算得上是违反常规了。这需要极强的自制,以及不妥协地专注于最重要事情的能力。

你可能会想,他的做法会受到来自同事的压力。但事实正好相反,人们都尊重他的优先选择;而当他告诉员工,希望他们根据超越工作的价值观和需求来安排时间,就更是如此。众人皆知Tierney经常花时间反思。他每天写日记,还对自己的笔记做年度总结。他会问自己:“我是否在按照自己的价值观生活?”这让他能够做出清醒和慎重的选择,让这些选择符合自己的价值观,并且对家庭、工作中的关键利益相关者和自己都有益。

当然,没有谁的命运是完全掌握在自己手里的。Foudy、Tierney及其他我采访过的人,都不过是和我们一样的凡人,他们也经历过悲伤和失去,他们也必须学会妥协。但他们能够取得巨大的成功,是因为他们强大到知道什么对自己最重要,然后有意识地、审慎地在各方面按照自己的核心价值观行事。当你能够做到这一点时,你生活各部分的冲突就会大大减少。你的同事知道什么对你和你的家庭最重要,工作之外其他重要的人也知道。因此,他们可以帮助你追求对你而言最重要的事业。

如果你不在他们的位置上,可能会觉得Foudy或Tierney取得这样的成就并不难。“如果我像这些伟大的商业人物或者运动员一样拥有很多钱、得到很多支持,”也许你会说,“我也可以掌握自己的命运、选择工作的时间,并将自己奉献给有价值且令人满足的事业。”然而,在所研究的每一个案例中,我们观察到了同一种模式:工作异常努力并坚持不懈培养技能的领导者,才能带领其他人一起迈向更好的世界。

他们也会犯错或判断失误,但因为努力提升并充分发挥自己的才能,他们能够从错误中学习。尽管一开始拥有的很少,但因为对家庭、社区和自我有所承诺,他们能够坚持下去。

我们的研究让我相信,任何人都能磨炼这些领导力技能,让自己更有可能获得自由与和谐。

我们每个人面对的挑战都是独特的,而且每个人在生活中看重的都不同,所以最重要的第一步,就是弄清楚到底什么对你才是最重要的。一旦你知道什么是重要的,就可以开始与工作中和工作之外的利益相关者沟通,了解彼此的需求和期望。达成共识之后,你就可以开始试验新的做事方式,以减少工作和生活冲突带来的压力和紧张。为此,你可能会尝试找一份新工作;学习一门乐器;每天花时间反思价值观和目标;与朋友和同事分享未来愿景,并让他们知道他们在其中扮演的角色;保证与孩子在一起的时间(即使是很少的时间);定期进行“数字戒毒”(远离电子屏幕);叫上你的朋友和同事参加一个他们都会喜欢的活动。这些行动可以帮助你在生活的每个重要部分中创造价值。

关键是要去尝试,即便只有几周也好,看看你会从试验中学到什么,获得哪些新想法。一定要保持探索精神。 查看全部
常识告诉我们,要想提升幸福感、减少冲突和压力,就不能对工作投入过多。然而,现实似乎恰恰相反:想要对这个世界产生影响,并取得世俗意义上的成功,就必须让工作高于生活中的其他一切。

这是一种零和思维。从我过去30年的研究和实践经验看,各领域的成功人士很少会这样看问题。在我们中间,有这样一群真正的成功者:他们取得的成就不是以牺牲家庭、社区和自我为代价;相反,恰恰是对个人生活的充分投入,帮助他们取得了事业上的成功。他们善于减少工作与生活的冲突,并赋之以和谐感。这不仅能减轻压力带来的紧张和焦虑,更是让他们取得令人钦佩的成就的力量源泉。

我在《过你想过的生活》(Leading the Life You Want)一书中讲述了一些人的故事,他们堪称上述理念的现实典范。他们驾驭生活的各个部分蕴含的热情与能量,将它们聚合在一起,在工作、家庭、社区和自我这四个方面都取得成就,实现“四通赢”。 这也许不能一步到位,而是要用一生去完成。这些人慎重地选择对他们来说最重要的人和事情。他们在工作中和工作之外的行为,都是自己价值观的体现。他们尽己所能,让生活中最重要的、依赖他们和他们依赖的人过得更幸福。如此清晰的视野,能帮助你化解冲突和压力,并不断变得更加自由。

并非只有天赋异禀且特别幸运的人能达到这种完美状态;只要愿意在生活中努力忠于自己、服务他人,并不断修炼,任何人都能做得到。要想按你希望的那样,过上有意义和从容的生活,关键在于全面思考,以及高度专注于对你重要的事物。当你眼里只有对自己有意义的东西,压力和紧张便不再那么困扰你。

理想生活的三个原则:真实;完整;创新。

1. 真实是指行为的本真性。这需要你弄清什么对你而言是重要的。你需要回答以下几个基本问题:对你而言,什么最重要?你真正在意的是什么?家庭?创造性的追求?精神上的成长?

2. 完整是指行为的内在统一。这需要你知道你生活的不同组成部分是如何相互影响的。这意味着要认识到工作、家庭、社区中谁对你最重要,明白你需要从别人那里得到什么、又要给予别人什么,然后看这些需求如何相互协调和融合。

3. 创新是指行为的创造性。这需要你不断试验对你和身边人都有益的做事方法,脚踏实地努力达成“四通赢”的目标。

以下是我研究中的两个例子,看看他们是如何在自己的生活中实践这些原则的:

Julie Foudy是美国女足队员,1991年随队获得第一届女足世界杯冠军,1995年获得季军,1999年再次夺冠。在奥运赛场,美国女足1996年获得金牌,2000年获得银牌,2004年再次夺金。然而,Foudy之所以被看成追求理想生活的典范,不仅是因为她在足球赛场上的成就。作为一名女性运动员,她亲身遭遇过性别歧视。通过领导一系列社会组织,她致力于促进年轻人参与体育运动、支持年轻女性,并倡导社会正义。Foudy在足球之外的成就,是她对足球热情的延伸,源于她不懈努力发挥自己的才能,也源于她将生活中所有重要的部分(球队、家庭、所支持的社会事业)融合到一起的能力。

Tom Tierney是公益咨询公司Bridgespan的共同创始人,曾担任全球最大的咨询公司之一贝恩的CEO,同时还是慈善指南《聪明地给予》(Give Smart)一书的作者。在他成果丰富的事业中,Tierney找到了将生活的各个部分完美组合在一起的方法。他建立的组织充分以结果为导向,并激励人们为更大的善做出贡献,以此来鼓励个人成长。

Tierney很早就明白,尽管他想要实现财务和事业上的成功,他的家庭永远是最重要的。为实践这个首要价值观,即使是在升至贝恩CEO的过程中,他周末都不工作,而是把相当多的时间用来陪两个儿子,将他们辅导到鹰级童子军级别(Eagle Scout,美国童子军最高级别)。不在周末工作,即便不算激进之举,也算得上是违反常规了。这需要极强的自制,以及不妥协地专注于最重要事情的能力。

你可能会想,他的做法会受到来自同事的压力。但事实正好相反,人们都尊重他的优先选择;而当他告诉员工,希望他们根据超越工作的价值观和需求来安排时间,就更是如此。众人皆知Tierney经常花时间反思。他每天写日记,还对自己的笔记做年度总结。他会问自己:“我是否在按照自己的价值观生活?”这让他能够做出清醒和慎重的选择,让这些选择符合自己的价值观,并且对家庭、工作中的关键利益相关者和自己都有益。

当然,没有谁的命运是完全掌握在自己手里的。Foudy、Tierney及其他我采访过的人,都不过是和我们一样的凡人,他们也经历过悲伤和失去,他们也必须学会妥协。但他们能够取得巨大的成功,是因为他们强大到知道什么对自己最重要,然后有意识地、审慎地在各方面按照自己的核心价值观行事。当你能够做到这一点时,你生活各部分的冲突就会大大减少。你的同事知道什么对你和你的家庭最重要,工作之外其他重要的人也知道。因此,他们可以帮助你追求对你而言最重要的事业。

如果你不在他们的位置上,可能会觉得Foudy或Tierney取得这样的成就并不难。“如果我像这些伟大的商业人物或者运动员一样拥有很多钱、得到很多支持,”也许你会说,“我也可以掌握自己的命运、选择工作的时间,并将自己奉献给有价值且令人满足的事业。”然而,在所研究的每一个案例中,我们观察到了同一种模式:工作异常努力并坚持不懈培养技能的领导者,才能带领其他人一起迈向更好的世界。

他们也会犯错或判断失误,但因为努力提升并充分发挥自己的才能,他们能够从错误中学习。尽管一开始拥有的很少,但因为对家庭、社区和自我有所承诺,他们能够坚持下去。

我们的研究让我相信,任何人都能磨炼这些领导力技能,让自己更有可能获得自由与和谐。

我们每个人面对的挑战都是独特的,而且每个人在生活中看重的都不同,所以最重要的第一步,就是弄清楚到底什么对你才是最重要的。一旦你知道什么是重要的,就可以开始与工作中和工作之外的利益相关者沟通,了解彼此的需求和期望。达成共识之后,你就可以开始试验新的做事方式,以减少工作和生活冲突带来的压力和紧张。为此,你可能会尝试找一份新工作;学习一门乐器;每天花时间反思价值观和目标;与朋友和同事分享未来愿景,并让他们知道他们在其中扮演的角色;保证与孩子在一起的时间(即使是很少的时间);定期进行“数字戒毒”(远离电子屏幕);叫上你的朋友和同事参加一个他们都会喜欢的活动。这些行动可以帮助你在生活的每个重要部分中创造价值。

关键是要去尝试,即便只有几周也好,看看你会从试验中学到什么,获得哪些新想法。一定要保持探索精神。

有一种职场现象,叫做“螃蟹效应”

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 128 次浏览 • 2016-12-12 15:53 • 来自相关话题

动物学家曾做过一个试验:如果把螃蟹放到不高的水池里时,单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来,但是如果放上很多螃蟹,它们就会叠罗汉,总有一个在上边,一个在下边,这时底下的螃蟹会拼命爬出来,并且开始拉上面螃蟹的腿,结果谁也爬不高。

同样,钓过螃蟹的人或许都知道,竹篓中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时,每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄,当一只螃蟹爬到篓口时,其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它,最终把它拖到下层,由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复,无一只螃蟹能够成功“突围”。

“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中,不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念,其主要特点表现在:组织成员目光短浅,只关注个人利益,而忽视团队利益;只顾眼前利益,而忽视持久利益,相互拆台,进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力,如此,便会出现1+1<2,而且随着“1”增加到N个,最终的能量“和数”会远小于N,使团队失去生命力,企业做不强。

被“钳”住的门店业绩

李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一,店员众多,位置优越,但药店的经营效益却不容乐观,而且更要命的是人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭,总部为此感到忧心忡忡。于是,有着多年门店管理经验的李超“临危受命”,被空降过来开展“整风运动”。甫一上任,他就进行了全方位的“调查摸底”工作,经分析,李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱,也不是药店的制度缺失,而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久,李超准备推行一项社区用药需求调查活动,要求每个柜组草拟方案。经过比对,最终他采用了A柜组提交的方案,并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是,除了A柜组之外,其他柜组都软磨硬泡,以各种理由抵制该方案的实施。

李超为此很纳闷,为什么大家都不愿意配合工作?甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”?经多方了解,他才终于明白。原来,大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”,获得更多的劳动薪酬,于是才出现了“你方搭台,我便拆台”的“明争暗斗”,谁也不愿意看到对方“平步青云”,跑到自己的头上去。

都是“螃蟹心理”惹的祸

“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中,李超所负责的团队,正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”,才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为,这样的“内耗”,不仅会削弱团队的战斗力,而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹,或者认知不够,那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。

一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例,其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同,并有潜在的抵触心理,其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生,因此工作难以协调配合,“拆台行为”由此引发。

二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点,并以各种理由抵制正确观点的实施,会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议,由于不能被及时执行,药店将付出很大代价。

三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员,当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作,他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店,“人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”,正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失,必须警惕。






三招甩掉“螃蟹心理”
打造团结协作的企业文化

店员之间彼此“拆台”,互不配合工作,说到底是企业文化的缺失造成的,也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围,使得团队成员放弃个人成见,以企业利益为重。因此,当你的团队出现“螃蟹心理”的时候,你的当务之急就是及时干预,着手打造团结协作的企业文化,培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等,使得店员最终明白:“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撑,有了相互支撑,才可能形成协作,使团队形成一种合力,使自己的价值得到最大限度的发挥。

树立统一的企业发展目标

目标相同,脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致,就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是,在很多门店中,管理者要么没有制定详尽的企业发展目标,要么是制定了但没有对店员公布(或误认为企业的发展目标是领导是事情,和店员无关)。这是企业管理的大忌。所谓“创业难,守业更难”,因为在创业早期团队有明确的远景目标,团队成员的目标能达成一致,形成合力,获得成功。而在守业期,则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面,大家会为了各自的利益相互牵制。因此,只有树立了明确的企业发展目标,并让每个店员知道这个目标,才能使得他们减少“窝里斗”。

让权力和责任实现对等

你的团队里为什会出现“螃蟹效应”?你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来?

究其原因是:责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小,履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成,有多大的权力就应该负多大的责任,应该让你的团队成员把权力视作一种责任,而不是地位的象征。谁爬到前面,谁就要有能力和有责任引领团队走出困境,这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后,却不想承担引领者的责任,其他的“螃蟹”是不会信服的,这样他们必然拖其后腿,让其爬不上去。 查看全部
动物学家曾做过一个试验:如果把螃蟹放到不高的水池里时,单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来,但是如果放上很多螃蟹,它们就会叠罗汉,总有一个在上边,一个在下边,这时底下的螃蟹会拼命爬出来,并且开始拉上面螃蟹的腿,结果谁也爬不高。

同样,钓过螃蟹的人或许都知道,竹篓中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时,每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄,当一只螃蟹爬到篓口时,其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它,最终把它拖到下层,由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复,无一只螃蟹能够成功“突围”。

“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中,不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念,其主要特点表现在:组织成员目光短浅,只关注个人利益,而忽视团队利益;只顾眼前利益,而忽视持久利益,相互拆台,进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力,如此,便会出现1+1<2,而且随着“1”增加到N个,最终的能量“和数”会远小于N,使团队失去生命力,企业做不强。

被“钳”住的门店业绩

李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一,店员众多,位置优越,但药店的经营效益却不容乐观,而且更要命的是人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭,总部为此感到忧心忡忡。于是,有着多年门店管理经验的李超“临危受命”,被空降过来开展“整风运动”。甫一上任,他就进行了全方位的“调查摸底”工作,经分析,李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱,也不是药店的制度缺失,而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久,李超准备推行一项社区用药需求调查活动,要求每个柜组草拟方案。经过比对,最终他采用了A柜组提交的方案,并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是,除了A柜组之外,其他柜组都软磨硬泡,以各种理由抵制该方案的实施。

李超为此很纳闷,为什么大家都不愿意配合工作?甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”?经多方了解,他才终于明白。原来,大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”,获得更多的劳动薪酬,于是才出现了“你方搭台,我便拆台”的“明争暗斗”,谁也不愿意看到对方“平步青云”,跑到自己的头上去。

都是“螃蟹心理”惹的祸

“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中,李超所负责的团队,正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”,才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为,这样的“内耗”,不仅会削弱团队的战斗力,而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹,或者认知不够,那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。

一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例,其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同,并有潜在的抵触心理,其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生,因此工作难以协调配合,“拆台行为”由此引发。

二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点,并以各种理由抵制正确观点的实施,会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议,由于不能被及时执行,药店将付出很大代价。

三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员,当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作,他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店,“人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”,正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失,必须警惕。

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三招甩掉“螃蟹心理”
打造团结协作的企业文化

店员之间彼此“拆台”,互不配合工作,说到底是企业文化的缺失造成的,也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围,使得团队成员放弃个人成见,以企业利益为重。因此,当你的团队出现“螃蟹心理”的时候,你的当务之急就是及时干预,着手打造团结协作的企业文化,培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等,使得店员最终明白:“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撑,有了相互支撑,才可能形成协作,使团队形成一种合力,使自己的价值得到最大限度的发挥。

树立统一的企业发展目标

目标相同,脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致,就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是,在很多门店中,管理者要么没有制定详尽的企业发展目标,要么是制定了但没有对店员公布(或误认为企业的发展目标是领导是事情,和店员无关)。这是企业管理的大忌。所谓“创业难,守业更难”,因为在创业早期团队有明确的远景目标,团队成员的目标能达成一致,形成合力,获得成功。而在守业期,则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面,大家会为了各自的利益相互牵制。因此,只有树立了明确的企业发展目标,并让每个店员知道这个目标,才能使得他们减少“窝里斗”。

让权力和责任实现对等

你的团队里为什会出现“螃蟹效应”?你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来?

究其原因是:责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小,履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成,有多大的权力就应该负多大的责任,应该让你的团队成员把权力视作一种责任,而不是地位的象征。谁爬到前面,谁就要有能力和有责任引领团队走出困境,这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后,却不想承担引领者的责任,其他的“螃蟹”是不会信服的,这样他们必然拖其后腿,让其爬不上去。

一线经理如何从管理自我到管理他人?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 116 次浏览 • 2016-12-12 15:51 • 来自相关话题

当人们被提升到第一个领导岗位时,他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工,他们的努力得到了认可和回报,有理由为此庆祝,他们打电话给家人,在最好的酒店聚餐庆祝,信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。

实际上,第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变,即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变,但从他们的行为表现来看,在心理上还是很不适应,典型的表现是,他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

例如,一位投资银行的经理,可能亲自组织一项复杂的交易,而不是支持下属去做,他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。另一种情况是,当他们对下属的工作方法感到不满时,便亲自去做,这在无形中产生了与下属的竞争。在这个阶段,放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责,是一件非常困难的事。

在一个以知识工作者为主的公司,这种转变尤其重要。今天,一名年仅22岁的网络公司员工,明天就可能成为一个公司的首席执行官。他不需要等30年才能爬到公司高层,也许仅仅需要5-10年(甚至更短的时间)就可以准备就绪。

另外,知识型公司里的初任经理对公司产出(在成本效率和收入增长方面)有很大影响。如果他们仍然像个人贡献者那样工作,其影响力就会大大降低。因此,公司仅仅在口头上说这一阶段有多么重要是远远不够的,还必须采取切实的行动。为了帮助领导者成功实现转型,他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求,以及如何实现转变。

首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。

个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高

通过互联网和其他方式,一线员工获得了令人难以想象的大量信息,他们有很大的自由空间去创新,影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念,员工们不会利用(或聪明地利用)这种自由。

依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横,经理们不可能调动员工的积极性,创造组织的最佳业绩。通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了。今天,员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息,希望可以参与到决策制定的过程中。同时,他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说,在完成任务的过程中,他们既需要指导也需要自由。

一线经理需要顺应这些新的形势。当然这并不容易,因为他们大多是业务出身,擅长利用专业技能完成任务,但并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望。他们缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验。

如何弥补人际关系的缺陷呢?他们首先需要认识到第一层级领导工作的特点,这将有助于他们提升这方面的能力,释放团队员工的最大潜能。

初任经理的三项重要工作

我们发现,转型可以概括为以下三个方面:

界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

以下逐项阐释这次转型的关键能力。

界定和布置工作

工作设计和授权通常不是培训的重点,公司认为这是管理者天生固有的技能,或是很容易掌握的技能。公司也许认为分工会自然产生(销售人员懂得地理,生产人员熟知制造流程),根据这些自然分工布置工作。尽管由于工作的差异看起来容易分配工作,但也需要准确判断,特别是当一线员工感到工作超量或者与上级失去联系时。

人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素,使员工感到他们有太多的活要干,但没有人告诉他们如何做好。一线经理如果知道如何有效设计工作,就可以消除员工的不良感受,使他们积极地面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作,自己的专长得以发挥,能力得以提升,职业发展更有前景。

遗憾的是,许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通,结果在工作设计和安排时跌了跟头。只有通过有效沟通,一线经理才能很好地理解部门的工作要求,合理布置工作,使得人岗匹配,任务得以及时、高效地完成。

对一线经理来说,听取直接上级的意见当然重要,但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。例如,销售经理如果清楚地知道客户想要什么产品和服务,他的工作就会更加有效,可以据此来布置下属的工作,有效地满足客户的需求。

当然,沟通需要占用很多时间,很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面,而不愿意花时间与人沟通,这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做哪些工作,谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务,新任经理在心理上难以接受。

通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时,他们才会迈出这一步。经理岗位要求公司提供相应的培训和指导,帮助他们掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励,以及教练辅导他们的下属。

新任经理人还必须学会知人善任,选拔合适的人做合适的事。这似乎学起来很容易,但他们很快就会发现,找到能够做事的人容易,价值观、习惯与公司吻合却很难。大多数人辞职或者被解雇,主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应,只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能。经理们如果能够敏锐地意识到,并且雇用那些与公司风格和价值观相适应的员工,就可以极大地提高他们工作的有效性。

提高下属的胜任能力

领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大。当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时,这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。

以下是一些显著的迹象:

把下属提出的问题看成是障碍。

补救下属的工作失误,而不是教会他们如何正确去做。

拒绝与下属分享成功,对他们的问题和失败避而远之。

要帮助员工就要关注他们,看他们在做什么,如何做的,这需要投入大量的时间和精力。经理既需要定期与员工沟通,也需要密切关注工作流程的执行情况。他们要询问是什么阻碍了工作完成,什么促进了工作完成。

监督是一项主动而非被动的工作,仅仅动笔记录是不够的,当结果与期望一致时,就应当给予员工适时的鼓励,比如,在员工肩头轻轻一拍表示肯定,同时给予积极的反馈意见;当结果令人失望时,应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训,以及要求增加更多资源支持等措施,让工作回到良性发展的轨道。

也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开,被动回应员工提出的问题,而是一种积极的态度,从言语到行动,都显示他是一位平易近人的领导,让员工喜欢与之亲近,并随时可以找到他。这与其说是一种技能,不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时,他们才会在行动和感情上做到平易近人。

建立人际关系

这项变化主要是基于价值观的转变。尽管建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些技巧,但主要还是取决于价值观。作为个人贡献者,建立人际关系常常不是最重要的。近年来,互联网等因素给个人贡献者的工作带来了更大的独立性,即使要求他们团队协作,他们的工作仍然有很大的自由度。

但是,管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。这项转变对经理而言常常比较困难:一方面是作为个人贡献者时,他们可能没有学会构建人际关系,另一方面是他们的公司文化可能没有对此给予足够的支持。

在一些公司中,建立关系有拉帮结派之嫌,让人想到拍马屁和其他公司政治。克服这类障碍需要管理者们的共同努力以及上级领导的精心指导。

此外,经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司(包括所有层级的上司)——首先换位思考,从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系,也将获得他身后的资源、信息等支持,从而与全公司的管理资源联系起来,理解公司是如何运作的。

直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系,而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责(反之亦然)。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者,一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求,经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系,通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息,或者就某些问题向其提出警告,是一件需要在认识上重新调整的事情。 查看全部
当人们被提升到第一个领导岗位时,他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工,他们的努力得到了认可和回报,有理由为此庆祝,他们打电话给家人,在最好的酒店聚餐庆祝,信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。

实际上,第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变,即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变,但从他们的行为表现来看,在心理上还是很不适应,典型的表现是,他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

例如,一位投资银行的经理,可能亲自组织一项复杂的交易,而不是支持下属去做,他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。另一种情况是,当他们对下属的工作方法感到不满时,便亲自去做,这在无形中产生了与下属的竞争。在这个阶段,放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责,是一件非常困难的事。

在一个以知识工作者为主的公司,这种转变尤其重要。今天,一名年仅22岁的网络公司员工,明天就可能成为一个公司的首席执行官。他不需要等30年才能爬到公司高层,也许仅仅需要5-10年(甚至更短的时间)就可以准备就绪。

另外,知识型公司里的初任经理对公司产出(在成本效率和收入增长方面)有很大影响。如果他们仍然像个人贡献者那样工作,其影响力就会大大降低。因此,公司仅仅在口头上说这一阶段有多么重要是远远不够的,还必须采取切实的行动。为了帮助领导者成功实现转型,他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求,以及如何实现转变。

首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。

个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高

通过互联网和其他方式,一线员工获得了令人难以想象的大量信息,他们有很大的自由空间去创新,影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念,员工们不会利用(或聪明地利用)这种自由。

依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横,经理们不可能调动员工的积极性,创造组织的最佳业绩。通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了。今天,员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息,希望可以参与到决策制定的过程中。同时,他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说,在完成任务的过程中,他们既需要指导也需要自由。

一线经理需要顺应这些新的形势。当然这并不容易,因为他们大多是业务出身,擅长利用专业技能完成任务,但并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望。他们缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验。

如何弥补人际关系的缺陷呢?他们首先需要认识到第一层级领导工作的特点,这将有助于他们提升这方面的能力,释放团队员工的最大潜能。

初任经理的三项重要工作

我们发现,转型可以概括为以下三个方面:

界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

以下逐项阐释这次转型的关键能力。

界定和布置工作

工作设计和授权通常不是培训的重点,公司认为这是管理者天生固有的技能,或是很容易掌握的技能。公司也许认为分工会自然产生(销售人员懂得地理,生产人员熟知制造流程),根据这些自然分工布置工作。尽管由于工作的差异看起来容易分配工作,但也需要准确判断,特别是当一线员工感到工作超量或者与上级失去联系时。

人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素,使员工感到他们有太多的活要干,但没有人告诉他们如何做好。一线经理如果知道如何有效设计工作,就可以消除员工的不良感受,使他们积极地面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作,自己的专长得以发挥,能力得以提升,职业发展更有前景。

遗憾的是,许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通,结果在工作设计和安排时跌了跟头。只有通过有效沟通,一线经理才能很好地理解部门的工作要求,合理布置工作,使得人岗匹配,任务得以及时、高效地完成。

对一线经理来说,听取直接上级的意见当然重要,但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。例如,销售经理如果清楚地知道客户想要什么产品和服务,他的工作就会更加有效,可以据此来布置下属的工作,有效地满足客户的需求。

当然,沟通需要占用很多时间,很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面,而不愿意花时间与人沟通,这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做哪些工作,谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务,新任经理在心理上难以接受。

通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时,他们才会迈出这一步。经理岗位要求公司提供相应的培训和指导,帮助他们掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励,以及教练辅导他们的下属。

新任经理人还必须学会知人善任,选拔合适的人做合适的事。这似乎学起来很容易,但他们很快就会发现,找到能够做事的人容易,价值观、习惯与公司吻合却很难。大多数人辞职或者被解雇,主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应,只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能。经理们如果能够敏锐地意识到,并且雇用那些与公司风格和价值观相适应的员工,就可以极大地提高他们工作的有效性。

提高下属的胜任能力

领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大。当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时,这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。

以下是一些显著的迹象:

把下属提出的问题看成是障碍。

补救下属的工作失误,而不是教会他们如何正确去做。

拒绝与下属分享成功,对他们的问题和失败避而远之。

要帮助员工就要关注他们,看他们在做什么,如何做的,这需要投入大量的时间和精力。经理既需要定期与员工沟通,也需要密切关注工作流程的执行情况。他们要询问是什么阻碍了工作完成,什么促进了工作完成。

监督是一项主动而非被动的工作,仅仅动笔记录是不够的,当结果与期望一致时,就应当给予员工适时的鼓励,比如,在员工肩头轻轻一拍表示肯定,同时给予积极的反馈意见;当结果令人失望时,应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训,以及要求增加更多资源支持等措施,让工作回到良性发展的轨道。

也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开,被动回应员工提出的问题,而是一种积极的态度,从言语到行动,都显示他是一位平易近人的领导,让员工喜欢与之亲近,并随时可以找到他。这与其说是一种技能,不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时,他们才会在行动和感情上做到平易近人。

建立人际关系

这项变化主要是基于价值观的转变。尽管建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些技巧,但主要还是取决于价值观。作为个人贡献者,建立人际关系常常不是最重要的。近年来,互联网等因素给个人贡献者的工作带来了更大的独立性,即使要求他们团队协作,他们的工作仍然有很大的自由度。

但是,管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。这项转变对经理而言常常比较困难:一方面是作为个人贡献者时,他们可能没有学会构建人际关系,另一方面是他们的公司文化可能没有对此给予足够的支持。

在一些公司中,建立关系有拉帮结派之嫌,让人想到拍马屁和其他公司政治。克服这类障碍需要管理者们的共同努力以及上级领导的精心指导。

此外,经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司(包括所有层级的上司)——首先换位思考,从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系,也将获得他身后的资源、信息等支持,从而与全公司的管理资源联系起来,理解公司是如何运作的。

直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系,而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责(反之亦然)。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者,一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求,经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系,通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息,或者就某些问题向其提出警告,是一件需要在认识上重新调整的事情。

如何通过有效授权分配工作任务?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 134 次浏览 • 2016-12-12 15:49 • 来自相关话题

工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。

人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。我辞去原来公司的职位,自己就出来创业了。

第一次觉得自己成长得特别快速的时候,是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。

创业的艰难不是三言两语就可以说完的。公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:我身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会于员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。

如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说"惊喜"了,大部分时候只要不给你"惊吓",就已经是非常难得。

当一个创业者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去,是一个领导者该学的第一步。

刚开始之前,在给下属交办工作前,内心往往是惶恐的,总是担心下属完成不好,然后把事情搞砸,责任就会落到自己身上。觉得下属的办事效率不佳,会拖垮公司整体业绩,而且还要一一指导,还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题,形成自己焦虑的心理,以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。

下属做不好怎么办?

首先,我们都知道,下属做不好的话会产生以下的问题:

下属做不好,可能会延误交付时间(deadline);

下属做不好,可能需要我重做一遍;

我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。

如果把问题开始分解,解决办法也就开始清晰:

如果怕延误交付时间,给下属设定的交付时间比实际时间提前几天;

如果下属做不好可能需要自己重做,那就当作培养和锻炼下属的能力吧,反正你以前也没带过下属,以前你也是业务的一把好手,就当这个工作仍是自己做的;

沟通是一个负责的问题,明确告诉对方,你期待收到的交付物是什么,给对方展示一个案例,并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意,复述一遍很重要,很多时候对方以为听懂了,实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西,这时候不会有太大的偏离。

这时候问题又来了:把工作交待下去之后,时刻担心对方做不好怎么办?

强加干预,这样打乱了对方节奏,而且容易造成双方的不信任感;不过问吧,如何把握下属的工作进度以及把控工作质量?

这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务,可以设定为双方每天一对一沟通一下进度,询问对方有没有碰到困难,需要什么资源支持,有没有什么信息需要进一步深入了解等等,这样既不过分干预,又能即时了解项目进度,保证项目进展的方向正确和质量可控。

待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后,监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。

那么,哪些工作适合交办出去,哪些不适合?

首先,最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情;其次,主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作;如果双方都不擅长,更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。

不适合交办给下属的工作有这么几种:

陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力,而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中,一起去完成这项工作,在做的过程中循序渐进的学习,这样就可以避免不能按时完成工作内容。

非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”,该部门定能成为常胜军。 如果是个人,实践以上“非紧急重要事项”,则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延,反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。

这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候,我自己就在反思,我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行,而是如果对公司而言非常重要的事情,并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话,重视程度上一定是出了问题的。

总之,把工作交办给下属的过程,其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做,做砸了是学习,做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络,他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing,在交办这件事情上,也是如此。 查看全部
工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。

人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。我辞去原来公司的职位,自己就出来创业了。

第一次觉得自己成长得特别快速的时候,是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。

创业的艰难不是三言两语就可以说完的。公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:我身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会于员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。

如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说"惊喜"了,大部分时候只要不给你"惊吓",就已经是非常难得。

当一个创业者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去,是一个领导者该学的第一步。

刚开始之前,在给下属交办工作前,内心往往是惶恐的,总是担心下属完成不好,然后把事情搞砸,责任就会落到自己身上。觉得下属的办事效率不佳,会拖垮公司整体业绩,而且还要一一指导,还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题,形成自己焦虑的心理,以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。

下属做不好怎么办?

首先,我们都知道,下属做不好的话会产生以下的问题:

下属做不好,可能会延误交付时间(deadline);

下属做不好,可能需要我重做一遍;

我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。

如果把问题开始分解,解决办法也就开始清晰:

如果怕延误交付时间,给下属设定的交付时间比实际时间提前几天;

如果下属做不好可能需要自己重做,那就当作培养和锻炼下属的能力吧,反正你以前也没带过下属,以前你也是业务的一把好手,就当这个工作仍是自己做的;

沟通是一个负责的问题,明确告诉对方,你期待收到的交付物是什么,给对方展示一个案例,并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意,复述一遍很重要,很多时候对方以为听懂了,实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西,这时候不会有太大的偏离。

这时候问题又来了:把工作交待下去之后,时刻担心对方做不好怎么办?

强加干预,这样打乱了对方节奏,而且容易造成双方的不信任感;不过问吧,如何把握下属的工作进度以及把控工作质量?

这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务,可以设定为双方每天一对一沟通一下进度,询问对方有没有碰到困难,需要什么资源支持,有没有什么信息需要进一步深入了解等等,这样既不过分干预,又能即时了解项目进度,保证项目进展的方向正确和质量可控。

待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后,监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。

那么,哪些工作适合交办出去,哪些不适合?

首先,最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情;其次,主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作;如果双方都不擅长,更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。

不适合交办给下属的工作有这么几种:

陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力,而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中,一起去完成这项工作,在做的过程中循序渐进的学习,这样就可以避免不能按时完成工作内容。

非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”,该部门定能成为常胜军。 如果是个人,实践以上“非紧急重要事项”,则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延,反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。

这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候,我自己就在反思,我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行,而是如果对公司而言非常重要的事情,并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话,重视程度上一定是出了问题的。

总之,把工作交办给下属的过程,其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做,做砸了是学习,做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络,他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing,在交办这件事情上,也是如此。

如何进行多项目进度管理?

默认分类admin 发表了文章 • 0 个评论 • 121 次浏览 • 2016-12-12 15:46 • 来自相关话题

一、先从项目经理的角度分析下这个问题:
高效项目管理的几个要点:

1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周,明确的子任务目标、时间点、交付物。

3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源,但是不能保障资源的有效投入,这个是项目不能推进的非常重要的原因。

4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到,建议看看。

5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度,并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

配套硬件:

1、规范化和流程化:为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦,但是一旦建立了有效的流程和规范,对将来复制成功的项目有很大的好处,能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合,文档手册工作及早入手。

2、按照配置管理规范,从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作,减少人工干预环节。

软件条件:

1、有效沟通:确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人,往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

2、能力培训:对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人,团队的成员如果拿到不能胜任的工作,容易磨洋工,也感受不到成就感,所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入,在项目团队中,一人跨多个项目的情况一定不要多,否则项目效率会低下。

多项目同时进行还要分清项目的主次,抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险,提前想清楚应对措施。
 
二、从项目成员的角度分析:
对于项目团队成员来讲,如果同时有多个项目并行,要学会管理自己的时间。


比如软件开发类的多项目并行,每个项目所处阶段可能不尽相同,有的在需求阶段,有的在设计阶段,有的已经提交了测试在修改BUG,有的在维护代码,总的来讲就是掌握自己的生物钟,规律工作时间,分配合适的工作。 

1、掌握好自己一天的生物钟,什么时间是最有创造性,什么时间最有效率,什么时候容易疲劳,然后把工作分配好。

2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要,被打断之后再重新捡起来比较困难,要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流,尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事,比如下午4点之后下班之前。

4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

5、不要相信你的记忆力,把做完的工作一个一个记下来,如果可能,记下来你当时的考虑。

比如同时有两个设计活在做,经常需要切换思路,很容易出错,写下来每个要点,在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用,比如代码维护。

6、思考不同的项目有没有共性,如果有共性,提炼出可复用的部分,独立成可复用模块。

7、工作分优先级,按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序,如何排序根据任务情况自己考虑定,总之,80%的时间应该做重要的事情,20%的时间来做其他或者紧急的事,别本末倒置了。

判断重要与否要看对项目整体的贡献,而非对个人自身是否重要,所以又回到开头的那句:确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 查看全部
一、先从项目经理的角度分析下这个问题:
高效项目管理的几个要点:

1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周,明确的子任务目标、时间点、交付物。

3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源,但是不能保障资源的有效投入,这个是项目不能推进的非常重要的原因。

4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到,建议看看。

5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度,并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

配套硬件:

1、规范化和流程化:为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦,但是一旦建立了有效的流程和规范,对将来复制成功的项目有很大的好处,能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合,文档手册工作及早入手。

2、按照配置管理规范,从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作,减少人工干预环节。

软件条件:

1、有效沟通:确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人,往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

2、能力培训:对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人,团队的成员如果拿到不能胜任的工作,容易磨洋工,也感受不到成就感,所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入,在项目团队中,一人跨多个项目的情况一定不要多,否则项目效率会低下。

多项目同时进行还要分清项目的主次,抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险,提前想清楚应对措施。
 
二、从项目成员的角度分析:
对于项目团队成员来讲,如果同时有多个项目并行,要学会管理自己的时间。


比如软件开发类的多项目并行,每个项目所处阶段可能不尽相同,有的在需求阶段,有的在设计阶段,有的已经提交了测试在修改BUG,有的在维护代码,总的来讲就是掌握自己的生物钟,规律工作时间,分配合适的工作。 

1、掌握好自己一天的生物钟,什么时间是最有创造性,什么时间最有效率,什么时候容易疲劳,然后把工作分配好。

2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要,被打断之后再重新捡起来比较困难,要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流,尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事,比如下午4点之后下班之前。

4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

5、不要相信你的记忆力,把做完的工作一个一个记下来,如果可能,记下来你当时的考虑。

比如同时有两个设计活在做,经常需要切换思路,很容易出错,写下来每个要点,在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用,比如代码维护。

6、思考不同的项目有没有共性,如果有共性,提炼出可复用的部分,独立成可复用模块。

7、工作分优先级,按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序,如何排序根据任务情况自己考虑定,总之,80%的时间应该做重要的事情,20%的时间来做其他或者紧急的事,别本末倒置了。

判断重要与否要看对项目整体的贡献,而非对个人自身是否重要,所以又回到开头的那句:确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2017下半年到2018上半年还有机会买房

房地产admin 发表了文章 • 0 个评论 • 139 次浏览 • 2016-12-12 15:30 • 来自相关话题

方正证券2017年度投资策略报告会”于12月7日-8日在杭州举行,主题为“新五年  新机遇”,方正证券首席经济学家任泽平发表主旨演讲。

以下是演讲内容:

尊敬的各位来宾、女士们,先生们,大家早上好,欢迎大家参加方正证券2017年年度策略会,我给大家报告的标题是《软着陆  业绩牛》。

这个标题表达两层意思。

第一层,站在现在往后看,对于经济,大家将会看到从2016年开始,到2018年的经济将是一个波动筑底的宏观环境,经济的快速下滑期已经结束,但是明年也不要期待复苏。我在去年最早提中国经济可能会L型探底的判断,也在今年得到了验证。这是第一个对经济的看法。

第二层,在经济需求探底、供给出清的背景下,未来半年通胀是这个市场的主要逻辑,就是涨价。所以叫业绩牛,一定要那些有真实的业绩支撑的,因为那些成长,那些故事还在一个信仰破坏的过程,未来调整充分有机会。

这是稍微对标题的一个解释,总体,乐观一点。然后给大家报告一下我们对2017年的宏观观点。

我2014年下海提出了一些观点,“新5%比旧8%好,5000点不是梦,改革牛水牛,经济L型牛市有顶部,海拔已高风大慢走,一线房价翻一倍”等等,当然这些观点都是过去时了。尔曹身与名俱灭,不废江河万古流。

展望未来,有几个判断:

站在现在往后看,大家会看到中国的经济、政策以及大类资产将会出现历史转折性的、系统性的变化,这对未来的形势判断有重大的影响。

对经济,从16年开始到17年、18年,未来相当长一段时间经济是L型,未来这段时间将会看到中国经济由一个快速下滑期进入一个L型探底期,然后叠加一些小的波动二次探底,回调的深度不深。供给从原来的产能过剩到供给出清,去库存到低谷并开始回补。由于需求触底,以及供给端的出清,所以这一轮的价格上涨,至少会持续到明年的一季度,甚至上半年,所以我们认为现在谈通缩太早,未来这个市场的主要逻辑是通胀,比如说在明年一季度,我们的PPI可能会突破3%,在3%到4%的区间,企业的盈利会非常好。明年二季度到三季度,经济有一个二次探底,我的看法跟流行的看法不太一样,我认为这次调整是对底部的确认,这是对经济的看法。

对房地产,我认为这一轮房地产调整会至少调18个月左右,所以没买房子的同志不用着急,明年下半年到后年上半年可以再去看房。我没有很多人那么悲观,大顶都出现了,我认为小周期结束了,大周期没有结束。

对政策,未来整个的政策组合会发生变化,过去八年全球放水,中国也是一个放水周期,14年、15年放水引发了股市到房市的爆涨。现在美联储加息和中国货币政策转向,标志着过去八年的货币宽松周期结束了,未来是一个财政扩张的时代。再加上核心确立,十九大的召开,对未来中国的供给侧改革,站在相对中期的角度,三年、五年,我愿意站在乐观的一方。

对大类资产,正在从原来的房市、债市向股市、商品轮动,趋势就在那里,它还将会持续一段时间。本人也是股票翻多最早的,4月份提出“春季攻势,20!”,10月以后提出按下葫芦浮起瓢,买股票防通胀。

美元还是在强势周期里面,人民币还是在修正高估,债市在调整。这是主要的观点。

然后讲一下逻辑。

2010年我所在的国研中心团队最早提出,中国经济已经告别高增长的时代,增速换挡。2014年我在这个基础上提出了产能出清,新5%比旧8%好。今年经济速度下来了,经济结构调整到一定的阶段,但是企业盈利开始改善,今年预测部分的实现。

在2015年的4月份、5月份,我们判断“中国经济大致会在2015年底-2016年初会看到一个L型的探底。”今年前三季度全是6.7%。为什么中国的经济会L型探底?第一个供给出清,第二个需求探底。

中国经济自08年金融危机以来一直在下滑,我们大致判断,是从快速下滑期进入一个缓慢的探底期。为什么做出这样一个L型的判断?第一个大家逐步确认我们从原来的产能过剩到产能出清,今年做宏观,纯宏观看宏观,在这个市场上没有话语权,因为今年前三季度全是6.7%,把微观上很多这种发生的历史转折性的变化全给抹平了,产能出清,行业集中度提高,你在6.7%GDP里看不到的。过去几年经济一直在寻底,我们的制造业一直在去产能,在今年我们看到很多的微观领域,钢铁、煤炭、化工很多产业产能得到了有效的出清,这是我们通过三十多年改革开放建立的庞大市场力量的自发出清,因为钢铁煤炭国有企业扎堆,行政化的去产能只是进一步加速了这一时点的到来。很多的行业出现了“剩者为王”,过去几年很多行业的产能都是负增长。

现在大家对供给端出清的争议越来越少,现在的争议是,第一个,现在价格一涨上去,利润一恢复,是不是产能马上就放出来了,我的看法是没有想的那么简单,产能的恢复是远远低于预期的。

我们问了一些传统行业的企业家,我说现在利润恢复了,你们是不是马上要扩大产能?这些企业家说不会,为什么?风险收益比不划算,国企高管限薪了,但是扩大产能后环保、安全事故的风险全是要他们来担,微观行为机制发生了改变。企业利润已经恢复了大半年,但我们的制造业投资一直在2%左右,只是维持正常的企业设备更新,没有新增产能出来。自从把传统行业全部界定为产能过剩产业以后,银行一直限贷,现在很多行业产能出清已经不是产能过剩,但是银行还是不给贷款。还有行政化的去产能和环保的压力,整个供给端的恢复是远远低于预期的。

14年、15年企业大宗商品暴跌,企业去产能去库存,在今年库存进入了历史的低谷。2016年初又发现房地产投资和基建起来,当需求传递到供给端,没有库存,所以大家看到了今年商品价格的暴涨,以及企业利润的改善。我们在6月份刚刚看到企业补库的迹象,完整的库存周期是三年,大家将会看到从6月份开始,这些轮补库会持续到明年的年中,所以供给端恢复是低于大家的预期的。我们可以看到一些基本金属,除了铜的库存在相对高位之外,铅锌等基本金属还是在历史的低位。

再来看房地产,大家知道今年最大的需求两个,第一个是房地产,第二个是基建。这就是宏观领域的第二个争议,第一个争议是产能供给很快会出来,我们推导了供给短期出不来。第二个争议认为这一轮经济是靠房地产带起来的,未来房地产下去经济下去。我们来看忽视了什么?我在去年预测,一线房价翻一倍,三四线涨不动。为什么会这样预测?大家看这张图,这个红色是我们的房地产投资,以前09年、12年,每一次房地产投资价格起来以后,投资增速每次都回到20%、30%以上,这次房地产回升到多少?2016年只回到6%左右,你不觉得奇怪吗?你不觉得要问一下究竟发生了什么?

实际上这一轮房地产的复苏是远远超过12年的,但投资为什么比09年、12年差很多?原因很简单,原因是因为这一轮房地产投资主要是一、二线城市带起来的,三四线有巨大的库存,他们在去库存。09、12年房地产复苏一、二、三、四线城市全起来了,所以把投资带到20%以上,这一轮主要是靠一二线城市带动,所以房地产只回升到6%左右。我们看这一轮主要是一二线城市带,三四线城市去库存。过去房地产投资从20%以上的高位回调,这个对经济的杀伤力是非常强的,但是这一轮从6%回调到2%,相对温和。大家还要看这一轮的房地产销量价格比12年好很多。

所以看到整个一二线,也包括大量的三线城市,库存去化非常充分,房地产周期18个月,涨18月,调18个月,明年房地产库存在历史的低位,你觉得房地产商会无动于衷吗?大家将会看到一二线,包括部分三线房地产补库存。

所以对这次房地产引发的二次探底,我认为不悲观,不会调的那么深,更何况我们有两个对冲,第一个补库存,第二个是中美财政的共振。

中美财政共振。先看国内,明年6.5%是法定目标,因为按照2020年翻番目标,后面四年必须年均6.52%,所以6.5%是法定目标,今年银行发了大量房贷完成经营任务,今年新增贷款60%到70%都是房贷,那么明年怎么办?我预计明年上半年,银行对于基建和PPP的放贷积极性会比现在要强,所以明年基建会得到一些改善。第二个美国的财政,特朗普有几个政策组合,基建、减税、加息、退出PPP、反移民等等,但是大家注意这些政策里面有的是他的核心利益并且是阻力最小方向,有的是阻力会比较大的,比如废除医改、反移民。什么是特朗普正的核心利益又阻力比较小,是基建!首先,谁把特朗普选上去的?铁锈州的蓝领,沉默的大多数,搞基建符合选民利益。其次,谁给了特朗普竞选资金,华尔街没有给,你看他的竞选资金里面,大量是来自于建筑商、地产大亨、制造业企业主、能源大亨,所以搞基建也符合这些人的利益。

我前段时间刚看过《特朗普自传》,特朗普是谁?用我们中国话说就是一个大的包工头,建筑商,很多人说他没有执政经验,但是他搞基建没几个人比他更擅长,每个都会干自己最擅长的。而且美国基础设施已经比中国落后了,所以非常有潜力,所以我们看好明年中美财政共振。

我们放在一个大的世界经济背景下,国际金融危机到现在已经八年了,欧洲日本在筑底,美国在复苏,印度在起飞,所以中国的L型探底在世界经济周期里也是相符的。

大家看印度是一个非常漂亮的,金字塔型,这张图是印度和中国的人口的比较,它正在复制我们90年代末2000年初的故事,主要的指标印度大致都类似我们90年代末2000年初情况。所以印度正在起飞,这些年印度对大宗商量的进口是一个很重要的增量。

所以,产能出清、去库存到历史低谷并开始补库,再加上明年春季开工旺季,所以商品价格还会继续上涨,PPI还会进一步改善。 我给大家做一个测算,今年年初PPI是负的5.3%,现在涨到正的1.2%,现在原材料购进价格指数到了68以上。最近OPEC减产协议达成,油价大涨,研究宏观的人都知道,原油是工业的血液,是通胀之母。未来这半年大家真正担心的并不是通缩,是通胀。

我们可以测算一下现在PPI是正的1.2%,大家可以测算一下,11月份PPI是多少,应该是2.6%、2.7%。再加上环比的上涨,明年一季度PPI要突破3%,往4%去的,企业盈利是继续恢复的。

这是对经济的一个大致展望。

然后讲讲房地产,过去一年毫无疑问房地产是大家讨论最多的话题,讨论多了有时候发现,把简单的问题复杂化了,房地产我们追踪了这么多年,大家记住一句话就够了,房地产长期看人口,短期看金融。

长期,我们预测房价就变得简单了,大家实际预测未来中国人往哪流动,人流入的地方房价长期看涨,人流出的地方肯定是看跌的。大家其实就是预测中国人未来往来哪儿流动,然后以此来预测中国的房价。

中国人往哪里流动?有的人说往来大城市流动,大城市机会多,但是大家说大城市有大城市的问题,空气差,交通差。大家说去小城市,小城市好,大家也会说好山、好水、好寂寞。我们的政策也是经常摇摆,一会搞小城镇战略、西北造城运动,一会又搞大都市圈战略,基本的问题过去一直没搞清楚,中国人未来往哪里流动?我们来研究下,我们研究了十几个经济体,美国、欧洲、日本等等,我们看他们的人口流动趋势,我讲两个:美国和日本。美国人地关系不紧张,美国国土面积跟中国差不多,3.2亿人,中国13.7亿,日本人地关系紧张,国土面积相当于一个半山东省,有1.3亿人,我们来看这两个代表性的国家。这是日本大的都市圈人口占比的趋势,大家看什么特点?是不断上升的,日本1.3亿人,3600万都在东京,韩国5000万人,2500万在首尔。

我们再看美国,人地关系不紧张,是不是人平均分散呢?这是美国过去几十年人口流动的趋势,大的都市区占美国人口比重不断上升,人继续往大的都市圈迁移,这个趋势是不可逆的,为什么?因为大的都市圈更节约土地,更节约资源,更有活力,这是几百年来城市的胜利。这也就是我们过去的西部造城运动,小城镇化战略注定失败的原因。

然后我们看过去这五年,中国的人口流入和流出,基本从东北西部往四大都市圈迁移。

所以判断房价就非常简单了,我们看一张图,这个指标是判断房价最重要的指标。

什么地方房价会涨?人流入的,库存低的,合肥、郑州、深圳、南京、上海,这是过去一年涨价最多的,这是2015年我提出一线房价翻一倍做的一张图。什么地方房价涨不动,库存高的,人口流出的,呼和浩特、沈阳、长春、乌鲁木齐全在这儿。

好,大家又会问,为什么北京、上海、深圳这些地方房价不到一年就翻了一倍呢?大家看这张图,这虽然是一张很普通的图,但信息量很大,将会改变大家的财富观。大家看蓝色的线是中国的广义货币供应增速,红色的线是中国的名义GDP增速。在2014、2015年中国广义货币供应增速是向上的,名义GDP向下的,这是什么概念?货币超发。所以引发了资产价格从股市到房市商品的轮动。其实过去几十年,中国的货币供应增速常年都在名义GDP上面,过去三十多年,中国一直是一个信用货币下的货币超发周期。

我给大家打一个比方,1980年万元户了不起,1980年一万块钱的购买力和财富量级相当于现在多少?大致一千万左右。80年一个很好的工人每月工资是30元,挣一万块钱需要20年,现在按照20、30万一个工人的工资,那他要挣20年,500万左右,这是跟工资比。要跟房子比就不得了了,肯定是一千万左右。

如果1980年你有一万钱,觉得了不起,你把它存银行,36年后,今年取出来,能取多少钱?5.7万。80年的1万元它的财富量级和购买力是一千万左右,你把它存银行,今天取出来是5.7万元,所以我们很多经济学家动不动讲现金为王、卖房炒股,我告诉你三十多年来的经验表明,货币超发下现金是最危险的资产配置,所以一定要做大类资产配置。不要说过去30多年提供的财富机会,过去两年能抓住就不得了了。假如说能够在2014年-2015年上半年炒股票,2015年卖了股票买房子,今年一开始你炒点螺纹钢和煤炭,你就不用来开会了,你就可以退休了。货币超发。

大家说房子涨多了,1998年商品房改革,我们2015年房价是1998年的3.5倍,我们看看广义货币供应,2015年是1998年的13.3倍,跟我们的一线房价涨的差不多,究竟是房涨多了还是货币发多了?

人继续往大的都市圈流入,现在北京、上海在控制人口,我们看一线城市是不是人口控制的问题。我们经常说北京2200万,上海2400万人,我们人多了。我们来比较北京、上海、东京、首尔,包括纽约这些大的都市区,大家可以看一下,东京的都市区的面积跟北京差不多,比北京多10%,东京3600万,比北京多1400多万。首尔的面积是北京的一半,首尔2500万人,比北京多300万,我们说我们人多,人家的人口密度比我们高多了。

原因出在哪里?这是北京的轨道交通,稀稀拉拉的。这是东京的轨道交通,东京3600万人口,人均轨道交通是北京的4倍,所以真正应该解决的不是控制人口,是我们的城市规划,公共交通供给的问题。所以我们大致做了一个测算,北京、上海,如果能够改善公共交通供给和城市规划的话,未来十年北京新增一千万人,上海新增1500万人,未来城市人口都将达到3000万。

那么,人继续往大都市圈流入,如果土地财政、用途管制短期解决不了,那么一线城市房价会怎么样?我比较担心的是,大家会看到每次房价涨之后,然后库存去化比较充分,然后土地购置面积跟不上,都将为未来埋下隐患,这是我们真正担心的,所以我们呼吁,为了促进房地产市场的持续健康发展,我们建议加大土地的供给,让人的城市化和土地的城市化能够匹配。这是对房地产的看法。

政策最大的转变,由货币的宽松进入一个中美财政的共振和改革破冰的时代。

下面讲讲汇率,我们一直讲中国汇率正在修正高估,为什么说汇率要修正高估,这个事情源起从2014年5月份美元走强,2014年5月到2015年,美元从80涨到100,大家看世界主要货币,在2014年5月份到2015年7月世界主要货币相对美元贬了多少?贬了20%。但是大家看红色的线,这是人民币,在2014年5月份到2015年的7月份,美元从80涨到100,世界主要货币相对美元贬值20%,我们可以看,人民币成为世界第二大强势货币,也就是2014到2015年,我们的汇率积累了高估压力,所以我们仍然在修正我们的高估的进程当中。

我们相信不论是货币的宽松,还是财政的刺激,都解决不了中国的问题,中国的出路在于供给侧改革。供给侧改革的五大任务,去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板,在未来大家会看到从方案准备期到落地的攻坚期。随着核心的确立,以及十九大的召开,对于新的五年,我们愿意站在乐观的一方,所以今天我们策略会的标题,叫“新五年,新机遇”! 查看全部
方正证券2017年度投资策略报告会”于12月7日-8日在杭州举行,主题为“新五年  新机遇”,方正证券首席经济学家任泽平发表主旨演讲。

以下是演讲内容:

尊敬的各位来宾、女士们,先生们,大家早上好,欢迎大家参加方正证券2017年年度策略会,我给大家报告的标题是《软着陆  业绩牛》。

这个标题表达两层意思。

第一层,站在现在往后看,对于经济,大家将会看到从2016年开始,到2018年的经济将是一个波动筑底的宏观环境,经济的快速下滑期已经结束,但是明年也不要期待复苏。我在去年最早提中国经济可能会L型探底的判断,也在今年得到了验证。这是第一个对经济的看法。

第二层,在经济需求探底、供给出清的背景下,未来半年通胀是这个市场的主要逻辑,就是涨价。所以叫业绩牛,一定要那些有真实的业绩支撑的,因为那些成长,那些故事还在一个信仰破坏的过程,未来调整充分有机会。

这是稍微对标题的一个解释,总体,乐观一点。然后给大家报告一下我们对2017年的宏观观点。

我2014年下海提出了一些观点,“新5%比旧8%好,5000点不是梦,改革牛水牛,经济L型牛市有顶部,海拔已高风大慢走,一线房价翻一倍”等等,当然这些观点都是过去时了。尔曹身与名俱灭,不废江河万古流。

展望未来,有几个判断:

站在现在往后看,大家会看到中国的经济、政策以及大类资产将会出现历史转折性的、系统性的变化,这对未来的形势判断有重大的影响。

对经济,从16年开始到17年、18年,未来相当长一段时间经济是L型,未来这段时间将会看到中国经济由一个快速下滑期进入一个L型探底期,然后叠加一些小的波动二次探底,回调的深度不深。供给从原来的产能过剩到供给出清,去库存到低谷并开始回补。由于需求触底,以及供给端的出清,所以这一轮的价格上涨,至少会持续到明年的一季度,甚至上半年,所以我们认为现在谈通缩太早,未来这个市场的主要逻辑是通胀,比如说在明年一季度,我们的PPI可能会突破3%,在3%到4%的区间,企业的盈利会非常好。明年二季度到三季度,经济有一个二次探底,我的看法跟流行的看法不太一样,我认为这次调整是对底部的确认,这是对经济的看法。

对房地产,我认为这一轮房地产调整会至少调18个月左右,所以没买房子的同志不用着急,明年下半年到后年上半年可以再去看房。我没有很多人那么悲观,大顶都出现了,我认为小周期结束了,大周期没有结束。

对政策,未来整个的政策组合会发生变化,过去八年全球放水,中国也是一个放水周期,14年、15年放水引发了股市到房市的爆涨。现在美联储加息和中国货币政策转向,标志着过去八年的货币宽松周期结束了,未来是一个财政扩张的时代。再加上核心确立,十九大的召开,对未来中国的供给侧改革,站在相对中期的角度,三年、五年,我愿意站在乐观的一方。

对大类资产,正在从原来的房市、债市向股市、商品轮动,趋势就在那里,它还将会持续一段时间。本人也是股票翻多最早的,4月份提出“春季攻势,20!”,10月以后提出按下葫芦浮起瓢,买股票防通胀。

美元还是在强势周期里面,人民币还是在修正高估,债市在调整。这是主要的观点。

然后讲一下逻辑。

2010年我所在的国研中心团队最早提出,中国经济已经告别高增长的时代,增速换挡。2014年我在这个基础上提出了产能出清,新5%比旧8%好。今年经济速度下来了,经济结构调整到一定的阶段,但是企业盈利开始改善,今年预测部分的实现。

在2015年的4月份、5月份,我们判断“中国经济大致会在2015年底-2016年初会看到一个L型的探底。”今年前三季度全是6.7%。为什么中国的经济会L型探底?第一个供给出清,第二个需求探底。

中国经济自08年金融危机以来一直在下滑,我们大致判断,是从快速下滑期进入一个缓慢的探底期。为什么做出这样一个L型的判断?第一个大家逐步确认我们从原来的产能过剩到产能出清,今年做宏观,纯宏观看宏观,在这个市场上没有话语权,因为今年前三季度全是6.7%,把微观上很多这种发生的历史转折性的变化全给抹平了,产能出清,行业集中度提高,你在6.7%GDP里看不到的。过去几年经济一直在寻底,我们的制造业一直在去产能,在今年我们看到很多的微观领域,钢铁、煤炭、化工很多产业产能得到了有效的出清,这是我们通过三十多年改革开放建立的庞大市场力量的自发出清,因为钢铁煤炭国有企业扎堆,行政化的去产能只是进一步加速了这一时点的到来。很多的行业出现了“剩者为王”,过去几年很多行业的产能都是负增长。

现在大家对供给端出清的争议越来越少,现在的争议是,第一个,现在价格一涨上去,利润一恢复,是不是产能马上就放出来了,我的看法是没有想的那么简单,产能的恢复是远远低于预期的。

我们问了一些传统行业的企业家,我说现在利润恢复了,你们是不是马上要扩大产能?这些企业家说不会,为什么?风险收益比不划算,国企高管限薪了,但是扩大产能后环保、安全事故的风险全是要他们来担,微观行为机制发生了改变。企业利润已经恢复了大半年,但我们的制造业投资一直在2%左右,只是维持正常的企业设备更新,没有新增产能出来。自从把传统行业全部界定为产能过剩产业以后,银行一直限贷,现在很多行业产能出清已经不是产能过剩,但是银行还是不给贷款。还有行政化的去产能和环保的压力,整个供给端的恢复是远远低于预期的。

14年、15年企业大宗商品暴跌,企业去产能去库存,在今年库存进入了历史的低谷。2016年初又发现房地产投资和基建起来,当需求传递到供给端,没有库存,所以大家看到了今年商品价格的暴涨,以及企业利润的改善。我们在6月份刚刚看到企业补库的迹象,完整的库存周期是三年,大家将会看到从6月份开始,这些轮补库会持续到明年的年中,所以供给端恢复是低于大家的预期的。我们可以看到一些基本金属,除了铜的库存在相对高位之外,铅锌等基本金属还是在历史的低位。

再来看房地产,大家知道今年最大的需求两个,第一个是房地产,第二个是基建。这就是宏观领域的第二个争议,第一个争议是产能供给很快会出来,我们推导了供给短期出不来。第二个争议认为这一轮经济是靠房地产带起来的,未来房地产下去经济下去。我们来看忽视了什么?我在去年预测,一线房价翻一倍,三四线涨不动。为什么会这样预测?大家看这张图,这个红色是我们的房地产投资,以前09年、12年,每一次房地产投资价格起来以后,投资增速每次都回到20%、30%以上,这次房地产回升到多少?2016年只回到6%左右,你不觉得奇怪吗?你不觉得要问一下究竟发生了什么?

实际上这一轮房地产的复苏是远远超过12年的,但投资为什么比09年、12年差很多?原因很简单,原因是因为这一轮房地产投资主要是一、二线城市带起来的,三四线有巨大的库存,他们在去库存。09、12年房地产复苏一、二、三、四线城市全起来了,所以把投资带到20%以上,这一轮主要是靠一二线城市带动,所以房地产只回升到6%左右。我们看这一轮主要是一二线城市带,三四线城市去库存。过去房地产投资从20%以上的高位回调,这个对经济的杀伤力是非常强的,但是这一轮从6%回调到2%,相对温和。大家还要看这一轮的房地产销量价格比12年好很多。

所以看到整个一二线,也包括大量的三线城市,库存去化非常充分,房地产周期18个月,涨18月,调18个月,明年房地产库存在历史的低位,你觉得房地产商会无动于衷吗?大家将会看到一二线,包括部分三线房地产补库存。

所以对这次房地产引发的二次探底,我认为不悲观,不会调的那么深,更何况我们有两个对冲,第一个补库存,第二个是中美财政的共振。

中美财政共振。先看国内,明年6.5%是法定目标,因为按照2020年翻番目标,后面四年必须年均6.52%,所以6.5%是法定目标,今年银行发了大量房贷完成经营任务,今年新增贷款60%到70%都是房贷,那么明年怎么办?我预计明年上半年,银行对于基建和PPP的放贷积极性会比现在要强,所以明年基建会得到一些改善。第二个美国的财政,特朗普有几个政策组合,基建、减税、加息、退出PPP、反移民等等,但是大家注意这些政策里面有的是他的核心利益并且是阻力最小方向,有的是阻力会比较大的,比如废除医改、反移民。什么是特朗普正的核心利益又阻力比较小,是基建!首先,谁把特朗普选上去的?铁锈州的蓝领,沉默的大多数,搞基建符合选民利益。其次,谁给了特朗普竞选资金,华尔街没有给,你看他的竞选资金里面,大量是来自于建筑商、地产大亨、制造业企业主、能源大亨,所以搞基建也符合这些人的利益。

我前段时间刚看过《特朗普自传》,特朗普是谁?用我们中国话说就是一个大的包工头,建筑商,很多人说他没有执政经验,但是他搞基建没几个人比他更擅长,每个都会干自己最擅长的。而且美国基础设施已经比中国落后了,所以非常有潜力,所以我们看好明年中美财政共振。

我们放在一个大的世界经济背景下,国际金融危机到现在已经八年了,欧洲日本在筑底,美国在复苏,印度在起飞,所以中国的L型探底在世界经济周期里也是相符的。

大家看印度是一个非常漂亮的,金字塔型,这张图是印度和中国的人口的比较,它正在复制我们90年代末2000年初的故事,主要的指标印度大致都类似我们90年代末2000年初情况。所以印度正在起飞,这些年印度对大宗商量的进口是一个很重要的增量。

所以,产能出清、去库存到历史低谷并开始补库,再加上明年春季开工旺季,所以商品价格还会继续上涨,PPI还会进一步改善。 我给大家做一个测算,今年年初PPI是负的5.3%,现在涨到正的1.2%,现在原材料购进价格指数到了68以上。最近OPEC减产协议达成,油价大涨,研究宏观的人都知道,原油是工业的血液,是通胀之母。未来这半年大家真正担心的并不是通缩,是通胀。

我们可以测算一下现在PPI是正的1.2%,大家可以测算一下,11月份PPI是多少,应该是2.6%、2.7%。再加上环比的上涨,明年一季度PPI要突破3%,往4%去的,企业盈利是继续恢复的。

这是对经济的一个大致展望。

然后讲讲房地产,过去一年毫无疑问房地产是大家讨论最多的话题,讨论多了有时候发现,把简单的问题复杂化了,房地产我们追踪了这么多年,大家记住一句话就够了,房地产长期看人口,短期看金融。

长期,我们预测房价就变得简单了,大家实际预测未来中国人往哪流动,人流入的地方房价长期看涨,人流出的地方肯定是看跌的。大家其实就是预测中国人未来往来哪儿流动,然后以此来预测中国的房价。

中国人往哪里流动?有的人说往来大城市流动,大城市机会多,但是大家说大城市有大城市的问题,空气差,交通差。大家说去小城市,小城市好,大家也会说好山、好水、好寂寞。我们的政策也是经常摇摆,一会搞小城镇战略、西北造城运动,一会又搞大都市圈战略,基本的问题过去一直没搞清楚,中国人未来往哪里流动?我们来研究下,我们研究了十几个经济体,美国、欧洲、日本等等,我们看他们的人口流动趋势,我讲两个:美国和日本。美国人地关系不紧张,美国国土面积跟中国差不多,3.2亿人,中国13.7亿,日本人地关系紧张,国土面积相当于一个半山东省,有1.3亿人,我们来看这两个代表性的国家。这是日本大的都市圈人口占比的趋势,大家看什么特点?是不断上升的,日本1.3亿人,3600万都在东京,韩国5000万人,2500万在首尔。

我们再看美国,人地关系不紧张,是不是人平均分散呢?这是美国过去几十年人口流动的趋势,大的都市区占美国人口比重不断上升,人继续往大的都市圈迁移,这个趋势是不可逆的,为什么?因为大的都市圈更节约土地,更节约资源,更有活力,这是几百年来城市的胜利。这也就是我们过去的西部造城运动,小城镇化战略注定失败的原因。

然后我们看过去这五年,中国的人口流入和流出,基本从东北西部往四大都市圈迁移。

所以判断房价就非常简单了,我们看一张图,这个指标是判断房价最重要的指标。

什么地方房价会涨?人流入的,库存低的,合肥、郑州、深圳、南京、上海,这是过去一年涨价最多的,这是2015年我提出一线房价翻一倍做的一张图。什么地方房价涨不动,库存高的,人口流出的,呼和浩特、沈阳、长春、乌鲁木齐全在这儿。

好,大家又会问,为什么北京、上海、深圳这些地方房价不到一年就翻了一倍呢?大家看这张图,这虽然是一张很普通的图,但信息量很大,将会改变大家的财富观。大家看蓝色的线是中国的广义货币供应增速,红色的线是中国的名义GDP增速。在2014、2015年中国广义货币供应增速是向上的,名义GDP向下的,这是什么概念?货币超发。所以引发了资产价格从股市到房市商品的轮动。其实过去几十年,中国的货币供应增速常年都在名义GDP上面,过去三十多年,中国一直是一个信用货币下的货币超发周期。

我给大家打一个比方,1980年万元户了不起,1980年一万块钱的购买力和财富量级相当于现在多少?大致一千万左右。80年一个很好的工人每月工资是30元,挣一万块钱需要20年,现在按照20、30万一个工人的工资,那他要挣20年,500万左右,这是跟工资比。要跟房子比就不得了了,肯定是一千万左右。

如果1980年你有一万钱,觉得了不起,你把它存银行,36年后,今年取出来,能取多少钱?5.7万。80年的1万元它的财富量级和购买力是一千万左右,你把它存银行,今天取出来是5.7万元,所以我们很多经济学家动不动讲现金为王、卖房炒股,我告诉你三十多年来的经验表明,货币超发下现金是最危险的资产配置,所以一定要做大类资产配置。不要说过去30多年提供的财富机会,过去两年能抓住就不得了了。假如说能够在2014年-2015年上半年炒股票,2015年卖了股票买房子,今年一开始你炒点螺纹钢和煤炭,你就不用来开会了,你就可以退休了。货币超发。

大家说房子涨多了,1998年商品房改革,我们2015年房价是1998年的3.5倍,我们看看广义货币供应,2015年是1998年的13.3倍,跟我们的一线房价涨的差不多,究竟是房涨多了还是货币发多了?

人继续往大的都市圈流入,现在北京、上海在控制人口,我们看一线城市是不是人口控制的问题。我们经常说北京2200万,上海2400万人,我们人多了。我们来比较北京、上海、东京、首尔,包括纽约这些大的都市区,大家可以看一下,东京的都市区的面积跟北京差不多,比北京多10%,东京3600万,比北京多1400多万。首尔的面积是北京的一半,首尔2500万人,比北京多300万,我们说我们人多,人家的人口密度比我们高多了。

原因出在哪里?这是北京的轨道交通,稀稀拉拉的。这是东京的轨道交通,东京3600万人口,人均轨道交通是北京的4倍,所以真正应该解决的不是控制人口,是我们的城市规划,公共交通供给的问题。所以我们大致做了一个测算,北京、上海,如果能够改善公共交通供给和城市规划的话,未来十年北京新增一千万人,上海新增1500万人,未来城市人口都将达到3000万。

那么,人继续往大都市圈流入,如果土地财政、用途管制短期解决不了,那么一线城市房价会怎么样?我比较担心的是,大家会看到每次房价涨之后,然后库存去化比较充分,然后土地购置面积跟不上,都将为未来埋下隐患,这是我们真正担心的,所以我们呼吁,为了促进房地产市场的持续健康发展,我们建议加大土地的供给,让人的城市化和土地的城市化能够匹配。这是对房地产的看法。

政策最大的转变,由货币的宽松进入一个中美财政的共振和改革破冰的时代。

下面讲讲汇率,我们一直讲中国汇率正在修正高估,为什么说汇率要修正高估,这个事情源起从2014年5月份美元走强,2014年5月到2015年,美元从80涨到100,大家看世界主要货币,在2014年5月份到2015年7月世界主要货币相对美元贬了多少?贬了20%。但是大家看红色的线,这是人民币,在2014年5月份到2015年的7月份,美元从80涨到100,世界主要货币相对美元贬值20%,我们可以看,人民币成为世界第二大强势货币,也就是2014到2015年,我们的汇率积累了高估压力,所以我们仍然在修正我们的高估的进程当中。

我们相信不论是货币的宽松,还是财政的刺激,都解决不了中国的问题,中国的出路在于供给侧改革。供给侧改革的五大任务,去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板,在未来大家会看到从方案准备期到落地的攻坚期。随着核心的确立,以及十九大的召开,对于新的五年,我们愿意站在乐观的一方,所以今天我们策略会的标题,叫“新五年,新机遇”!

怎么选择另一半?

微信admin 发表了文章 • 2 个评论 • 154 次浏览 • 2016-12-12 13:55 • 来自相关话题

    这是一篇教你选择最终的那个他或她的文章,而不以结婚目的选择男女友的就别看了,毕竟如果想选择‘炮友’(我至今很难体会这个词)之类的话,看看颜值和那方面功夫就好了。我不止一次的说过,爱情说透了,就是精神、物质、肉体三者的契合。三者契合度多高,决定了爱情的质量和持续性。

女人
    大多数不谙世事的女人,选择另一半会看感觉,所以但凡说到择偶“看感觉”的女人,基本上情感上的认知能力没有太高的段位,将来的感情幸福的真叫运气,未来大体会遭遇一段挫折。

    因为感觉来的容易,去的也容易,女人很可能因为男人的一个动作神态,一句话,一件小事而喜欢上,或者不喜欢上她。

    她们总结不出自己所喜欢的男子的特征,或者她们认为当这些条条框框列出后,也没用,最终那个人出现后都会改变——能改变的大部分你列出标准的女人,只能说明你其实在情感上不成熟。

    而另一些有较高认知层次的女孩,会对自己的择偶标准很清楚,譬如有多少财力,长得大致什么类型,性格大体怎么样等等。

男人

    同样对于男人也是,男人对女人的感觉简单通俗很多,大多数在于容貌,长得好看的女人,男人看到就会有感觉,至少下半身也会有感觉。长得好看的女子自然会吸引到很多男人的追求。

    但在情感认知能力上有较高段位的男人,同样不会饥不择食,除了外貌身材外,还会对女孩的声音、谈吐、打扮、气质、知识结构等诸多方面有要求。

    当这个男人跟不少外表姣好(90分+)的女孩、不同性格和类型的女人曾谈过恋爱后;有一天,会不再将女人的外表身材放在那么重要的位置——当然,我从不否认,女人的外表一定是加分的。

    而这个观点,在屌丝看来是比较难以理解的,屌丝心目中的女神,完全来自于颜值;他们很难想象一个阅尽女色的男人对于一个只是外貌长得好看,但没什么内涵,素质的女人,是连想“上她”的感觉都不会有。

    那些超越了优秀,达到了卓越的男人,他们会真正知道哪种类型的女人能跟自己长相守,陪伴自己渡过一生。
是的,那就是三观无限接近者。

    因为工作的关系,我能接触到极其庞大数量的单身男女,知道TA们的思想和行为特征;至少在上海,北京等一线城市,大多数男女们在择偶时,已经将“三观一致”放在了很重要的位置,而这在十年前,提的男女还比较少。这当然是一件好事。至少说明都市男女在择偶过程中进入理性的阶段。

    看到这里,很多人可能会说“三观一致”很空洞,具体是指哪些呢?

    好吧,告诉你:人生观、世界观、价值观就这三点

    再具体一点?
    对于朋友借钱的看法,你是怎么处理的?你的另一半又会怎么处理的?

    对待有亲朋好友从另一个城市到你所在的城市旅游,你会不会放弃工作时间去陪这些亲朋好友游玩?你的做法,跟你另一半的做法是否相同?

    你自己想过怎样的人生?譬如一个男人,如果他即使活到了不惑之年,也从来不认为自己是平凡人,所谓天降大任于斯人,是要干一番轰天动地的事情的,那么你的另一半如果只想过过小日子,小富即安的,那么你们也走不到一块。
……
    凡此种种,皆为三观。话说好像很少有文章将三观,能用一个个鲜活案例来进行阐述的。即使我上面仅仅列的三个,也很少有文章会列出。

    性格是凌驾于三观之下的,而床上的和谐甚至可以排在第二;至于一般认知较低者关心的什么兴趣爱好、生活习惯等则是可以培养的。而生活情趣自然也是非常重要的,可以列进前四;只是很多人没想过,生活情趣也取决于三观,两个三观一致的人,可能会有一些在外人看来很枯燥的生活,但TA们两人之间却觉得某件事情很有情趣。

    综上所述,对于情感质量要求较高的人;找一个拥有无限接近的三观伴侣是陪伴你一生的前提,此即为灵魂伴侣。

    而三观也分健全与否,思维也分完善与否。当你拥有70%健全三观的人,跟另一个90%健全三观的人,一开始在一起未必会匹配;如果那个70%健全三观的人没有短时间内得以成长,两人终将会有分歧。最理想的状态是:两个人的三观都接近于完善,对世间万物的看法,对看透事物的能力都趋于完善且定型。这样的三观一致,才是大道。

    那么从理论上讲,一个人一生可以遇到不止一个与你三观无限接近的人。但:
首先:即使一个各方面思维都很早熟的人,一个有极大智慧的人,当他三观趋于完善时,也往往已过而立之年。
其次:很可能下次遇到时,是十年后,对方未娶,你未嫁。结合上述那条,这个概率本不大。

     所以,你的人生中,一旦遇到一个三观与你无限接近的人,请务必珍惜与把握。她可能来的如此突然。 查看全部
    这是一篇教你选择最终的那个他或她的文章,而不以结婚目的选择男女友的就别看了,毕竟如果想选择‘炮友’(我至今很难体会这个词)之类的话,看看颜值和那方面功夫就好了。我不止一次的说过,爱情说透了,就是精神、物质、肉体三者的契合。三者契合度多高,决定了爱情的质量和持续性。

女人
    大多数不谙世事的女人,选择另一半会看感觉,所以但凡说到择偶“看感觉”的女人,基本上情感上的认知能力没有太高的段位,将来的感情幸福的真叫运气,未来大体会遭遇一段挫折。

    因为感觉来的容易,去的也容易,女人很可能因为男人的一个动作神态,一句话,一件小事而喜欢上,或者不喜欢上她。

    她们总结不出自己所喜欢的男子的特征,或者她们认为当这些条条框框列出后,也没用,最终那个人出现后都会改变——能改变的大部分你列出标准的女人,只能说明你其实在情感上不成熟。

    而另一些有较高认知层次的女孩,会对自己的择偶标准很清楚,譬如有多少财力,长得大致什么类型,性格大体怎么样等等。

男人

    同样对于男人也是,男人对女人的感觉简单通俗很多,大多数在于容貌,长得好看的女人,男人看到就会有感觉,至少下半身也会有感觉。长得好看的女子自然会吸引到很多男人的追求。

    但在情感认知能力上有较高段位的男人,同样不会饥不择食,除了外貌身材外,还会对女孩的声音、谈吐、打扮、气质、知识结构等诸多方面有要求。

    当这个男人跟不少外表姣好(90分+)的女孩、不同性格和类型的女人曾谈过恋爱后;有一天,会不再将女人的外表身材放在那么重要的位置——当然,我从不否认,女人的外表一定是加分的。

    而这个观点,在屌丝看来是比较难以理解的,屌丝心目中的女神,完全来自于颜值;他们很难想象一个阅尽女色的男人对于一个只是外貌长得好看,但没什么内涵,素质的女人,是连想“上她”的感觉都不会有。

    那些超越了优秀,达到了卓越的男人,他们会真正知道哪种类型的女人能跟自己长相守,陪伴自己渡过一生。
是的,那就是三观无限接近者。

    因为工作的关系,我能接触到极其庞大数量的单身男女,知道TA们的思想和行为特征;至少在上海,北京等一线城市,大多数男女们在择偶时,已经将“三观一致”放在了很重要的位置,而这在十年前,提的男女还比较少。这当然是一件好事。至少说明都市男女在择偶过程中进入理性的阶段。

    看到这里,很多人可能会说“三观一致”很空洞,具体是指哪些呢?

    好吧,告诉你:人生观、世界观、价值观就这三点

    再具体一点?
    对于朋友借钱的看法,你是怎么处理的?你的另一半又会怎么处理的?

    对待有亲朋好友从另一个城市到你所在的城市旅游,你会不会放弃工作时间去陪这些亲朋好友游玩?你的做法,跟你另一半的做法是否相同?

    你自己想过怎样的人生?譬如一个男人,如果他即使活到了不惑之年,也从来不认为自己是平凡人,所谓天降大任于斯人,是要干一番轰天动地的事情的,那么你的另一半如果只想过过小日子,小富即安的,那么你们也走不到一块。
……
    凡此种种,皆为三观。话说好像很少有文章将三观,能用一个个鲜活案例来进行阐述的。即使我上面仅仅列的三个,也很少有文章会列出。

    性格是凌驾于三观之下的,而床上的和谐甚至可以排在第二;至于一般认知较低者关心的什么兴趣爱好、生活习惯等则是可以培养的。而生活情趣自然也是非常重要的,可以列进前四;只是很多人没想过,生活情趣也取决于三观,两个三观一致的人,可能会有一些在外人看来很枯燥的生活,但TA们两人之间却觉得某件事情很有情趣。

    综上所述,对于情感质量要求较高的人;找一个拥有无限接近的三观伴侣是陪伴你一生的前提,此即为灵魂伴侣。

    而三观也分健全与否,思维也分完善与否。当你拥有70%健全三观的人,跟另一个90%健全三观的人,一开始在一起未必会匹配;如果那个70%健全三观的人没有短时间内得以成长,两人终将会有分歧。最理想的状态是:两个人的三观都接近于完善,对世间万物的看法,对看透事物的能力都趋于完善且定型。这样的三观一致,才是大道。

    那么从理论上讲,一个人一生可以遇到不止一个与你三观无限接近的人。但:
首先:即使一个各方面思维都很早熟的人,一个有极大智慧的人,当他三观趋于完善时,也往往已过而立之年。
其次:很可能下次遇到时,是十年后,对方未娶,你未嫁。结合上述那条,这个概率本不大。

     所以,你的人生中,一旦遇到一个三观与你无限接近的人,请务必珍惜与把握。她可能来的如此突然。