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有一种职场现象,叫做“螃蟹效应”

admin 发表了文章 • 0 个评论 • 102 次浏览 • 2016-12-12 15:53 • 来自相关话题

动物学家曾做过一个试验:如果把螃蟹放到不高的水池里时,单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来,但是如果放上很多螃蟹,它们就会叠罗汉,总有一个在上边,一个在下边,这时底下的螃蟹会拼命爬出来,并且开始拉上面螃蟹的腿,结果谁也爬不高。

同样,钓过螃蟹的人或许都知道,竹篓中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时,每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄,当一只螃蟹爬到篓口时,其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它,最终把它拖到下层,由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复,无一只螃蟹能够成功“突围”。

“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中,不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念,其主要特点表现在:组织成员目光短浅,只关注个人利益,而忽视团队利益;只顾眼前利益,而忽视持久利益,相互拆台,进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力,如此,便会出现1+1<2,而且随着“1”增加到N个,最终的能量“和数”会远小于N,使团队失去生命力,企业做不强。

被“钳”住的门店业绩

李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一,店员众多,位置优越,但药店的经营效益却不容乐观,而且更要命的是人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭,总部为此感到忧心忡忡。于是,有着多年门店管理经验的李超“临危受命”,被空降过来开展“整风运动”。甫一上任,他就进行了全方位的“调查摸底”工作,经分析,李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱,也不是药店的制度缺失,而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久,李超准备推行一项社区用药需求调查活动,要求每个柜组草拟方案。经过比对,最终他采用了A柜组提交的方案,并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是,除了A柜组之外,其他柜组都软磨硬泡,以各种理由抵制该方案的实施。

李超为此很纳闷,为什么大家都不愿意配合工作?甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”?经多方了解,他才终于明白。原来,大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”,获得更多的劳动薪酬,于是才出现了“你方搭台,我便拆台”的“明争暗斗”,谁也不愿意看到对方“平步青云”,跑到自己的头上去。

都是“螃蟹心理”惹的祸

“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中,李超所负责的团队,正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”,才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为,这样的“内耗”,不仅会削弱团队的战斗力,而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹,或者认知不够,那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。

一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例,其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同,并有潜在的抵触心理,其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生,因此工作难以协调配合,“拆台行为”由此引发。

二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点,并以各种理由抵制正确观点的实施,会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议,由于不能被及时执行,药店将付出很大代价。

三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员,当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作,他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店,“人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”,正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失,必须警惕。






三招甩掉“螃蟹心理”
打造团结协作的企业文化

店员之间彼此“拆台”,互不配合工作,说到底是企业文化的缺失造成的,也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围,使得团队成员放弃个人成见,以企业利益为重。因此,当你的团队出现“螃蟹心理”的时候,你的当务之急就是及时干预,着手打造团结协作的企业文化,培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等,使得店员最终明白:“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撑,有了相互支撑,才可能形成协作,使团队形成一种合力,使自己的价值得到最大限度的发挥。

树立统一的企业发展目标

目标相同,脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致,就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是,在很多门店中,管理者要么没有制定详尽的企业发展目标,要么是制定了但没有对店员公布(或误认为企业的发展目标是领导是事情,和店员无关)。这是企业管理的大忌。所谓“创业难,守业更难”,因为在创业早期团队有明确的远景目标,团队成员的目标能达成一致,形成合力,获得成功。而在守业期,则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面,大家会为了各自的利益相互牵制。因此,只有树立了明确的企业发展目标,并让每个店员知道这个目标,才能使得他们减少“窝里斗”。

让权力和责任实现对等

你的团队里为什会出现“螃蟹效应”?你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来?

究其原因是:责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小,履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成,有多大的权力就应该负多大的责任,应该让你的团队成员把权力视作一种责任,而不是地位的象征。谁爬到前面,谁就要有能力和有责任引领团队走出困境,这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后,却不想承担引领者的责任,其他的“螃蟹”是不会信服的,这样他们必然拖其后腿,让其爬不上去。 查看全部
动物学家曾做过一个试验:如果把螃蟹放到不高的水池里时,单个螃蟹大都能凭着自己的本事爬出来,但是如果放上很多螃蟹,它们就会叠罗汉,总有一个在上边,一个在下边,这时底下的螃蟹会拼命爬出来,并且开始拉上面螃蟹的腿,结果谁也爬不高。

同样,钓过螃蟹的人或许都知道,竹篓中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时,每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄,当一只螃蟹爬到篓口时,其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它,最终把它拖到下层,由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复,无一只螃蟹能够成功“突围”。

“螃蟹效应”反映了一种很特殊的职场现象。在我们的团队中,不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成自然的小团体利益或价值观念,其主要特点表现在:组织成员目光短浅,只关注个人利益,而忽视团队利益;只顾眼前利益,而忽视持久利益,相互拆台,进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力,如此,便会出现1+1<2,而且随着“1”增加到N个,最终的能量“和数”会远小于N,使团队失去生命力,企业做不强。

被“钳”住的门店业绩

李超是一名新上任的药店“掌门人”。该门店是公司旗下规模较大的分店之一,店员众多,位置优越,但药店的经营效益却不容乐观,而且更要命的是人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭,总部为此感到忧心忡忡。于是,有着多年门店管理经验的李超“临危受命”,被空降过来开展“整风运动”。甫一上任,他就进行了全方位的“调查摸底”工作,经分析,李超发现团队绩效下降的根本原因不是店员的能力弱,也不是药店的制度缺失,而是由于店员之间的彼此“拆台”、互不配合行为造成的。比如前不久,李超准备推行一项社区用药需求调查活动,要求每个柜组草拟方案。经过比对,最终他采用了A柜组提交的方案,并要求其他柜组执行同一方案。然而出现的结果却是,除了A柜组之外,其他柜组都软磨硬泡,以各种理由抵制该方案的实施。

李超为此很纳闷,为什么大家都不愿意配合工作?甚至还对那些提合理化建议的部门或个人“同仇敌忾”?经多方了解,他才终于明白。原来,大家不配合的原因是因为害怕A柜组因此而“脱颖而出”,获得更多的劳动薪酬,于是才出现了“你方搭台,我便拆台”的“明争暗斗”,谁也不愿意看到对方“平步青云”,跑到自己的头上去。

都是“螃蟹心理”惹的祸

“螃蟹心理”对药店管理的负面影响客观存在。案例中,李超所负责的团队,正是因为团队成员之间有这种“螃蟹心理”,才最终造成了柜组之间的相互不配合、甚至“拆台”的行为,这样的“内耗”,不仅会削弱团队的战斗力,而且会使团队成员之间的关系变得脆弱而紧张。如果管理者对该现象熟视无睹,或者认知不够,那么很可能会给自己的团队带进“进退维谷”的危险境地。

一是造成团队成员之间的对立。以本案例为例,其他柜组之所以对A组的合理化建议不能认同,并有潜在的抵触心理,其根本原因是利益的对立造成了“谁也不愿意看到对方平步青云”心理的产生,因此工作难以协调配合,“拆台行为”由此引发。

二是降低了团队成员的执行力。因为不愿意认同别人的工作建议或者其他观点,并以各种理由抵制正确观点的实施,会给企业目标或任务的执行带来巨大阻力。如果是一项好的建议,由于不能被及时执行,药店将付出很大代价。

三是造成高级人才的流失。但凡那些有学识、有经验、有能力的店员,当然不愿意在一个相互“拆台”、相互抵触的门店环境中工作,他们会因为不满意这样的工作环境而选择义无返顾地跳槽。如案例中李超所执掌的门店,“人员流动性非常大,一些重要岗位的店员走马灯似地更迭”,正是由于人才对于工作环境的不满而造成流失,必须警惕。

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三招甩掉“螃蟹心理”
打造团结协作的企业文化

店员之间彼此“拆台”,互不配合工作,说到底是企业文化的缺失造成的,也就是说管理者未能建设良好的“团结协作”氛围,使得团队成员放弃个人成见,以企业利益为重。因此,当你的团队出现“螃蟹心理”的时候,你的当务之急就是及时干预,着手打造团结协作的企业文化,培养店员的协作精神。管理者可以通过各种方式的培训、室外拓展训练等,使得店员最终明白:“人”字一撇一捺,靠得就是相互支撑,有了相互支撑,才可能形成协作,使团队形成一种合力,使自己的价值得到最大限度的发挥。

树立统一的企业发展目标

目标相同,脚步才会一致。如果店员之间所坚持的企业发展目标不一致,就很容易出现“踏错步”的情况。遗憾的是,在很多门店中,管理者要么没有制定详尽的企业发展目标,要么是制定了但没有对店员公布(或误认为企业的发展目标是领导是事情,和店员无关)。这是企业管理的大忌。所谓“创业难,守业更难”,因为在创业早期团队有明确的远景目标,团队成员的目标能达成一致,形成合力,获得成功。而在守业期,则会因为缺少相同的企业发展目标而形成“窝里斗”的局面,大家会为了各自的利益相互牵制。因此,只有树立了明确的企业发展目标,并让每个店员知道这个目标,才能使得他们减少“窝里斗”。

让权力和责任实现对等

你的团队里为什会出现“螃蟹效应”?你的店员为什么不能“容忍”身边的“同事”先“爬”出来?

究其原因是:责任和义务的不对等造成的。行使权利只嫌小,履行义务只嫌重。权力与责任相辅相成,有多大的权力就应该负多大的责任,应该让你的团队成员把权力视作一种责任,而不是地位的象征。谁爬到前面,谁就要有能力和有责任引领团队走出困境,这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。如果其中一位员工爬出篓子后,却不想承担引领者的责任,其他的“螃蟹”是不会信服的,这样他们必然拖其后腿,让其爬不上去。

一线经理如何从管理自我到管理他人?

admin 发表了文章 • 0 个评论 • 92 次浏览 • 2016-12-12 15:51 • 来自相关话题

当人们被提升到第一个领导岗位时,他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工,他们的努力得到了认可和回报,有理由为此庆祝,他们打电话给家人,在最好的酒店聚餐庆祝,信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。

实际上,第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变,即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变,但从他们的行为表现来看,在心理上还是很不适应,典型的表现是,他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

例如,一位投资银行的经理,可能亲自组织一项复杂的交易,而不是支持下属去做,他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。另一种情况是,当他们对下属的工作方法感到不满时,便亲自去做,这在无形中产生了与下属的竞争。在这个阶段,放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责,是一件非常困难的事。

在一个以知识工作者为主的公司,这种转变尤其重要。今天,一名年仅22岁的网络公司员工,明天就可能成为一个公司的首席执行官。他不需要等30年才能爬到公司高层,也许仅仅需要5-10年(甚至更短的时间)就可以准备就绪。

另外,知识型公司里的初任经理对公司产出(在成本效率和收入增长方面)有很大影响。如果他们仍然像个人贡献者那样工作,其影响力就会大大降低。因此,公司仅仅在口头上说这一阶段有多么重要是远远不够的,还必须采取切实的行动。为了帮助领导者成功实现转型,他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求,以及如何实现转变。

首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。

个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高

通过互联网和其他方式,一线员工获得了令人难以想象的大量信息,他们有很大的自由空间去创新,影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念,员工们不会利用(或聪明地利用)这种自由。

依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横,经理们不可能调动员工的积极性,创造组织的最佳业绩。通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了。今天,员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息,希望可以参与到决策制定的过程中。同时,他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说,在完成任务的过程中,他们既需要指导也需要自由。

一线经理需要顺应这些新的形势。当然这并不容易,因为他们大多是业务出身,擅长利用专业技能完成任务,但并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望。他们缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验。

如何弥补人际关系的缺陷呢?他们首先需要认识到第一层级领导工作的特点,这将有助于他们提升这方面的能力,释放团队员工的最大潜能。

初任经理的三项重要工作

我们发现,转型可以概括为以下三个方面:

界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

以下逐项阐释这次转型的关键能力。

界定和布置工作

工作设计和授权通常不是培训的重点,公司认为这是管理者天生固有的技能,或是很容易掌握的技能。公司也许认为分工会自然产生(销售人员懂得地理,生产人员熟知制造流程),根据这些自然分工布置工作。尽管由于工作的差异看起来容易分配工作,但也需要准确判断,特别是当一线员工感到工作超量或者与上级失去联系时。

人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素,使员工感到他们有太多的活要干,但没有人告诉他们如何做好。一线经理如果知道如何有效设计工作,就可以消除员工的不良感受,使他们积极地面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作,自己的专长得以发挥,能力得以提升,职业发展更有前景。

遗憾的是,许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通,结果在工作设计和安排时跌了跟头。只有通过有效沟通,一线经理才能很好地理解部门的工作要求,合理布置工作,使得人岗匹配,任务得以及时、高效地完成。

对一线经理来说,听取直接上级的意见当然重要,但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。例如,销售经理如果清楚地知道客户想要什么产品和服务,他的工作就会更加有效,可以据此来布置下属的工作,有效地满足客户的需求。

当然,沟通需要占用很多时间,很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面,而不愿意花时间与人沟通,这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做哪些工作,谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务,新任经理在心理上难以接受。

通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时,他们才会迈出这一步。经理岗位要求公司提供相应的培训和指导,帮助他们掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励,以及教练辅导他们的下属。

新任经理人还必须学会知人善任,选拔合适的人做合适的事。这似乎学起来很容易,但他们很快就会发现,找到能够做事的人容易,价值观、习惯与公司吻合却很难。大多数人辞职或者被解雇,主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应,只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能。经理们如果能够敏锐地意识到,并且雇用那些与公司风格和价值观相适应的员工,就可以极大地提高他们工作的有效性。

提高下属的胜任能力

领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大。当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时,这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。

以下是一些显著的迹象:

把下属提出的问题看成是障碍。

补救下属的工作失误,而不是教会他们如何正确去做。

拒绝与下属分享成功,对他们的问题和失败避而远之。

要帮助员工就要关注他们,看他们在做什么,如何做的,这需要投入大量的时间和精力。经理既需要定期与员工沟通,也需要密切关注工作流程的执行情况。他们要询问是什么阻碍了工作完成,什么促进了工作完成。

监督是一项主动而非被动的工作,仅仅动笔记录是不够的,当结果与期望一致时,就应当给予员工适时的鼓励,比如,在员工肩头轻轻一拍表示肯定,同时给予积极的反馈意见;当结果令人失望时,应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训,以及要求增加更多资源支持等措施,让工作回到良性发展的轨道。

也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开,被动回应员工提出的问题,而是一种积极的态度,从言语到行动,都显示他是一位平易近人的领导,让员工喜欢与之亲近,并随时可以找到他。这与其说是一种技能,不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时,他们才会在行动和感情上做到平易近人。

建立人际关系

这项变化主要是基于价值观的转变。尽管建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些技巧,但主要还是取决于价值观。作为个人贡献者,建立人际关系常常不是最重要的。近年来,互联网等因素给个人贡献者的工作带来了更大的独立性,即使要求他们团队协作,他们的工作仍然有很大的自由度。

但是,管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。这项转变对经理而言常常比较困难:一方面是作为个人贡献者时,他们可能没有学会构建人际关系,另一方面是他们的公司文化可能没有对此给予足够的支持。

在一些公司中,建立关系有拉帮结派之嫌,让人想到拍马屁和其他公司政治。克服这类障碍需要管理者们的共同努力以及上级领导的精心指导。

此外,经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司(包括所有层级的上司)——首先换位思考,从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系,也将获得他身后的资源、信息等支持,从而与全公司的管理资源联系起来,理解公司是如何运作的。

直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系,而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责(反之亦然)。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者,一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求,经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系,通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息,或者就某些问题向其提出警告,是一件需要在认识上重新调整的事情。 查看全部
当人们被提升到第一个领导岗位时,他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工,他们的努力得到了认可和回报,有理由为此庆祝,他们打电话给家人,在最好的酒店聚餐庆祝,信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。

实际上,第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变,即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变,但从他们的行为表现来看,在心理上还是很不适应,典型的表现是,他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

例如,一位投资银行的经理,可能亲自组织一项复杂的交易,而不是支持下属去做,他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。另一种情况是,当他们对下属的工作方法感到不满时,便亲自去做,这在无形中产生了与下属的竞争。在这个阶段,放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责,是一件非常困难的事。

在一个以知识工作者为主的公司,这种转变尤其重要。今天,一名年仅22岁的网络公司员工,明天就可能成为一个公司的首席执行官。他不需要等30年才能爬到公司高层,也许仅仅需要5-10年(甚至更短的时间)就可以准备就绪。

另外,知识型公司里的初任经理对公司产出(在成本效率和收入增长方面)有很大影响。如果他们仍然像个人贡献者那样工作,其影响力就会大大降低。因此,公司仅仅在口头上说这一阶段有多么重要是远远不够的,还必须采取切实的行动。为了帮助领导者成功实现转型,他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求,以及如何实现转变。

首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。

个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高

通过互联网和其他方式,一线员工获得了令人难以想象的大量信息,他们有很大的自由空间去创新,影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念,员工们不会利用(或聪明地利用)这种自由。

依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横,经理们不可能调动员工的积极性,创造组织的最佳业绩。通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了。今天,员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息,希望可以参与到决策制定的过程中。同时,他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说,在完成任务的过程中,他们既需要指导也需要自由。

一线经理需要顺应这些新的形势。当然这并不容易,因为他们大多是业务出身,擅长利用专业技能完成任务,但并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望。他们缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验。

如何弥补人际关系的缺陷呢?他们首先需要认识到第一层级领导工作的特点,这将有助于他们提升这方面的能力,释放团队员工的最大潜能。

初任经理的三项重要工作

我们发现,转型可以概括为以下三个方面:

界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

以下逐项阐释这次转型的关键能力。

界定和布置工作

工作设计和授权通常不是培训的重点,公司认为这是管理者天生固有的技能,或是很容易掌握的技能。公司也许认为分工会自然产生(销售人员懂得地理,生产人员熟知制造流程),根据这些自然分工布置工作。尽管由于工作的差异看起来容易分配工作,但也需要准确判断,特别是当一线员工感到工作超量或者与上级失去联系时。

人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素,使员工感到他们有太多的活要干,但没有人告诉他们如何做好。一线经理如果知道如何有效设计工作,就可以消除员工的不良感受,使他们积极地面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作,自己的专长得以发挥,能力得以提升,职业发展更有前景。

遗憾的是,许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通,结果在工作设计和安排时跌了跟头。只有通过有效沟通,一线经理才能很好地理解部门的工作要求,合理布置工作,使得人岗匹配,任务得以及时、高效地完成。

对一线经理来说,听取直接上级的意见当然重要,但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。例如,销售经理如果清楚地知道客户想要什么产品和服务,他的工作就会更加有效,可以据此来布置下属的工作,有效地满足客户的需求。

当然,沟通需要占用很多时间,很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面,而不愿意花时间与人沟通,这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做哪些工作,谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务,新任经理在心理上难以接受。

通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时,他们才会迈出这一步。经理岗位要求公司提供相应的培训和指导,帮助他们掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励,以及教练辅导他们的下属。

新任经理人还必须学会知人善任,选拔合适的人做合适的事。这似乎学起来很容易,但他们很快就会发现,找到能够做事的人容易,价值观、习惯与公司吻合却很难。大多数人辞职或者被解雇,主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应,只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能。经理们如果能够敏锐地意识到,并且雇用那些与公司风格和价值观相适应的员工,就可以极大地提高他们工作的有效性。

提高下属的胜任能力

领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大。当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时,这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。

以下是一些显著的迹象:

把下属提出的问题看成是障碍。

补救下属的工作失误,而不是教会他们如何正确去做。

拒绝与下属分享成功,对他们的问题和失败避而远之。

要帮助员工就要关注他们,看他们在做什么,如何做的,这需要投入大量的时间和精力。经理既需要定期与员工沟通,也需要密切关注工作流程的执行情况。他们要询问是什么阻碍了工作完成,什么促进了工作完成。

监督是一项主动而非被动的工作,仅仅动笔记录是不够的,当结果与期望一致时,就应当给予员工适时的鼓励,比如,在员工肩头轻轻一拍表示肯定,同时给予积极的反馈意见;当结果令人失望时,应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训,以及要求增加更多资源支持等措施,让工作回到良性发展的轨道。

也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开,被动回应员工提出的问题,而是一种积极的态度,从言语到行动,都显示他是一位平易近人的领导,让员工喜欢与之亲近,并随时可以找到他。这与其说是一种技能,不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时,他们才会在行动和感情上做到平易近人。

建立人际关系

这项变化主要是基于价值观的转变。尽管建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些技巧,但主要还是取决于价值观。作为个人贡献者,建立人际关系常常不是最重要的。近年来,互联网等因素给个人贡献者的工作带来了更大的独立性,即使要求他们团队协作,他们的工作仍然有很大的自由度。

但是,管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。这项转变对经理而言常常比较困难:一方面是作为个人贡献者时,他们可能没有学会构建人际关系,另一方面是他们的公司文化可能没有对此给予足够的支持。

在一些公司中,建立关系有拉帮结派之嫌,让人想到拍马屁和其他公司政治。克服这类障碍需要管理者们的共同努力以及上级领导的精心指导。

此外,经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司(包括所有层级的上司)——首先换位思考,从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系,也将获得他身后的资源、信息等支持,从而与全公司的管理资源联系起来,理解公司是如何运作的。

直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系,而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责(反之亦然)。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者,一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求,经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系,通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息,或者就某些问题向其提出警告,是一件需要在认识上重新调整的事情。

如何通过有效授权分配工作任务?

admin 发表了文章 • 0 个评论 • 103 次浏览 • 2016-12-12 15:49 • 来自相关话题

工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。

人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。我辞去原来公司的职位,自己就出来创业了。

第一次觉得自己成长得特别快速的时候,是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。

创业的艰难不是三言两语就可以说完的。公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:我身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会于员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。

如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说"惊喜"了,大部分时候只要不给你"惊吓",就已经是非常难得。

当一个创业者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去,是一个领导者该学的第一步。

刚开始之前,在给下属交办工作前,内心往往是惶恐的,总是担心下属完成不好,然后把事情搞砸,责任就会落到自己身上。觉得下属的办事效率不佳,会拖垮公司整体业绩,而且还要一一指导,还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题,形成自己焦虑的心理,以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。

下属做不好怎么办?

首先,我们都知道,下属做不好的话会产生以下的问题:

下属做不好,可能会延误交付时间(deadline);

下属做不好,可能需要我重做一遍;

我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。

如果把问题开始分解,解决办法也就开始清晰:

如果怕延误交付时间,给下属设定的交付时间比实际时间提前几天;

如果下属做不好可能需要自己重做,那就当作培养和锻炼下属的能力吧,反正你以前也没带过下属,以前你也是业务的一把好手,就当这个工作仍是自己做的;

沟通是一个负责的问题,明确告诉对方,你期待收到的交付物是什么,给对方展示一个案例,并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意,复述一遍很重要,很多时候对方以为听懂了,实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西,这时候不会有太大的偏离。

这时候问题又来了:把工作交待下去之后,时刻担心对方做不好怎么办?

强加干预,这样打乱了对方节奏,而且容易造成双方的不信任感;不过问吧,如何把握下属的工作进度以及把控工作质量?

这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务,可以设定为双方每天一对一沟通一下进度,询问对方有没有碰到困难,需要什么资源支持,有没有什么信息需要进一步深入了解等等,这样既不过分干预,又能即时了解项目进度,保证项目进展的方向正确和质量可控。

待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后,监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。

那么,哪些工作适合交办出去,哪些不适合?

首先,最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情;其次,主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作;如果双方都不擅长,更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。

不适合交办给下属的工作有这么几种:

陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力,而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中,一起去完成这项工作,在做的过程中循序渐进的学习,这样就可以避免不能按时完成工作内容。

非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”,该部门定能成为常胜军。 如果是个人,实践以上“非紧急重要事项”,则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延,反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。

这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候,我自己就在反思,我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行,而是如果对公司而言非常重要的事情,并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话,重视程度上一定是出了问题的。

总之,把工作交办给下属的过程,其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做,做砸了是学习,做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络,他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing,在交办这件事情上,也是如此。 查看全部
工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。

人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。我辞去原来公司的职位,自己就出来创业了。

第一次觉得自己成长得特别快速的时候,是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。

创业的艰难不是三言两语就可以说完的。公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:我身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会于员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。

如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说"惊喜"了,大部分时候只要不给你"惊吓",就已经是非常难得。

当一个创业者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去,是一个领导者该学的第一步。

刚开始之前,在给下属交办工作前,内心往往是惶恐的,总是担心下属完成不好,然后把事情搞砸,责任就会落到自己身上。觉得下属的办事效率不佳,会拖垮公司整体业绩,而且还要一一指导,还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题,形成自己焦虑的心理,以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。

下属做不好怎么办?

首先,我们都知道,下属做不好的话会产生以下的问题:

下属做不好,可能会延误交付时间(deadline);

下属做不好,可能需要我重做一遍;

我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。

如果把问题开始分解,解决办法也就开始清晰:

如果怕延误交付时间,给下属设定的交付时间比实际时间提前几天;

如果下属做不好可能需要自己重做,那就当作培养和锻炼下属的能力吧,反正你以前也没带过下属,以前你也是业务的一把好手,就当这个工作仍是自己做的;

沟通是一个负责的问题,明确告诉对方,你期待收到的交付物是什么,给对方展示一个案例,并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意,复述一遍很重要,很多时候对方以为听懂了,实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西,这时候不会有太大的偏离。

这时候问题又来了:把工作交待下去之后,时刻担心对方做不好怎么办?

强加干预,这样打乱了对方节奏,而且容易造成双方的不信任感;不过问吧,如何把握下属的工作进度以及把控工作质量?

这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务,可以设定为双方每天一对一沟通一下进度,询问对方有没有碰到困难,需要什么资源支持,有没有什么信息需要进一步深入了解等等,这样既不过分干预,又能即时了解项目进度,保证项目进展的方向正确和质量可控。

待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后,监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。

那么,哪些工作适合交办出去,哪些不适合?

首先,最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情;其次,主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作;如果双方都不擅长,更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。

不适合交办给下属的工作有这么几种:

陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力,而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中,一起去完成这项工作,在做的过程中循序渐进的学习,这样就可以避免不能按时完成工作内容。

非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”,该部门定能成为常胜军。 如果是个人,实践以上“非紧急重要事项”,则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延,反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。

这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候,我自己就在反思,我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行,而是如果对公司而言非常重要的事情,并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话,重视程度上一定是出了问题的。

总之,把工作交办给下属的过程,其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做,做砸了是学习,做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络,他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing,在交办这件事情上,也是如此。

如何进行多项目进度管理?

admin 发表了文章 • 0 个评论 • 96 次浏览 • 2016-12-12 15:46 • 来自相关话题

一、先从项目经理的角度分析下这个问题:
高效项目管理的几个要点:

1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周,明确的子任务目标、时间点、交付物。

3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源,但是不能保障资源的有效投入,这个是项目不能推进的非常重要的原因。

4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到,建议看看。

5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度,并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

配套硬件:

1、规范化和流程化:为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦,但是一旦建立了有效的流程和规范,对将来复制成功的项目有很大的好处,能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合,文档手册工作及早入手。

2、按照配置管理规范,从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作,减少人工干预环节。

软件条件:

1、有效沟通:确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人,往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

2、能力培训:对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人,团队的成员如果拿到不能胜任的工作,容易磨洋工,也感受不到成就感,所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入,在项目团队中,一人跨多个项目的情况一定不要多,否则项目效率会低下。

多项目同时进行还要分清项目的主次,抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险,提前想清楚应对措施。
 
二、从项目成员的角度分析:
对于项目团队成员来讲,如果同时有多个项目并行,要学会管理自己的时间。


比如软件开发类的多项目并行,每个项目所处阶段可能不尽相同,有的在需求阶段,有的在设计阶段,有的已经提交了测试在修改BUG,有的在维护代码,总的来讲就是掌握自己的生物钟,规律工作时间,分配合适的工作。 

1、掌握好自己一天的生物钟,什么时间是最有创造性,什么时间最有效率,什么时候容易疲劳,然后把工作分配好。

2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要,被打断之后再重新捡起来比较困难,要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流,尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事,比如下午4点之后下班之前。

4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

5、不要相信你的记忆力,把做完的工作一个一个记下来,如果可能,记下来你当时的考虑。

比如同时有两个设计活在做,经常需要切换思路,很容易出错,写下来每个要点,在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用,比如代码维护。

6、思考不同的项目有没有共性,如果有共性,提炼出可复用的部分,独立成可复用模块。

7、工作分优先级,按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序,如何排序根据任务情况自己考虑定,总之,80%的时间应该做重要的事情,20%的时间来做其他或者紧急的事,别本末倒置了。

判断重要与否要看对项目整体的贡献,而非对个人自身是否重要,所以又回到开头的那句:确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 查看全部
一、先从项目经理的角度分析下这个问题:
高效项目管理的几个要点:

1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周,明确的子任务目标、时间点、交付物。

3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源,但是不能保障资源的有效投入,这个是项目不能推进的非常重要的原因。

4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到,建议看看。

5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度,并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

配套硬件:

1、规范化和流程化:为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦,但是一旦建立了有效的流程和规范,对将来复制成功的项目有很大的好处,能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合,文档手册工作及早入手。

2、按照配置管理规范,从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作,减少人工干预环节。

软件条件:

1、有效沟通:确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人,往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

2、能力培训:对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人,团队的成员如果拿到不能胜任的工作,容易磨洋工,也感受不到成就感,所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入,在项目团队中,一人跨多个项目的情况一定不要多,否则项目效率会低下。

多项目同时进行还要分清项目的主次,抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险,提前想清楚应对措施。
 
二、从项目成员的角度分析:
对于项目团队成员来讲,如果同时有多个项目并行,要学会管理自己的时间。


比如软件开发类的多项目并行,每个项目所处阶段可能不尽相同,有的在需求阶段,有的在设计阶段,有的已经提交了测试在修改BUG,有的在维护代码,总的来讲就是掌握自己的生物钟,规律工作时间,分配合适的工作。 

1、掌握好自己一天的生物钟,什么时间是最有创造性,什么时间最有效率,什么时候容易疲劳,然后把工作分配好。

2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要,被打断之后再重新捡起来比较困难,要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流,尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事,比如下午4点之后下班之前。

4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

5、不要相信你的记忆力,把做完的工作一个一个记下来,如果可能,记下来你当时的考虑。

比如同时有两个设计活在做,经常需要切换思路,很容易出错,写下来每个要点,在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用,比如代码维护。

6、思考不同的项目有没有共性,如果有共性,提炼出可复用的部分,独立成可复用模块。

7、工作分优先级,按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序,如何排序根据任务情况自己考虑定,总之,80%的时间应该做重要的事情,20%的时间来做其他或者紧急的事,别本末倒置了。

判断重要与否要看对项目整体的贡献,而非对个人自身是否重要,所以又回到开头的那句:确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。